賽思互動：初次上線CRM的企業如何将系統用起來、用好？

【1】分步驟的加深應用

企業上線crm的初期，其中的很多銷售同僚之前是沒有用過系統的，而其實從熟悉系統再到熟悉通過系統去開展業務是2個階段；

是以建議不要期望一蹴而就的完整上線crm銷售管理系統，而是分步來走，先讓大家把系統用起來，關聯幾個必要的業務環節，先做最基本的管控要求，然後一個緩沖期後（1個月或1個季度），大家養成了使用crm系統的習慣，再結合業務細化落實管理要求。

【2】關于上文提到的必要的業務環節和基本管控要求

如何讓銷售同僚必須又比較少抵觸的開始使用系統？建議将一頭一尾幾個點先用起來；首先就是源頭，客戶的領取、配置設定、回收機制、報備、撞單判客；接着是結尾，業績的輸出統計、報帳等和收入相關的事項。

企業在初期推廣系統時隻要嚴格規定上述事項以系統為準，銷售們就一定會去用這個平台，而隻有習慣去用了，未來逐漸的細化功能，才能讓他們感受到能給他們帶來的好處和價值，漸進的加深應用。

【3】層層review和縱向打通的管理機制

企業會問到底怎麼去規範銷售是否使用系統，是否要專門安排一個“監督員”？

其實不應該是監督銷售是否使用系統，而是以系統輸出資料為導向，以review業績資料為抓手，反向督促用好系統，輸出及時準确的資料；

舉例每周一下午營銷vp需要拿到全國幾個大區幾條事業線的業績資料，那周一上午各區營銷總監就會從系統中通過review一線銷售leader的方式確定自己要送出的資料是準确的，而一線銷售leader會在周日之前通過review銷售的方式確定每個銷售每個單子的資料是準确的，然後每個銷售在周六就會提前把自己的系統資料檢查一遍是否準确，而且為了避免事後補救，在每周每天的日常使用中就會貫徹公司的規範。

當然除了樹狀層層的review，還有縱向一條線穿到底的穿透，營銷vp可能會直接看一個他關注的項目，發現裡面基本資訊不全，跟進動作不規範，批評上幾次，大家也就會注意了。

【4】社交及協同屬性的應用

首先是強關聯的協同，舉例銷售跨部門申請公司的技術資源支援的時候，必須通過填寫一張資源申請單并走相應的流程，跨部門的上司會根據這個申請單，以及系統中本身客戶資訊是否完整準确去判斷是否投入資源，那對應銷售就一定會将系統資料弄好，因為不然他就申請不到資源；

然後是社交的弱關聯，新人入職的介紹，簽單的喜報，對于知識的總結分享，上司需要關注并且互動，其實一線的銷售發現上司會看，能得到鼓勵，自然更願意去做。

【5】相對完整的業務流

有些企業會說，我們有了erp系統，或者我們有自己的财務系統，訂單／回款就不在crm系統上展現了；

其實我們的建議是盡量在crm中呈現完整的ltc流程，當然具體的訂單流程和财務管理還是應該在專門的系統上實作，但要将資料回報回crm系統，無論是通過營運、财務人員手工輸入還是通過api系統對接的方式；

讓銷售看到訂單進展、回款資訊，是他們所需要的并能支撐其工作的，也會加強其對于系統的粘度。

【6】需要有一個懂業務的管理者

有企業問是不是需要為了crm系統專門配一個管理者？

我們的建議是反向的，不能是為了crm而配一個人，而是應該找到那個能夠通過crm更好開展工作的人；

建議這個角色可以是總經理助理，或者公司的銷售營運，他們能夠通過系統更好的幫助上司貫徹銷售管理的政策，也能夠通過系統及時的輸出上司需要的各種次元的管理資料，還能夠通過系統實作一定的監督職能，進而他們自然會站在業務及管理需要的次元去優化系統的使用。

【7】胡蘿蔔加大棒

系統上線初期建議可以比對上一定的獎懲制度；

舉例初期對活躍度進行一個排名，對排名靠後的員工進行通報批評；

通過系統積分，對那些樂于使用系統，并且分享知識文檔的同僚給予一些獎品；

對于沒有按照公司拜訪簽到要求，達成一定業務規範的同僚進行一些處罰；

甚至可以關聯kpi，萬科集團在大力推行資訊化的時候就把25%的績效在系統的使用活躍度及規範性上。

文章來源：賽思互動（www.salesplus.com.cn）