《擁抱變化——社交網絡時代的企業轉型之道》一對管理人員以及員工的角色進行定義

本節書摘來異步社群《擁抱變化——社交網絡時代的企業轉型之道》一書中的第2章，作者： 【美】sandy carter 譯者： 侯德傑 責編： 趙軒, 更多章節内容可以通路雲栖社群“異步社群”公衆号檢視。

擁抱變化——社交網絡時代的企業轉型之道

如果隻是簡單地告訴員工他們需要做什麼、需要有什麼樣的信念，這還不夠，你還需要為他們做示範。所有，我們需要有管理人員為員工帶路，而不僅僅是指路。在一個公司高層管理人員中，需要有一位社交型企業的首席代表。雖然并不是所有的高層管理人員都需要活躍在部落格圈中，但是你必須得有一位能夠親自帶領員工前行的上司者。

ibm公司軟體集團的總經理alistair rennie，以個人名義參與了ibm公司的社交化活動。他通過在市政廳會議和網絡會議上的發言，并且與關系網中的每個人分享ibm的故事，親自引領着整個部門的前進方向。不是每個人，當然也不是每個管理人員都需要積極發表部落格、更新個人狀态以及在相關網絡社群積極發表評論，但是你确實需要有這樣一位高層管理人員來為員工帶路。

公司管理人員還有另外一個角色，就是他們需要在适當的時候給予員工鼓勵和支援，幫助他們更好地利用社交化技術手段。我們ibm公司的市場營銷總監喬恩·岩田是一個富有遠見的思想家，他利用ibm的基礎設施，鼓勵人們參與到社交型企業的建設之中。事實上，他聘請了一位網絡應用領域的權威人士作為副總裁，以此反映出社交化手段對于ibm的重要性。

作為ibm公司的副總裁，我的職責之一就是確定将公司的使命及目标傳達給我的同僚，以及所有相關人員。我堅信員工們通常會把公司的高層上司當作自己的榜樣，我經常對我的同僚和團隊說，作為世界上最大的科技公司，ibm要想保持住自己的競争力優勢，就必須将自己打造一個社交型企業。最近我發起并主持了一場面向全體ibm人員的内部網絡會議，主題是“銷售人員的社交生活”。這場網絡會議的目的在于分享一些我和我的同僚們的成功故事，告訴大家如何通過利用公司内部及外部的社交媒體，增加與顧客之間透明度，進而提高銷量。通過這次會議可以反映出我對社交型企業的支援，以及員工們對我的擁護。在企業有了首席代表的支援之後，下一步我們就需要有一個适當的管理體系。

社交型企業總體管理體系

這是公司的人際關系和流程體系，用于指導員工使用各種社交手段，以完成公司的目标。我們的社交型企業總體管理體系模型需要對如下方面做出定義：要實作公司的目标需要做哪些工作、這些工作該如何開展、誰具有管理工作的權限、将使用什麼标準來判定成功與否。如果沒有适當的總體管理體系，社交型企業在開展各項工作時隻能以各個部門為基礎，無法在全公司範圍内實作整體共享（如圖 2.1 所示）。

要最大限度地發揮社交型企業的價值，我們需要建立一種全新的聯系方式（包括員工、合作夥伴以及客戶）及全新的人員管理方式，同時要弱化公司的等級制度，并且對企業文化作出相應調整。由于社交化的手段使人們工作起來更為靈活，是以很重要的一點就是設定公司的新目标和文化，讓人員有統一的價值準則。

一個強大的管理體系必須友善人們進行協調配合，這個體系的管理層是兩個互補的機構，其成員包括公司的各大部門（例如，業務部門、财務部門、供應鍊管理部門、營銷部門、it技術部門、人力資源部門、管道管理部門等）。

第一層管理機構是“執行管理部門”，它是由具有社交型企業信念的管理人員組成，負責确定成為社交型企業所需的戰略聯系和企業目标，他們不一定是ceo，但他們一定是組織中最有影響力的人。這個角色非常重要，因為他們要充分展示社交型企業的真正價值，該機構最好是配置一個商務上司和一個it技術上司，讓他們共同參與配合，實作強強聯合。

第一層管理機構是“網絡應用決策部門”，它是由組織範圍内，負責制定社交型企業計劃并且具有創新意識的管理人員組成。我建議讓你的社交型企業的首席代表去做網絡應用決策部門的主管，而其成員為各個業務部門和職能部門的社交代表，以便同時滿足公司橫向和縱向的需求。

那麼，社交型企業網絡應用決策部門的職責是什麼呢？首先，它要對員工使用社交化技術手段所帶來的效果進行評估；另外這個部門是一個貫穿整個公司和所有專業的決策部門，應確定公司能夠充分利用社交化技術手段，以便為公司創造最大的利益，同時還需要對員工在對外交往過程中所面臨的潛在風險進行管理。

決策部門需要實作如下目标：培養一種操作性強的協作方式、制定各種标準化的實施手段、整理各種最佳實踐方案，在企業的社交化過程中實作共享。另外，你的網絡應用決策部門有可能需要增加一名公司外部的成員，例如，很多公司都希望我能擔任其決策部門的代表，因為他們希望我能為他們提供由外而内的回報、政策及指導。

建構網絡應用決策部門是保證企業成功的重要步驟，根據我在ibm公司的工作經驗，這是公司總體管理體系結構中舉足輕重的一環。

社交型企業的網絡應用決策部門主要關注的是企業文化的如下方面。

網絡社群及内容管理：決策部門要制定相關措施，将組織内部的網絡社群根據業務部門和職能部門的需求進行調整，除此之外，該部門還要制定一個内容管理政策，其目的是讓員工在釋出内部和外部資訊内容時能有一個統一的主旨思想和風格。在本書的第 4 章中，我們将會詳細探讨社群管理者的職責和内容激勵政策的主要内容。

人才中心：人們可以互相分享一些最佳實踐經驗，進而建立一個同時适用于組織内部和外部的交流平台。

信譽和風險管理：關注企業在網絡規則方面所面臨的風險、自己對相關規則的遵守情況、基礎資料的記錄留存以及其他法律風險和金融風險。此外，還需要對企業的網絡信譽有一個前瞻性的管理，并且對不同級别的負面報道和緊急情況有着清晰的應對計劃。在本書的第 6 章中，我們将對這個方面進行詳細探讨。

評估标準：這包括資料分析和評估的各個層面，從傾聽使用者的心聲開始，進而制定出鼓勵大家積極參與的政策以及相應的效果評估标準。這包括對社交網絡、專業知識管理和項目開展情況進行企業内部和外部的分析。另外，還要制定一個總體計劃評估标準，對計劃的實施情況和社會回報進行評估。在本書的第7章中，我們将對這個方面進行詳細探讨。

指導方針及标準：關注社交型企業的實施情況和執行标準。各大業務部門、職能部門都需要根據自己的需要，有針對性的制定自己的社交計劃，是以，企業在制定執行标準時需要確定整個公司能夠突破部門之間的障礙，實作靈活自由的溝通。另外，在制定品牌标準以及建立與各合作夥伴、管道和客戶的溝通機制時，應基于企業的需求，并充分考慮互相的協作性，而不是将各個環節進行“簡單疊加”。制定與對外社交相關的政策、指導方針、實施原則已經成為了企業的一個重要使命。接下來的内容将對具體的實施過程進行詳細探讨。從技術角度而言，如果搭建一個适用性很強的社交型企業架構平台，便能拓寬員工的工作方式，在本書的第 8 章中，我們将對其進行詳細探讨。

我曾經是ibm一個事業部的社交型企業首席代表，并上司着我們的網絡應用決策部門，這個決策部門是由各個部門最有社交影響力的員工組成，他們分别來自研發、人力資源、市場、營銷、客服等核心部門。我們每月都會集中開一次例會，但是在最開始的階段，我們連續奮戰了兩天，用來制定我們的章程和社交化參與準則，并且對我們的社交化實施方案進行了定義。在之後每個月的例會中，一個主要的議題就是研究其他公司有哪些與我們不一樣的最佳實踐，例如，我們會研究諾德斯特龍（nordstrom）的理想方案、學習zappos公司赢得市場的方法等。另外，我們還會研究一些實用的激勵機制，推出我們自己的社交英雄（能夠在企業内部和外部充分利用社交化手段幫助企業走向成功的人），并建立社交型企業的人才中心（由公司的一小部分人組成，也可以是實習人員），使之成為答疑解惑和知識共享的平台。

最後，我們制定了風險和信譽管理計劃（參閱第6章），我們用了大量時間來規劃如何帶動ibm的各位員工、合作夥伴甚至是各位校友們成為我們的品牌擁護者（品牌擁護者指的是對你的品牌有着高度熱情的人，他們在正常的商業活動中會經常提到你）。另外，我們還有一項重要的任務，對公司的一些新興角色進行定義，比如說社交型企業負責人或者網絡社群管理者。

如果你的企業是一個具有一定規模的大企業，我建議你專門成立一個社交型企業網絡應用決策部門，而如果是小企業，我建議你在企業的管理層會議上增加網絡應用決策方面的議題。對于這樣一個決策部門，其人員應該是從公司所有核心部門（甚至是公司外部）挑選出來的合适人員，同時還需要確定有相應的章程和便于評估的目标，這些目标需要放眼于更大的公司，同時也需要關注企業的内部因素，例如新興崗位職責、獎勵機制、風險管理計劃等。

公司員工的職責之一就是要成為積極成為公司的品牌擁護者，積極學習提高，并且從企業高管所提供的方案中選擇出最适合自己的實施手段（或者提出自己的建議），同時，還需要積極的進行實際參與。

要建立企業生态系統中各級别之間的互動機制，一個非常理想的方式就是創造一系列方針和價值體系，告訴大家什麼是允許的、什麼是不允許的，同時還要展現出對企業目标及品牌價值的重視，想辦法降低讓員工自由融入部落格圈之後所存在的風險，并且確定每個人能夠齊心協力、共鑄成功。

社交型企業的指導方針

社交型企業的指導方針應基于企業的價值觀，并且考慮如下實踐原則。

1．指導方針應讓員工以社交小組的形式共同制定，這些指導方針應具有共性和可繼承性。

2．指導方針應能闡述其設定目的，例如，為企業創新保駕護航。

3．指導方針應簡明扼要。

4．指導方針應表明立場——制定遊戲規則，什麼内容可以公開，什麼内容不可以公開（機密資訊）。

5．指導方針應考慮後果。

6．指導方針應鼓勵增加透明度。

7．指導方針應闡明公司合作夥伴及客戶的隐私和權利。

8．指導方針應能夠指導員工從錯誤中學習改進。

9．指導方針應探讨在社交媒體上所需花費的時間。

10．指導方針應鼓勵員工通過社交化技術手段實作企業目标。

在 www.socialmediagovernance.com 這個網站上，你能學習到很多關于公司社交指導方針的内容，你在閱讀這些内容并且制定自己的指導方針的時候，應結合考慮公司的文化和目标。我舉幾個将指導方針與企業文化相結合的例子，zappos公司的社交媒體方針是“做真實的自己，充分利用自己的判斷力。”這樣的社交方針充分展現了zappos公司對員工的信任！而英特爾公司的社交媒體方針同樣也有一些值得學習的地方，比如“讓你的行動透明化”、“在前進受阻時，不要強行前進”、“直覺也是一種客觀存在的事物，它在與你對話”。我認為，在制定指導方針時，最重要的一點是發揮公司上下所有網絡應用專家的集體智慧。

對于一個全球化的大型企業來說，公司文化在某些時候需要适應當地文化。以ibm公司為例，我們有非常開放的企業文化，并且得到了公司高層上司的大力支援，我們需要利用最終使用者發表的内容來加速自己的社交化程序，但同時我們也明白，各個地方有着明顯的文化差異，我們需要完全了解這些文化差異，并将其貫徹到自己的agenda體系之中。現在，ibm公司的業務範圍已經拓展到了全球170多個國家和地區，在社交化實施過程中，我們的團隊研究了各個地區的隐私法案，以確定公司和員工的利益不受損害。

社交型企業的總體管理體系可以說是一個通過企業文化來實作企業目标的過程。

案例研究： 天弘集團（celestica）的企業目标和文化 天弘集團（celestica）是一個總部設在加拿大多倫多的全球電子制造商，同時也是終端到終端的産品生命周期服務提供商，在全球擁有超過35 000名員工，營業收入超過65億美元。它的服務領域涉及企業計算處理、通信、航空航天與國防、工業與綠化技術、醫療保健等，為廣大客戶提供了設計、制造、物流、供應鍊、售後等一系列服務。天弘集團從2009年開始步入社交型企業之旅。 天弘集團依其出色的工程和供應鍊獲得了高度贊譽，其戰略目标是成為電子制造服務行業無可争議的上司者。要實作這一目标，就必須有效的利用其全球30多個區域分公司的創新和實踐經驗，并且通過其龐大的全球經營網絡實作共享。天弘集團意識到它需要為員工提供适當的協作工具，以便在多個地區、多個職能部門和業務部門中實作自由溝通，進而推動創新。 為了支撐這一目标，天弘集團于2009年成立了一個“協作中樞”，讓一線員工們具有自我服務的能力——能夠與專家建立聯系并互相交換意見，實作解決方案和工作想法的共享。在2010年初，天弘集團成立了“協作理事會”，其目标是推進組織内部的互相協作，通過協作式的企業流程和企業文化建立更為有效的協作機制。由于“協作中樞”的成功，天弘集團于2011年推出了“協作網絡”平台，将公司所有員工聯系在了一起，最大程度地推動公司範圍内的協作。 公司内部經常把這個“協作網絡”稱作企業版的facebook，這個協作網絡平台可以讓公司在14個國家30多個分公司的員工能夠更容易地進行彼此聯系，員工們可以通過維基平台傳遞自己的需求并且分享項目計劃，進而實作全球項目的協作，在很大程度上減少了對跨時區電話會議的需求。另外，通過這個“協作網絡”，還可以加快産品的開發周期和上市速度。