本節書摘來異步社群《高可用架構·中國初創故事（第3期）》一書中的第2章，第2.1節，作者： 高可用架構, 更多章節内容可以通路雲栖社群“異步社群”公衆号檢視。
在投身于管理一個團隊之前，讓我們先審視一下如何才能成為有效的管理者。問一下自己如何與你的開發團隊一起工作以及如何用你的核心價值觀去帶動大家。你對他人的尊重，你的道德準則，你自身帶隊和傾聽的能力，提供回報的能力以及關注其他人的成功等因素都會影響你如何做出決策。
作為一個經理，在與你的團隊一起工作時，你需要一個可随時存取工作法寶的“工具箱”。你的工具箱裡應包含用于激勵人員、供自己查閱和選擇團隊的工具，還應該有組織團隊、設定工作空間、管理項目、解決沖突以及與團隊溝通的方法。多種工具與方法在手，你才可以為工作選擇出最好的方案。
相比之下，一個死闆的經理可能隻有一種工具——在上一家公司的上一份工作中所用的那一套工具。不過，俗話說的好，如果你隻有一把鋸，那麼所有的問題都隻能用鋸子來鋸。
下面的部分涵蓋了關鍵的工具以及核心價值觀的組成部分：信任、靈活性、誠摯、機密性、尊重以及授權。
一個充滿信任的公司最具有生産力，因為員工們不會在權術鬥争、指責他人缺點或守住自身位置等方面耗費精力。這些公司鼓勵直接溝通——員工們通過正确的資訊及他們的工作支援取得管理人員及互相間的信任。這促進了員工高昂的鬥志，因為員工們把精力放在了生産而不再是小心謹慎。
鑒于在小公司工作要比在大公司工作風險大，小公司的員工必須能夠相信來自進階管理人員的資訊。由于小公司和成長中的公司常常缺乏可觀的資源，高度信任的環境提升了成功所需的效率。
在低信任度文化公司工作的員工就會把精力浪費在查找其他人的缺點和保住自身的位置方面。員工們認為他們需要仔細核實管理層所做評價的真實性。在這樣的公司，管理人員通過回報低信任的行為延續了低信任度的文化，例如政治動機、對其他人的公開口頭抱怨、謠言、逼迫其他團隊決策的政治攻勢以及惡意中傷。低信任度文化趨向于在那些人人自危的公司中繁殖。管理往往是權威和政治。進階經理們把精力放在如何踩着别人上去。當高層管理人員缺乏針對性的積極努力時，那些通過表現低信任的行為來晉升的人則存在有短期利益。
為什麼沒有更多的企業建立起高度信任的環境？建立信任需要管理人員通過讨論公司價值觀與核心理念來付出每一天的努力，而不僅僅是做一個年度回顧。高度信任的文化需要經理們雇用合适的人才，在公司文化中指導他們，規範他們所期待的行為。
最後一個擺設 我們的qa團隊由6位工程師組成，我們都擅長于自己的工作。當我們的qa經理離職另謀高就的時候，副總裁指定了一個既沒有qa經驗也沒有管理經驗的經理。我們團隊願意給他一次機會。然而，過了4個月，他不僅對品質管理沒有任何興趣反而還挑撥我們的關系。最終，團隊其他成員找到了其他工作而經理并沒有安排人員來接替他們。 我是公司雇用的最後一位qa工程師。我給經理寫了一封電子郵件，要求他把精力放到qa上來。我對團隊其他人員離職而沒有安排人員接替深表關注。他把我開掉了，并由于我的反抗而在那一天強行把我送出大樓。即使私下交流，我都不應該信任他的公平性。 我發現在我到另外一家公司做管理工作兩周後這位經理也退出了。他毀了qa團隊并最終離開了公司。 ——qa工程師
作為經理，你可以通過顯示高标準的公平性、機密性、尊重、誠摯以及沖突解決方法來建立信任感。你要有效處理那些讓你失去信任的團隊成員。例如，如果一個團隊成員向你彙報她已經完成了任務，你期待着任務圓滿地完成了。如果你事後發現她沒有完成任務，你就不再信任她。此人将成為你的拖累，因為你必須仔細檢查她的工作以确認圓滿完成。
在高度信任的環境中，一個開發經理在注視她的團隊。她既不把團隊看做完成工作的機器；也不将她的角色看做是将上層管理人員提出的要求與問題傳遞到團隊的導管。實際上，她很好地照顧了團隊與公司的雙方利益。
信任似乎是一個抽象概念。下面的例子有助于說明高度信任與低信任度針對不同情形的表現。
你正在參加一個行政會議，一個與會經理提到你的一個進階開發人員未能及時傳遞項目。這是由于市場部在最後一分鐘改變了要求，你和開發人員随之做了一些修改。
低度信任表現：直接在會上指出這是市場經理多次修改定義的後果，并且在未征得你準許的前提下，提升了費用。
高度信任表現：表明你同意其結果是不可接受的。你計劃稽核改善未來業績目标的項目。你邀請了市場部經理參與讨論。
一個開發人員告訴你他的興趣在于想拿一個碩士學位。你清楚如果這一點兌現的話，就需要再找另外一個人加入到團隊。
低信任度表現：找一個借口開掉這個工程師，因為你知道他随時都有可能走人。
高度信任表現：确認這個工程師是否可以在工作的同時上課學習。如果想離開公司繼續接受教育，要他盡可能考慮清楚利弊。
在業務高峰時段你的伺服器卻停了4分鐘。你最初的分析認為可能是問題出- 在營運團隊，一個軟體的複合缺陷阻止了系統正常的自動恢複。你不負責管理營運團隊。
低信任度表現：立即告訴ceo有關營運團隊的失誤，并指出營運總監需要加強對員工的教育訓練。
高度信任表現：花一些時間和營運總監一起調查問題。然後，你們一起向ceo詳細彙報事件經過以及避免此類事件再度發生的下一步工作計劃步驟。
2.1.2 靈活性
相信自己是被信任的團隊員工就會以值得信賴的方式行動；在你如何對待你的團隊這個問題上比較靈活的話将有助于營造高信任度環境。用你期望的老闆對待你的方式來對待你的團隊。如同關注團隊成功一樣去關注個體的成功。開發人員不僅僅是雇用的員工，工作之外還有事業與生活。如果你用你公平正直的方式和他們相處，通常他們也會反過來以公正的方式對待你。
當團隊成員遇到問題或陷入生活困境之中，且這些問題導緻她難以用正常的方式來工作時，你就可以展示靈活性的一面。這種狀況的靈活度意味着允許她在家工作一段時間或允許她休假。靈活性也可以意味着短期内調整一個人的工作時間或将工作日調整到周末。
你也可以在工作配置設定方面，根據某人的要求做相應調整而向其傾斜來顯示你的靈活性。每個開發人員都會專注于自己感興趣的特定任務，這不僅可提升團隊成員的工作積極性，而且提供了寶貴的交叉教育訓練，這一交叉教育訓練在個人重複性地專注于同一領域時是不可能發生的。
靈活性并不意味着對所有團隊成員無論其是否有問題都提供相同的解決方案。例如，一個員工由于家庭問題需要在家工作一周，其他成員就不能也在家工作。當一個員工遠端工作或工作時間不同于團隊其他人，就要把原委告訴你的團隊，幫助他們了解你的決定。當然，在某些情況下，你也應當允許被照顧的員工留有一些含糊細節，因為把個人隐私告訴其他人是不合适的。
一個經理的靈活性影響着其他核心管理領域。當員工經曆難于正常完成工作的情形時，他更信任做事有靈活性的經理。
一些員工可能會利用你處事靈活的特點，但偶爾被員工利用總要比事事僵化要好很多。盡管少數個别人謊稱了他們的處境，但大多數人還是誠實的。
2.1.3 誠摯
你的團隊成員将感謝你為他們的成功而付出的誠摯關懷。你可以用言語和行動來展現你的關心，但最終要展現在行動上。如果你的員工相信你是真誠的和可信賴的，他們将更願意根據你的訓示用新的方法來解決問題而不是處處抵制。
誠摯不是管理時尚 我的經理公開表示我們目前所作的工作并不一定是我們興趣所在。她鼓勵人們去發現自己的興趣即使這可能導緻他們最終離開團隊。即使公司不再填補空缺時她也還在堅持。她堅持不懈地把我們個人興趣放在第一位而且全心全意地幫助員工解決所有問題。我們始終願意跟她一起幹。 ——進階技術作家 為什麼無人可信 管理團隊舉行會議宣布裁員和削減預算。ceo指出在營業額回升以前我們要被迫當機招聘以及在花費上要精打細算。一周之後，所有的經理通過公司收到了奔馳租賃服務。在下一次會議問及此事時，ceo解釋說由于高層執行團隊先前擁有“車輛補貼”，經财務人員确認這項支出不能免稅。是以管理人員用租車代替，而這正好發生在削減預算之後。當問及為何沒有砍掉這筆費用時，他的答複是這是激勵政策的需要，以用于留住高層管理天才。 ——硬體經理
如果你的行為表明你缺乏誠意，那麼無論你用多麼認真的口吻去跟人們談話，你都不會被信任，而且作為經理不僅你的指令會缺乏效力，還可能導緻團隊成員對你的傷害。你的團隊不再會為公司而盡全力。例如，考慮一個削減預算而無盈利公司的例子。在經理要求他的團隊精打細算節省成本之後，他在自己的辦公桌上配置了一台新計算機，盡管他目前的計算機還很新，這個經理将失去員工的尊重并毀了自己的信譽。
2.1.4 機密性
信賴的同時也就建立了信任。如果一個員工信賴一位經理，她期望那些資訊不要被其他人分享或被不恰當地利用。除非一個信賴的員工嚴重違反了道德規範、觸犯了法律或使公司陷入困境，你就不能分享這些資訊或利用它背叛這個人。通過鼓勵人們信賴你的環境，将有助于解決問題而不是放任自流。
例如，一個員工告訴你她想調換到一個不同類型的項目裡去。她談到了其他公司的潛在就業機會。聽到這個消息，一些經理可能會立即開掉這個員工或安排她做一些不重要的任務——因為她随時都可能走人。無論如何，由于這個員工已自願透露了這個消息，這顯示出她很信任你，并且，實際上她并非真的想走——她可能隻是想給你一個調配工作的機會。如果她決定離開公司，出于對你的信任和尊重，她會給你一些時間做交接。
2.1.5 尊重
團隊中的每個人必須受到你、其他開發人員和同僚的尊重。缺乏尊重可能會公開化的方式展現出來。例如，會有人當着他人的面或在他人背後诋毀另外一個人。缺乏尊重也可能以陰險的方式展現，像某人通過貶低其他人的資曆、技能或其他能力來達到诋毀他人的目的。
如果你團隊中的一個成員诋毀了另外一個人，把诽謗的人拉到一邊跟他談話。不要等待狀況“自我愈合”。根據問題的程度，你可以讓人力資源管理人員參與進來。
通過讓團隊專注于解決問題而不是指責别人的問題來建構互相尊重的氛圍。鼓勵員工獨立解決問題，并隻有在他們自己不情願做或不能做到時提供幫助。
2.1.6 授權
成功的開發人員總是喜歡他們的工作并期盼下一次挑戰。如果你已經定義了明确的目标，就要後退幾步，來讓他們成功，他們将會自我導向并自我激勵。被賦予權利的員工将取得成功。
相比之下，感覺到每一步都在細節管理中的員工，就會把工作看做換取報酬的合理任務。他們知道那些管理人員所要求的任務有時是無效的或無用的，但他們相信他們無力改變現狀。管理人員把他們看做清理完管道就回家的管道工。
給你的團隊成員授權時，要确認他們了解了開發目标以及任務邊界。邊界要确定到合理的限度，但不是神聖得如印度聖牛般不能讨論與改變。在賦予清晰的邊界和适度的靈活性前提下選擇一個解決方案可以保證員工們不會感覺被管得過死。
下面就是一些邊界類型的例子。
項目限制 時間表、功能、預算以及資源。
公司政策 需要管理人員準許撥一些專款。
技術邊界 解決方案中合作夥伴将處理特殊的技術問題。
業務邊界 為減少不斷擴大的營運成本，需要采購一些軟體元件，并對這些元件進行選型。
确定了清晰的邊界後，讓團隊成員們選擇他們如何一起工作并找出解決方案。把團隊管得松散一些，監控進展，指導他們不斷地取得成功。