本節書摘來自異步社群《當使用者體驗設計遇上靈活》一書中的第3章，第3.3節，作者【英】lindsay ratcliffe , marc mcneill，更多章節内容可以通路雲栖社群“異步社群”公衆号檢視
當使用者體驗設計遇上靈活
以下這張可怕的圖檔是一位設計師描述的建構一個網站時所需的步驟（圖3.2）。
看看上圖中建立者給每個活動所定的時間框以及重要性。對于具體的活動，我們沒有問題。實際上我們稍後會深入讨論它們。但我們知道對于靈活者來說，這張圖很成問題，因為他們看到隻有八分之一的時間花在編碼上的時候說不定都會被咖啡嗆到。這就相當于，在項目的每八個星期中，隻有一個星期用于開發。
沒有内容和開發的設計，不比沒有價值的抽象概念好多少，除非賦予它生命，供人使用。
設計師可能反對這樣的論點：不以以使用者為中心的方法來設計，開發人員或許可以構造出網站并且填充其内容；但如果不能吸引使用者，那麼就等于沒有價值。
那麼誰是正确的？都正确！但要是結合起來，這兩個觀點将有力得多。真實的價值是由能夠傳遞以使用者為中心的、有效的、可用的、吸引人的、合心意的、體驗的可工作的軟體來實作的。
大多數設計師在第一次接觸靈活時會提出的問題是，“設計适合于何處？”在任何靈活項目計劃中都沒有被稱為“設計”的階段，因為項目中的活動更為內建化。靈活項目的成功關鍵元素實際上是內建和協作。
成功的設計并不是在一個單獨的階段中完成，也不是在真空中、甚至由設計師獨自完成的。設計需要內建在所有項目的内部要素和外部要素中來考慮。設計也需要是個持續的活動——從項目的開始（甚至在項目啟動之前——以後會提到更多）直到整個項目的生命周期，甚至超過這一周期。
靈活團隊是跨功能的：每個團隊成員都從其功能領域向項目貢獻知識财富。靈活項目環境使設計師得以利用跨功能的智慧，并将其作為設計靈感的來源。
是以，對于設計适合什麼地方這一問題，有兩個答案。如果對設計和靈活有個開放心态，那麼這兩個答案讀者都可以采納并且為之所用：
在需要的時候；
在整個過程中。
有适應能力的靈活，借用精益制造方法來避免在不需要的時候可能造成浪費和物品囤積。
别浪費太多時間來等待設計要求，而應該将自己放在一個正确的位置上，以便在要求真正來的時候能夠快速反應。
這意味着要采用諸如“準時制設計”（just-in-time）和“剛剛好”設計這樣的原則。準時制設計就是按着罐頭盒上标明的來做。我們不會提前數月甚至數年來設計，而是在識别出一個需求之後立即進行設計。我們之是以這麼做是因為，在目前，變化是驅使我們尋求在每一個舞台上對市場需求作出響應的方法的持續而殘酷的、不可戰勝的力量。市場的過去和現在都在要求變化。
使用者對于變化的要求是傲慢的、沒有耐心的——他們要的是更便宜、更快、更好。
使用者不願意等待任何事情。在對舒适友善的追求上，他們已變得反複無常。他們隻忠誠于那些能夠馬上給予其滿足的品牌，而對不能按他們的想法傳遞産品的品牌會起眉頭。在想要卻得不到滿足的時候，他們移情别戀的速度和改變主意的速度一樣快。
友善食品開啟了人們追求便利的趨勢，但它也影響了其他每一個消費市場。數字産品可能是最無法容忍延期的，因為沒有有形的制造過程可以用來作為延期的理由而得到諒解。
這就是我們不去做大量前期的設計的主要原因。在大量前期設計進入市場的時候，市場已經轉入下一個熱點，不會有人再來買我們的産品了。在對市場的響應方法上，我們必須變得更為靈活、更為靈活。
“80％準備好意味着可以上市；100％準備好意味着過時”，在最近的一次使用者體驗會議上，humana health care的使用者創新主任tony tomazic如是說。
我們當中的許多人在或者為大型公司企業工作，在這樣的企業中有許多過程用于保護組織、減少風險，并且讓所有的工作協調運作。所有這些官僚作風都會給過程增肥加重，使得完成工作會更費時費力。這時我們要另想他法。我們不能用一隻手就想駕駛一艘油輪朝不同方向開，而是要在海洋上放入許多快艇來試水，了解前方的情況。我們需要能夠以如剛開始運作時的做法那樣來思考和行動的能力，這也意味着需要厘清楚什麼時候需要設計，而什麼時候不需要，以及要設計出多少才合适。如果我們正在啟動“我也有”類型的産品，這時市場已經對此深知而且設計模式相當成熟，我們就不需要花費數月時間來研究如何重新造輪子，因為我們已經有一個能夠工作得相當完美的輪子了。在這種情況下，我們隻需做足夠的學習工作來了解設計，然後采用、調整它即可。
對于新市場中的新産品，我們或許可以在設計上多花一點時間，但仍應盡快将産品投入市場，這樣我們就可以一邊賺錢、一邊測試、學習和精益産品。
設計不是我們經曆的一個階段。它不應當是執行、然後獲得準許，以便繼續前進的東西。
設計從項目的開端開始，甚至在項目開始之前就開始，然後貫穿整個項目生命周期，并且在産品釋出後很長時間還在持續。
我們将在下面幾個章節中對靈活項目過程以及設計工作在此間的情況進行更詳細的介紹。現在，我們将對設計在靈活項目中的進行方式做個概括性的介紹，尤其要指出最終使用者體驗對業務成功的關鍵所在。
以下列出的内容描述了開發産品或服務所需進行的大體活動，但沒有考慮階段和命名規則問題（圖3.3）。
了解為什麼我們在做這件事情：檢視業務問題/機會空間。
了解我們為誰做：能從這個問題/機會的解決方案中受益的使用者。
考慮設計的挑戰是什麼：并且建立多個可能的解決問題或者适合此機會的想法。精益這些想法，按經驗公式挑出最适合的候選者。
紮進如何建立這個産品/服務的願景中，産品的剩餘部分将要以此為基礎來建構。
在并發的設計和開發準則下執行此願景，使用該願景來指導設計細節，而細節的出現會貫穿産品整個生命周期。
謀無術則成事難，術無謀則必敗。
——孫子，《孫子兵法》
通過確定我們了解産品開發過程中的“為什麼、誰、是什麼以及怎麼做”，我們就有了一個堅定的立足點，可以讓我們滿懷信心地前進。要記住，我們隻需在這些問題上花費“剛剛好”的時間就可開始。
一旦進入項目的開發周期，設計就會與其他項目活動并行前進，而不是按順序發生，這樣可以帶來更好的跨功能協作。設計師必須記住，設計會影響項目的其他功能問題中的大多數，反過來設計同時也會受其影響。要想真正獲得整體上的成功，必須在開發設計的同時也考慮其他功能（圖3.4）。
我們了解了體驗設計适合于靈活項目的哪些地方，但我們還需要了解它在大型組織的生态系統中适于何處。在重視使用者體驗、認為其是一種戰略性需要的企業中，它是連結業務、品牌以及體驗戰略要素的準線。
任何戰略都是給出一個遊戲計劃：首先要展望目的地，要清晰地表達出成功将會帶來的價值和利益是什麼；而後要了解自己的目前位置，自己有什麼樣的武器可用；然後建立一個計劃——一個能揚長避短的計劃，它将帶你從目前位置前進并到達目标。曆史上的任何一個好上司都會告訴你，成功和失敗、赢和輸的差別就在于戰略。
體驗戰略必須與整體業務戰略對齊，它也應當與其他戰略計劃緊密互聯，包括品牌戰略在内。我們來快速看一看這些都代表什麼（圖3.5）。
業務戰略是公司的首要願景，它是業務存在的根源。它的存在是為了確定長期的可持續性成長。業務戰略包括核心價值、任務以及組織的目标，它是核心競争力和奉獻（offering）的基礎。
戰略勾畫出的地盤是要讓一家公司與衆不同。
——michael orter，戰略專家有競争力企業
品牌戰略受業務戰略驅動，通過了解潛在使用者的需要、期望和動機來建立吸引人的、動人的提案。品牌戰略通過品牌辨別（名稱、圖示、顔色、形象）來表達，它既形成和影響組織内部和外部的代表方式、産品和服務。
使用者體驗是使用者參與的活動、事件和互動之和，它會刺激情感上的響應、形成感覺并最終影響消費者行為。
使用者體驗戰略定義組織及其使用者之間的關系和互動。這些關系和互動跨越所有的互動、觸點和管道。使用者體驗是個整體的、跨功能的計劃，要求在組織内部得到跨越許多原則的認同和支援，并且與其他戰略計劃緊密相連。
公司的品牌就如人的名聲。名聲得通過試着将難事做好來赢取。
——jeff bezos，amazon.com創始人
數字戰略決定的是，使用者通過通路網際網路，對企業的數字呈現（digital presence）有怎樣的體驗。
數字戰略包括了解數字使用者（會與其他離線使用者不同）、公司網站、可移植性和可移動性、數字營銷、數字和社會關系管理以及數字管道的衡量和分析（圖3.6）。
本書的大部分探讨在靈活架構内如何設計數字産品。不過，對于數字戰略在更廣的環境中适應于何處，我們也想說一說。因為使用者并不關心組織結構和管道，他們會自由地線上上、離線觸點等管道間轉換，并且期待有一緻和整體的體驗。
作為數字設計師或者産品擁有者，了解公司的整體目标，確定所建立的任何東西都在戰略上保持一緻是至關重要的。是以，考慮在靈活項目架構中的數字型驗設計時，也要考慮如何能夠影響組織中的其他戰略計劃，以及這些戰略計劃如何影響體驗設計。