本節書摘來自華章出版社《safe 4.0參考指南：精益軟體與系統工程的規模化靈活架構》一書中的第2，第2.5節 作者［美］迪恩·萊芬（deanleffingwell），更多章節内容可以通路雲栖社群“華章計算機”公衆号檢視。
2.5 原則#5——基于對可工作系統的客觀評價設立裡程碑
實際上，按時進行“階段–門限”傳遞與項目的成功并無關系。但有些資料表明，反過來卻是相關的，即成功的項目都是按時進行階段傳遞的。
——dantar p. oosterwal，《精益機器》
“階段–門限”裡程碑的問題
現在，對于大系統的開發需要進行大量投資，可以達到數百萬、上千萬，甚者過億美元的投入。系統建構者和客戶有義務共同確定對于新的解決方案的投資可以提供必要的經濟收益。否則，就沒有理由進行相應的投資。
顯然，利益相關者必須進行協作，幫助確定預期的經濟效益貫穿在整個開發過程中，而不僅僅是“一廂情願”地認為在最終可以達到美好的結果。為了應對這一挑戰，工業界引入了“階段–門限”（瀑布式）的開發流程，這種流程會通過對一系列确定的裡程碑進行度量和控制。而且這些裡程碑也不是任意設定的，它們遵循一定的邏輯性和一系列的流程（發現、需求、設計、實作、測試和傳遞）。當然，這種裡程碑的設定方法并沒有獲得好的收效，如圖2.5-1所示。
導緻這個問題的根本原因是沒有認識到在“階段–門限”顯示的真實進展情況和消除風險的過程中，犯了四個關鍵的錯誤：
1.将需求集中起來，同時進行職能筒倉式的設計決策，導緻了在後續的解決方案建構過程中缺乏完整性。
2.過早的設計決策和“虛假的可行性”（參考資料[1]）：一個早期的選擇是在當時做出的最佳選擇，随後開發流程就假設一切按照計劃進行，直到最後才發現最初的選擇是不切實際的（原則#3）。
3.假設存在一個确定的解決方案，而且隻進行一次嘗試就可以建構成功。這樣就忽視了流程中固有的變異性，并且沒有提供有效的處理方法。改變将是遲早的事。變異性遲早是要表現出來的。
4.在前期就進行決策，建立了大批量的需求、代碼和測試，形成了很長的隊列。這也導緻了大量的工作交接和延遲的回報（原則#6）。
基于客觀事實設立裡程碑
顯然，“階段–門限”模型并沒有像預期的那樣降低風險，是以就需要一種不同的方法。原則#4（通過快速內建學習環，進行增量式建構）提供了解決這一困境的一些要素。
在整個開發過程中，系統進行增量式的建構，每一次建構都是一個內建點，在內建點上可以示範一些已經實作的内容，以驗證目前解決方案的可行性。與“階段–門限”開發方法不同，基于客觀事件所設立的每一個裡程碑都包含研發的所有步驟（需求、設計、開發、測試），進而達到增量式的價值傳遞，如圖2.5-2所示。此外，這種裡程碑會基于節奏進行（原則#7），一個固定的節奏可以形成一種紀律，確定定期提供可用性和評估，同時能提前确定時間邊界，也可以用來去除那些不太理想的選擇。
在關鍵的內建點上要對哪些要素進行有效的度量呢？這取決于所要建構系統的類型，但是利益相關者可以在整個解決方案開發周期内，頻繁地對系統進行度量、評價和評估。這樣可以提供财務、技術和符合目标的組織治理，進而確定持續的投資可以産生與之相比對的回報。
參考資料
[1] oosterwal, dantar p. the lean machine: how
harley-davidson drove top-line growth and profitability with revolutionary lean
product development. amacom, 2010.