在1989年創立pivotal labs的時候，rob me自己也承認，這隻是一家非常小的軟體顧問公司，并沒有什麼特别與衆不同的地方，主營業務就是與客戶合作，幫助客戶開發軟體。
而在現在的矽谷，這家影響力巨大的軟體開發初創公司已經得到了包括谷歌、推特等不少矽谷大佬的認可。即使在中國，著名的訂票網站12306的背後也是pivotal技術的支撐，兩者的合作成就了世界上單點并發量最高的系統。盡管如此，pivotal自己最大的認同感則來自于，改變協作方式，讓工程師文化得到尊重。
當地時間5月5日，大資料文摘記者跟随上海大資料聯盟矽谷考察團到訪了位于矽谷的pivotal lab。從辦公環境到公司理念，全方位感受了這家神秘的大資料公司及他們的工程師文化。
從不加班、吃喝管夠：從工作環境中感受給工程師的善意。
在矽谷這樣的人才争奪大賽中，各家公司為了留下好的技術大牛都使出了渾身解數。pivotal也不例外，不僅要留住技術牛，實驗室的整個環境都舒适且鼓勵創新，讓矽谷考察團的各位頻頻稱贊。
pivotal lab到處可見零食和飲品，負責人稱，希望工程師們可以不要為了吃飯這樣的小事情困擾。
随處可見的零食和冰櫃
到訪當日正值pivotal lab一場歡送離職員工的小酒會，周五下午，程式員們各執香槟杯暢談。
香槟下午茶陣勢
理工男熱愛的鍵盤、耳機、象棋等一系列奇妙的物品在這裡都能夠找到；他們執着、熱愛流程化的一般特點在這裡也被無限放大。
挂滿耳機的架子
便利貼畫出的工作流程圖處處可見
在工作區安插的象棋盤
“我們的工程師從不加班。”pivotal lab的副總監terry不無自豪的說到，這也是pivotal所稱的尊重工程師在企業文化上的展現。
看慣了國内bat無數加班成便飯的程式員，按時下班似乎是一個不努力程式員的代表。對于中國與矽谷程式員在工作節奏上的差異，terry稱“工作是幹不完的，如果長期處于加班狀态，程式員長期比如2-3年肯定堅持不下去會跳槽。而國内對于程式員加班是因為努力程度不夠的說法也是我們想轉變的觀念之一”。
pivotal的數字化變革案例：把花旗銀行改造成一家“做金融的技術公司”
pivotal也正通過自己的産品，潛移默化地建立一種新的工程師文化。首先，pivotal提供的從雲端部署到一整套的大資料解決方案，從開發到平台，全世界除他們，沒有誰能将大資料與paas平台合二為一。
其次，pivotal推崇的數字化轉型不僅有技術，而且，從文化、流程、方法論、軟體開發的方式、資料部署的方式、規劃藍圖等等，都有一套轉型的模式，且很好的得到了客戶的肯定和驗證。
pivotal lab的市場産品總監（associate director）grag用花旗銀行的例子，來證明pivotal不僅提供平台，更通過協助客戶，為其帶來在軟體開發和觀念上的整體變化。
在花旗銀行的最終結項報告中提出了幾個重要的變化資料：在軟體互動方面效益提升了57%，這意味着軟體工程師傳遞出的功能比原來的3倍，這讓他們在軟體釋出方面降低了營運成本，也可以更快速的為客戶做創新。
花旗銀行的轉型有以下幾層：首先在人員上，在pivotal lab的工作當中，很大一部分是協助客戶企業當中的人員如何更好的工作，而且通過“靈活開發”這個新的方法論學到一種新的方式，再進行靈活開發的平台。
（注：“靈活開發”是一種以使用者的需求進化為核心，采用疊代、循序漸進的方法進行軟體開發。從下圖可以看到這是一個非常簡單地概念，很多的軟體開發團隊大概從事了20年之久，但是pivotal做這件事最不同的一點就是，讓it和營運組進團隊之中，也就是開發營運計劃。通過這種方式可以讓營運的效率也大幅提升。）
其次，在釋出和工作方式上，過去很多公司是使用比較大的軟體，并且由一個比較大的團隊負責分布式開發。而現在不再是一個大的軟體或者一個大的團隊，而是由多個小團隊負責多個不同的小服務，同時，每個團隊都有自己的釋出周期，而且彼此間的相關性不是很強，也就是每一個都是一項微服務，每個團隊都代表了一個微服務。
花旗銀行在接受pivotal的回報會上給出了一句評價非常高的化：“我們現在已經不再是一個銀行了，而是一個矽谷公司，是一個技術性的組織，這個技術性的組織隻是剛好也做銀行方面的服務罷了。現在我們的思維模式更趨向我們的客戶而不是銀行家（we are a technology organization that does banking-who thinks like ourcustomers, not bankers.)
以使用者需求驅動：産品管理和使用者體驗工程師先于工程師介入
在一個項目的開發流程中，“讓工程師被尊重的文化”從一開始的流程中就得到了展現。
pivotal工程師團隊
“從流程上，我們會傾向于讓工程師晚于産品管理和使用者體驗工程師介入項目。”pivotallab的産品管理karen如此介紹，對于一個新的項目，産品管理和使用者體驗工程師會先從産品層面與使用者溝通好，确認待辦事項，之後再讓開發工程師介入。這就讓工程師逃離了很多冗雜的非技術工作，也減少了溝通的麻煩。
是以pivotal的團隊一般比較小，karen稱其為“2 pizzateam”，兩張披薩就能管夠的精煉團隊。
過去vs現在：讓工程師越來越值錢
在矽谷，從devops到docker，似乎每隔一段時間就會有一個新的技術名詞。簡單來說，pivotal把技術趨勢歸結為四大塊：
首先是開發營運一體化：也就是現在把營運和軟體開發做在一塊；第二個是持續傳遞，簡單來講就是，軟體工程師他所做的每個承諾，都可以立即進行部署；第三個就是微服務，也就是現在不是大的軟體為機關，而是以小的軟體為機關，而且每一個微服務都是做自己的釋出，彼此之間依賴性比較低。第四個是容器。
這些趨勢下，過去和現在的發展模式産生了一些差異：
過去我們假定必須要有一個可以依靠的可以信賴的基礎設施。但現在我們假設雲基礎設施是脆弱的。
過去，如果你速度夠快的話，每三個月會釋出一次；但是現在代碼的釋出是早期釋出，經常釋出，而且是持續釋出。
在過去，開發人員常說：這些源碼在我的環境裡面完全沒問題，為什麼在别的環境裡面不奏效？現在it的運維人員和軟體開發人員，是在同一個環境裡面，同一個團隊當中，是以他們就知道了彼此的責任何在。
最後過去我們用的是比較大的軟體，彼此間的相關性比較高，現在是比較小的軟體，而且彼此間的相關性比較低。其中最大的秘密就是，it人員和營運人員是在一起工作的，是以才可以這麼快速的做釋出。
在過去，釋出是一件了不起的大事，風險高，并且每個人都必須準備就緒，這也意味着盡管你的qa人員特别多，但是還有很多的bug是沒有辦法被及時發現的。現在通過微應用部署時，相關很多獨立機關組成起來的。通過非常簡單的應用伺服器，也能擁有非常豐富的功能。
“前三十年和後三十年，我們站在一個時間的節點上，最大的變化就是改變了傳統的工程師的開發的方式。這就是我們一直推行的工程師文化，我們要讓工程師得到尊重，他自己覺得他自己的産出得到一種尊重，這是最核心的變化。”terry稱，“我們最重要的另一家股東是通用電氣，他們提到每一家公司一夜之間會變成一家軟體公司，我們的it人員會越來越重要，因為我們能在瞬間就把客戶的需求傳遞出去。是以工程師文化的核心是什麼呢？核心是工程師越來越值錢。”
原文釋出時間為：2017-5-6
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