企業IT架構轉型之道：阿裡巴巴中台戰略思想與架構實戰. 2.5 為真正發揮大資料威力做好儲備

<b>2.5　為真正發揮大資料威力做好儲備</b>

如今，“大資料”成為近年來在網際網路、it業界最為炙手可熱的名詞，很多人甚至将企業網際網路轉型的期望完全寄托到了大資料上，這也就是為什麼越來越多的企業紛紛上馬大資料項目。我個人堅信，大資料接下來會是展現企業核心競争力并挖掘新商業模式，進而改變世界的強大技術推動器。但我發現很多大資料項目在實施落地時因為各種問題和原因，從結果來看項目帶來的成效并沒有達到企業實施大資料項目的預期，其中有以下兩個問題尤為凸顯：

資料分布廣、格式不統一、不标準。也還得歸咎于“煙囪式”系統建設方式，使得相關業務領域的資料分布在不同的系統中，比如企業的會員資訊可能分别存放在天貓、微信公衆号、自建電商等不同的平台中，而且系統在各自建設時都基于各自開發團隊對業務的了解建設相關的資料模型，造成相關業務的資料模型和标準不統一，這就為大資料平台項目初期資料的抽取和同步帶來很多的複雜工作：資料層通路的打通、資料權限的控制、資料格式的轉換、資料清洗、資料同步等。而這一系列的工作必然也對項目的整體實施帶來了不小的風險。

缺少能基于資料有業務模組化能力的專家。不管使用何種平台建構大資料平台，這些大資料平台在平台計算能力、算法種類的數量上存在或多或少的差異，但真正要發揮出這些大資料平台威力的重點還是要圍繞着業務場景，也就是要有人知道怎麼利用大資料平台發揮出真正的業務價值，這是很多大資料平台難于落地或真正讓企業感受到大資料帶來價值的最大障礙。理論上，企業的業務部門應該有這樣的業務專家能提供這樣的業務需求，但實際情況是，能基于對業務的了解提出對大資料平台需求的專家在企業中鳳毛麟角，就算對業務有足夠精湛的了解，但對大資料的能力和算法又很難完全弄清楚；而大資料平台的專家又往往隻是對自身的大資料平台功能、算法和使用了如指掌，但對于企業的業務又沒有深入的了解，更談不上對業務進行分析預測。進而最終導緻的結果就是企業花費了巨資搭建的大資料平台，但苦于沒有合适的應用，而讓大資料平台空有一身武藝，而無用武之地。

以上兩大原因造成了大多數大資料平台項目所展現的業務價值不盡如人意，如何很好地解決以上兩個問題？我認為共享服務體系是解決這兩大問題的不二法門。

回顧前面章節中的内容，如果我們相關業務領域（如使用者、商品、交易等業務）在業務和資料層做了很好的融合，這樣既能将業務的資料在系統運作中就進行了很好的規整和沉澱，并且每一個服務中心提供的資料均是品質非常高的業務資料。這樣在進行大資料項目實施時為了擷取完整的、有品質的業務資料所做的一系列工作均可以在很大程度上避免和簡化。

對于“缺少能基于資料有業務模組化能力的專家”的問題，我認為很難寄希望于業務部門能培養出這樣的專家，這樣的人所需要具備的專業素養要求非常高，如今興起的叫“資料科學家”正是這類專家的代名詞，一個優秀的資料科學家需要具備的素質有：懂資料采集、懂數學算法、懂數學軟體、懂資料分析、懂預測分析、懂市場應用、懂決策分析等。看看這樣的素質要求，這類人才對于任何一個企業來說都是難尋的。如何走出這類人才缺乏的困境？我認為企業應該自我培養，靠從外部找尋此類人才可稱得上是可遇可不求。而共享服務體系能很好地幫助企業資訊部門培育出懂業務的專家，這些人員自身在擁有不錯的技術功底的同時，逐漸提升業務上的能力，具備這樣能力模型的人員才有希望成為能發揮大資料平台價值的“資料科學家”。

從阿裡巴巴的阿裡指數（如圖2-5所示，早期叫“淘寶指數”，是典型的大資料應用）的發展就能看出，共享服務體系對于大資料項目建設的貢獻和支援。在2009年共享業務事業部成立後，将阿裡巴巴集團幾大電商平台的使用者、商品、交易等業務沉澱為了幾大服務中心，随着集團對電商平台中各業務名額越來越關注，阿裡巴巴開始打造自己的大資料平台，基于現有的共享業務事業部各服務中心的資料，很快就建構了早期的淘寶指數平台，可以從各個次元（使用者、區域、行業等）展現出各種業務指數，為集團和商家的業務決策和營銷政策提供了最有力的支援。

圖2-5　淘寶指數

對于那些計劃實施大資料項目的企業，如果還沒有想清楚如何通過大資料平台的建設給企業帶來真正的業務價值，可以先從共享服務體系的打造入手，對企業自身的業務在陣型上做一次優化和調整，為将來大資料平台真正威力的展現準備好高品質、統一的業務資料，培養出兼具技術功底和精通業務的複合型人才。