企業IT架構轉型之道：阿裡巴巴中台戰略思想與架構實戰. 2.4 賦予業務快速創新和試錯能力

<b>2.4　賦予業務快速創新和試錯能力</b>

在如今的網際網路時代，企業都在全力謀求着自身在網際網路環境下的發展和轉型，特别是在2015年，國務院出台《關于積極推進“網際網路+”行動的指導意見》，标志着“網際網路+”正式成為國家在經濟領域的重大戰略決策，我也切身感受到政府職能部門、大型國企等均開始落實網際網路+轉型的工作。

在這裡我們不讨論各個企業如何進行業務的轉型，但從網際網路的視角，我認為今天的企業應該在網際網路時代具備一種跟網際網路公司一樣的業務快速創新，甚至是試錯的能力。相比多年前，企業規劃好了要實施mes（生産制造系統），這個系統就能很好地為企業帶來生産制造的管控和效率的提升；建設了oa系統就能很好地提升企業内部辦公效率；實施了crm平台就能很好地解決好客戶關系管理的問題，能盡可能地吸引新客戶、保留老客戶以及将已有客戶轉為忠實客戶，增加市場佔有率，這些都是通過it系統的建設給企業帶來可期望的投資回報。

這樣的系統在新的網際網路時代還會有嗎？答案是一定的，但這一類系統的數量會越來越少。很多企業的it系統建設的高峰期都是在企業it資訊化的前面幾年，那時大量的項目上馬，因為這些項目是讓企業能生存下去、快速滿足業務發展需要的項目，結果也确實帶來了不錯的投資回報。但此類系統大多數是行業趨于“标準化”的套件模式，每個企業建設系統的内容大同小異，這也就造成建構與其他企業間的差異化競争力是一件很難的事情。

企業要想在網際網路時代相比同行業的競争對手們真正産生差異化的競争力，我覺得業務試錯是一個非常重要的能力，隻有先人一步，唯快不破，才能幫助企業搶占商業先機的制高點。網際網路時代的競争隻有第一，沒有第二，這也是我認為網際網路公司的it架構能力跟傳統企業間最大的差别！

其實我發現很多傳統企業的員工對于業務的創新有很好的想法，隻不過企業在真正落地時就有很大的阻礙。

業務創新如同創業一樣，一旦成功，給企業帶來的回報可能是超出預期的，但也意味着有失敗的風險。在傳統企業中，一定是需要申請預算和立項來落實業務創新的想法，傳統“煙囪式”的系統建設方式對項目投入的資金和資源自然不會少。在要申請大量資源而且項目還有失敗的可能性的情況下，有業務創新想法的人在考慮到失敗帶來的影響時，一定會權衡其中的利弊，大多數人會選擇退縮，隻有少部分有魄力的人頂着巨大的壓力走上了業務創新之道。

回到書中第1章提到的supercell這家公司，這家公司除了在企業文化方面鼓勵大家進行業務創新和試錯外，更重要的是給業務創新的團隊提供了紮實的平台資源。是以造成以上描述中傳統企業内的業務創新除了在體制上要有所改變外，更重要的是要為業務的創新打造一個堅實的中台。

試想一下，如果之前有一個好的業務想法，從頭到尾建設所需的資源投入可能是20個人、4個月的時間，還有可能建設的系統達不到預期的市場效果，那這樣一個典型的業務試錯的成本是非常高昂的，任何一個企業都很難支援這樣的試錯方式。如果企業打造了很好的業務中台，可以讓3個人基于中台提供的核心服務在2周的時間内就能建設一個系統并推向市場，看看市場的回報來決定是否加大對這個新業務的投入，我想任何一家企業的上司都是很樂意做這樣的投入和嘗試的。

便于大家了解中台，我引述一段關于美軍作戰陣型演變的描述。美軍在二戰時，以軍為機關作戰；到了越戰時，以營為機關作戰；到了中東戰争時，以7人或者11人的極小班排去作戰，它是今天全世界範圍内最靈活的軍事組織，也是核心競争力和打擊能力最強的組織，如圖2-4所示。美軍之是以能靈活作戰，敢放這麼小的團隊到前面，是因為有非常強的飛彈指揮系統，有非常強大的中背景能力，能支援這樣的小團隊快速做判斷，并且引領整個進攻完成。美軍這樣的戰鬥陣型與阿裡巴巴如今的“大中台、小前端”戰略完全一緻，與華為公司提的頭狼團隊也有異曲同工之妙。

圖2-4　戰場中的中台陣型

商場如戰場，在戰場中演變出的中台陣型在商場中同樣也能展現出此種陣型的科學性。小的前端團隊具備以下特征：

團隊協同效率最高。相比于一個幾十人、上百人的團隊完成一項任務，幾個人之間的協同成本一定是最低的。科學證明，人數是7個人的團隊協同效率是最高的。當團隊進行作戰時，最短時間内達成意見的統一和行動步調的一緻，是團隊強大戰鬥力充分展現的必要條件。

對戰機（商機）的把握更加敏銳。正如孟子所說的“生于憂患而死于安樂”，安逸舒适的環境往往容易消磨人的意志；但當環境變得比較惡劣，對于激發人的潛能和鬥志産生作用。在前端的小團隊正如一個小的創業團隊，如何生存是團隊首先考慮的問題，這樣的環境會更容易逼迫出團隊成員的能量和潛能，對目前的戰機（商機）的感覺會更加敏銳，這也是為什麼我們看到很多創業公司在建立之初展現出了過人的敏銳捕捉市場商機的能力，一旦公司變得越來越大，人的憂患意識沒有起初創業時那麼強烈後，之前對商機的敏銳感覺和意識也慢慢消失了。

調整方向更加快捷。ibm的總裁郭士納出過一本書《誰說大象不能跳舞》，确實證明了大象可以跳舞。但ibm的成功轉型并不能作為企業參考的範本，其中充滿了風險，畢竟俗話說“船大掉頭難”。分别投入200人和投入10個人去完成一個任務，當發現任務的方向有錯誤時，200人的團隊調整方向所花費的時間和資源一定遠超過10個人的團隊。是以以小團隊的方式進行業務的試錯，一旦業務出現方向性錯誤時，不管是調整方向還是放棄該業務，對于企業所需投入的資源都是在可控範圍内。

一旦發現正确目标，全力投入擴大戰果。這樣的中台陣型，一旦前端的作戰團隊找到了正确的攻擊目标，接下來發生的事情相信大家都能想到，一個遠端呼喚，後端的中台炮火群會瞬間摧毀目标，這就是中台陣型發揮威力的最佳展現。是以你會發現現如今頂尖的網際網路公司都在着力打造自己的業務中台，通過中台資源的優勢，吸引那些有能力基于這些中台進行更好業務創新的人才加入，形成了公司搭舞台，各路英豪在這個舞台上展現自己才能的格局，這應該是接下來一段時間頂尖公司與頂尖人才間建立合作關系的最佳方式。

以上介紹的中台陣型對于業務快速創新和業務試錯的最有代表性的一個事例要屬阿裡巴巴的團購業務。在2010年，随着當時市場上團購業務的蓬勃發展，阿裡巴巴集團也決定建構自己的團購平台，當時在市場上早已經有了如美團、高朋等專業的團購網站，這一個新興的業務模式，對阿裡巴巴公司來說某種程度上也是一種嘗試，是以當時阿裡巴巴投入了包含産品經理、營運、開發的十幾名員工進行基于淘寶和天貓商品的團購平台的建設，最終這個團購平台在1個半月後就成功上線！

其他同類型的團購平台建設所投入的研發資源可能是阿裡投入資源的幾十倍，上線時間可能是阿裡上線準備時間的好幾倍，為什麼會産生這樣大的資源懸殊？最大的功勞就來自于已經正常運轉兩年的阿裡共享服務體系。原本精心沉澱和打造的使用者中心、商品中心、交易中心、評價中心等服務能力在其中都扮演了非常重要的角色，正因為利用了這些原本已經建設好的專業服務，使得阿裡巴巴在投入如此少的人力資源和時間的情況下收獲了其他公司數倍、甚至幾十倍資源投入産出的結果。

這個團購平台接下來的發展更加完美地诠釋了中台陣型的威力，上線後的團購平台在短期内展現出了超出所有人想象的流量吸力之後，集團意識到這是一個非常重要的流量入口，大量的資源投入到這一新興業務，結果是在短短的14個月後，這個原本十幾人的小團隊發展壯大成為了接近600人的事業部，這一團購平台就是阿裡巴巴的“聚劃算”團購平台，目前是與淘寶、天貓并駕齊驅的三大電商事業部。