大多數管理者都知道傾聽顧客對生意有益，主動尋找顧客并提高他們的參與度對企業會有很大幫助。所謂參與是指讓顧客提供具建設性的意見，并分享他們關于如何設計産品與服務的想法。不過，雖然傾聽顧客是句老話了，但許多公司對它隻是表面上認同。一家全球特種零售商的高階管理者告訴我們：“我們在市場調查上花了幾百萬，但仍然沒有留心聽顧客對我們說的話。”的确，許多企業一直就無法讓顧客有效參與，對他們的意見也總是持審慎态度。這是有問題的，因為顧客參與的回報比許多管理者想像中大。
一家知名社交網絡公司的高階管理人員說他們并沒有積極聽取顧客意見。“大多數想法都來自内部的産品開發團隊，”他說。“産品一旦釋出，工程師就會開始追蹤資料，加入假設……然後産品會迅速反複更新、釋出，以便進一步測試和收集資料。”這位管理者補充說：“（我們）講究的是口碑營銷和我們的商業平台的病毒式傳播。”雖然我們可以了解一家以促進顧客與顧客之間關系的公司會把口碑營銷看得比顧客參與更重，但同時我們也從其他管理者口中聽到了類似的話，包括一家全球食品服務公司的戰略與發展總監，以及一家知名線上打折券分發商的市場經理。“我們輕易不會去問顧客要回報，”這位市場經理說。“我們沒有經驗，也沒有系統去有效應對顧客的回報。”
我們發現企業更願意鼓勵顧客幫企業說好話，而不是和經理分享他們對公司或其産品的看法。這裡面至少有兩個原因。第一，許多經理把擷取新客戶看得比留住老客戶更重要。第二，商業媒體經常說口碑營銷更能提高顧客的忠誠度。一位金融服務的管理者說，當他的公司邀請顧客向經理提意見時，不是為了收集有用的情報，而是為了把他們變成品牌的布道士。
某些分析師相信，口碑營銷──顧客向他人推薦自己用過的産品或服務──是顧客忠誠度的準确展現。口碑的力量主要在于一點：顧客認為其他顧客的意見比企業直接提供的資訊更公正、更值得信賴。
然而，口碑傳播隻是顧客義務行為的一種。此外，口碑隻能告訴你公司外部的人在說什麼，但無法告訴管理者應該如何改善産品，或是顧客真正想要的是什麼。在研究的某個階段，我們請不同行業的 30 位進階管理人員從兩個次元評估了自己的公司：他們在何種程度上依賴于以下兩類活動、戰略與政策：一、積極、系統地鼓勵顧客向其他顧客推薦本公司；二、積極、系統地鼓勵顧客主動向公司提供改進産品與服務的建議。前者（口碑營銷）結果的中位數是 82%，後者（顧客參與）的中位數則隻有 18%。一家全球性食品公司的戰略負責人說：“我們确實并沒有非常積極地鼓勵顧客參與。一切都是口碑。大概我們不是很顧客中心吧。”一位航空公司的管理者有如下擔憂：“公司已經投了很多錢在基礎設施和咨詢上，都是為了加強口碑營銷。這種思維已經深深嵌入了整間公司。但我們沒有嘗試促進顧客的參與度。”雖然很多企業把口碑營銷看得比顧客參與更重，我們相信後者還是可以産生很大的價值。
顧客參與的商業案例
雖然口碑營銷得到的關注更多，我們的研究表明，顧客之間的評價以及顧客與企業的互動（注四）都可以影響顧客購買某家公司産品的傾向。盡管并非所有滿意的顧客都能變成重複購買者，但鼓勵他們提供回報和意見能夠增進他們與企業的聯系。企業甚至可以主動聯系心存不滿的顧客，鼓勵他們提供回報，這經常可以重新赢得他們的信心。（注五）除此之外，顧客與企業的互動通常比口碑營銷更容易被企業影響和控制。當顧客提供回報時，管理層可以對其進行監控，但口碑傳播則是在企業不直接參與時效果最佳。
留心聆聽顧客
我們發現顧客參與度與其消費多少的聯系比口碑傳播緊密。作為研究的一部分，我們選取某家全球性零售銀行的一部分顧客作為樣本，對他們進行了調查。我們想知道他們有多大的意願向他人推薦這家銀行，或是直接向銀行回報意見。我們把銀行的顧客分為四組：高參與度 + 高口碑；高參與度 + 低口碑；低參與度 +高口碑；低參與度 + 低口碑。随後，我們分析了顧客的購買總額（顧客的整體投資組合的總值）。購買量最大的顧客在參與度和口碑傳播上都很活躍。其次則是參與度高，但不愛口碑傳播的顧客。
我們在本次調查的其它名額（例如顧客忠誠度、粘性）中也觀察到了類似的規律。高參與度 / 高口碑的顧客是最忠誠、粘性最高的，其次是高參與度 / 低口碑的顧客。低參與度的顧客通常給企業帶去的利潤也最少，他們的忠誠度和粘性也最低──無論他們幫企業進行了多少口碑傳播。
我們和其它行業的管理者讨論後，發現上述規律并不僅僅适用于銀行。一家國際消費者電子企業的 coo說：“收集不同層級的回報是我們發現最有價值的顧客的一種方法。願意寫信給我們的顧客是真心在乎我們的，而且他們真的會為我們花錢。”這一論斷說明某些管理者甚至會把顧客參與度視為顧客價值的名額。一家國際航空公司的首席營銷官說：“那些放棄我們而且也不告訴我們為什麼的顧客往往是價格敏感型。”中國一家大型金融機構的 ceo 回憶了一次事件：某顧客打算棄用他們的服務之前，給他們寫了一封郵件提出了意見。公司立即聯系了這位顧客，就他的擔憂和建議進行了溝通，并封他為“品質控制員”。後來，這位顧客留了下來，成為這家金融機構最忠誠的顧客之一，也為它帶來了豐厚的利潤。顧客的參與還可以讓企業發現顧客隐含的需求，并開發定制化的新業務以滿足之。這也可以增加顧客的存留率。
我們的上述結論意味着提高顧客參與度可以帶來豐厚的利潤，而企業應該把顧客參與度放在口碑營銷之前。之前提到的對那家零售銀行的研究表明，和顧客之間的行為相比，直接以公司為對象的顧客行為會造成更大的顧客“粘性”（對品牌投入更多、附着力更大）。
掌控顧客參與度的回報
顧客積極為企業提供批評性回報與指導可以強化企業和顧客之間的關系。一家大型消費者電子企業的coo 在訪談中提到，當企業向顧客征詢意見，并對顧客的回報給予回應時，顧客會感到舒适。“曾有顧客給我發郵件，說感謝我的用心。我們向他們征詢意見，并給予回報，這對他們對公司的印象造成了很大影響。他們覺得自己是我們的一部分，而且感到我們會認真對待他們，”他說。當企業 / 品牌與顧客之間的紐帶增強了之後，顧客也更加容易重新購買該品牌的産品。一家線上搜尋引擎公司的首席營銷官說：“很多人發現那些提意見的顧客同時也是最忠誠的顧客會感到吃驚……這些人花自己的時間和精力來幫你，他們當然會在未來繼續光顧！”
我們采訪的一位對象是一家食品服務公司的戰略總監，彼時他們正在測試一種新的零售模式。他們需要為新店取一個名字，并确定其服務的某些細節。這家公司邀請顧客通過 facebook 以及他們自己的網絡與線上平台參與了這一過程。根據這位總監的說法，公司内部最初對這一做法十分反對，因為他們之前沒有做過這樣的事，也不知道結果會是怎樣。但事實說明這種擔憂是多餘的。“顧客樂于參與，也為我們提供了有用的回報。有時他們确認了我們已知的事實，有時則提供了新想法。”這位總監表示該項目造成的好處仍在延續。當時提出了意見的顧客依然密切關注着公司的一舉一動。
企業強調顧客參與度，不意味着就要将口碑營銷排除在外。它們是一枚硬币的兩面，從内部和外部兩個角度為企業營造着經濟價值。
管理顧客參與度
從某些角度說，鼓勵顧客參與比促成口碑營銷要簡單，因為企業本來就處在這場交易的中心。相對地，顧客往往認為當企業不參與其中的時候，口碑營銷更加可信。我們根據自己的研究結果，為想要增加顧客參與度的企業列出了六條指導方針。
1. 不要害怕顧客參與。
許多管理者擔心顧客參與會很難管理，而且企業若花太多精力處理顧客回報，會忽略更加重要的工作。例如，一家國際線上遊戲公司的 coo 說：“如果我們每條回報都聽，就沒有時間幹别的事了。我們真的沒有資源去做顧客要我們做的每一件事。”同樣，一家常年虧損的老牌航空公司的高階管理人員說：“我們希望顧客能夠持續為公司提供改進服務的意見，但他們通常并不了解整個行業面對的種種限制。”不過，一家較為年輕且一直盈利的航空公司管理人員說：“顧客或許對商業模式缺乏深入了解，但那可以是件好事。如果很多年前有顧客提出廉價機票（和大巴票等價）、無紙票飛行、自由入座等低價航空常用的手段，人們一定會說：‘你不了解我們的模式。’但我們當然知道上述想法都已經成為了現實。不了解現存秩序的顧客可以帶來革命性的想法……這些想法很可能是對的！”願意放棄現存假設的企業可以獲得豐厚的回報。
管理者對于顧客參與的另外一個擔憂和知識産權有關，即“點子歸誰所有”。例如，一家歐洲航空公司的ceo 不願意和顧客溝通，因為──根據該公司的某位高管說──他擔心“某些人會試圖牟利”。一家知名團購公司的高階管理者補充說：“我們出于避免版權糾紛的原因避免收集使用者回報，我們擔心使用者會說我們偷了他們的點子。”
在某些情況下，這些擔心并不是沒有道理。但企業若認為顧客無法成為有價值的資源，或是認為他們總是被貪欲所驅動，不可信任，這是令我們擔憂的。畢竟一段雙赢的商業關系必須建立在互信的基礎之上。（注十）我們發現，願意接納顧客回報和鼓勵顧客參與的公司通常和顧客會維持較長的關系，回報也更加豐厚。為什麼？因為顧客在意識到企業重視其回報時，會更加願意和這家企業保持聯系。這并不是說無論顧客說什麼，企業都要照做。光是鼓勵使用者回報和聆聽使用者回報就能讓使用者感覺受到了尊重，并且參與了創造價值的過程。
2. 簡單地開始并逐漸擴張。
我們發現許多企業之是以在顧客參與計劃上進展緩慢，是因為他們不知道從何開始，或是覺得這個計劃過于龐大。一家全球連鎖超市的管理者說：“我們不知道如何促進顧客參與，不知道從哪裡入手，也不知道該如何處理收到的回報。”鼓勵顧客參與并不一定要很複雜。越簡單，花的時間越少，各種類型的顧客就越有可能參與。
一家提供線上個人導購服務的公司設計了一種簡單有效的方式來促成與顧客的直接溝通。當顧客收到其購買的第一件産品時，會看到這家公司附上的一張手寫紙條，有時還有一件個性化小禮品。紙條開啟了與顧客的對話。結果，這家公司收到了非常豐富的回報，其細緻程度遠遠超過了同等投入的周密資料分析所能帶來的結果。
有了第一步之後，企業可以繼續設計更加嚴格和規範的顧客參與計劃，對顧客的回報進行收集、分析、與吸納。雖然蘋果以不做傳統的産品測試與市場調研著稱，但它對于顧客參與投入甚多，采用了多種方法來促進顧客的回報。除了提供極易發現與使用的線上回報頁面之外，蘋果的顧客支援社群網站也提供了一個論壇，讓顧客和其他顧客以及蘋果公司讨論有關蘋果産品的種種問題。對蘋果而言，該論壇是一個無價的資訊源。他們的另外一個工具是名為“快車道”（express lane）的進階支援網站。使用者可以明确描述他們遇到的問題，并和蘋果的工程師對話。該網站讓蘋果公司得以對其顧客回報進行微調。
蘋果還找到了另一個簡單而有效的促進顧客參與的方法：在其線上社群挑選部分顧客就一系列問題提出意見。例如 2011 年啟動的“蘋果顧客脈搏”計劃就邀請部分顧客填寫了一份定制化的調查問卷，以便了解他們的想法以及他們使用蘋果産品的方式。
蘋果在積極地探索如何同時利用口碑營銷和顧客參與的威力。它會定期在自己的店内測量口碑營銷的效果，并向特定的顧客詢問意見。蘋果專賣店的經理們經常以顧客的評論為依據啟動服務失當恢複計劃，為店員設計教育訓練計劃，并獎勵獲得顧客好評的員工。蘋果不但經常評估其品牌布道士大軍的效果，還會将口碑營銷 / 滿意度分數與顧客的回報進行比較，挖掘顧客反應以及購買行為背後的規律。
3. 從戰術到戰略。
我們發現某些企業願意花心力去提升顧客的參與度，但卻無法獲得相應的收益。這通常是因為管理者将顧客參與視為一種臨時性的戰術方案，而非從戰略角度将其視為品牌的核心組成部分。一家全球性運動會的組委會新媒體負責人解釋說：“培育口碑傳播是市場部工作的自然延伸。相比之下，提升顧客參與度往往更加複雜，要采取具體的行動需要從根本上對企業文化進行更大的改變。”
促進顧客參與最初可以作為一種新的戰術元素在市場部存在，但企業應漸漸将其轉化為戰略結構的一部分。舉例來說，西南航空公司把顧客參與做成了其戰略活動的一部分。他們在和空乘人員面試時會邀請常旅客參加，把他們的意見作為招聘時的參考，決定哪些應聘者可以進入下一輪面試。類似的例子有歐洲的一家消費者銀行，他們在招聘私人銀行關系經理和其他面對顧客的員工時，也請顧客參與其中。
顧客的回報可以幫助企業辨認哪些規定是不受歡迎的，并試圖改進它們。舉例來說，歐洲的廉價航空公司easyjet 曾經采用“先到先得”的方式為乘客安排座位，因為這樣做的成本比對号入座更低。但許多顧客不喜歡這種方式，因為他們不想在登機前為了有好座位而排長隊。easyjet 了解到這點之後，研究了提供對号入座的種種相關事項，最終，管理層決定在所有航班提供付費對号入座的選項。easyjet 發現 70% 的顧客表示喜歡這一新系統，有超過 60% 的顧客說他們在未來更有可能選擇 easyjet。業界分析師也對這一變化表示歡迎。在這個案例中，顧客的參與說服了企業去重新設計其商業模式中的某個核心元素。
4. 讓社交媒體和顧客參與互相支援。
社交網絡的普及對于希望促進顧客參與的企業而言意味着非比尋常的機會。舉例來說，某大型國際航空公司的數百位精英顧客設立了 facebook 專頁，并邀請公司管理層加入。公司的社交媒介總監說，能有機會了解顧客的意見，實乃求之不得。“我們不會去管理它，但會積極參與。于是，原本很孤獨的一件事──為了工作在全球到處飛──變得更加具有社會性了。我們會組織線下聚會，和這些顧客在某些城市見面。有時還會請他們到公司參觀，等等等等。”
企業若懂得有效并高效地利用社交網絡上收集到的資訊，便能獲得很大的收益。例如某家航空公司可以了解顧客在某次特定飛行中遇到的具體問題，并立即處理。“想像一下：某人在飛機上分享了一個想法，或提出了某種批評，然後我們可以立即把它發給機組成員，”一家美國航空公司的社交媒介總監說。“收到回報是一回事，但如何閉合回報循環才是更大的挑戰和機會！”
星巴克自 2008 年開始鼓勵顧客通過名叫“我的星巴克點子”的網站提供建議。顧客可以在網站上談論如何改善星巴克的體驗，讨論其它顧客的意見，并給它們打分。某些點子會被星巴克采納。不過，在我們看來，點子是否被采納并不重要，重要的是顧客有在參與，感到自己是星巴克的一分子，和品牌産生了聯系。
資料管理和軟體都可以幫助企業鼓勵、管理并獎賞那些為企業提出意見的顧客。如一家線上遊戲公司的首席營銷官所說，這種投入會産生長線的收益。“我們面對的最大挑戰之一，是搞清楚如何鼓勵使用者向我們提建議，以及如何跟進這些建議。有一個辦法是設立權利系統。真正有效的不是讓顧客直接告訴我們他們的想法，而是讓整個社群的人去檢閱所有的意見，然後我們對其中獲得最多贊同──社群使用者的贊同──的給予獎勵。這樣做有幾個好處。第一，我們把決定權交給了社群。他們覺得自己獲得了權力。第二，我們不需要投入資源去檢查和評估顧客的每一條意見，而是讓使用者去決定。我們明确告訴使用者，你們才是最懂的人，我們相信你們，是以，應該由你們決定。”
5. 讓顧客産生可控感。
顧客希望他們的參與是自願的，而非被逼的。有時，企業要動點腦筋才能将顧客納入這個過程當中。我們的研究顯示，雖然任何形态的顧客參與都可以讓企業獲益，但如果顧客是“被迫”發表意見（例如他們有不愉快的體驗），那麼這對于接下來的購買行為不會有正面效應。一家國際航空公司的首席營銷官說：“要失去顧客的信任，最簡單的辦法就是拼命問他要回報，然後不跟進，也不告訴他我們打算怎麼改進，怎麼使用收集到的這些顧客資訊。我們是吃過苦頭的。最糟糕的情況就是使用者是被迫給出了回報。此乃大忌。”我們之前讨論過一家航空公司，其常旅客主動架設了 facebook 專頁。這家公司表示，假若此專頁并非顧客所建，而是由公司建立，其效果絕不及現在的萬一。
某些公司會花很大力氣促進顧客參與。一家軟體公司的高階管理人員透露，其産品設計師有時會故意在産品裡埋下小錯，以此吸引顧客提供回報。“顧客往往很快就會對這些錯誤有反應并聯系我們──通常是通過線上論壇等管道進行公開回報，并要求我們處理，”他說。“随後，我們就可以釋出事先做好的版本，公開向大家表示我們是一家有反應的，以顧客為中心的公司。這麼做的結果是，顧客會和我們産生聯系，并覺得自己對産品的改進做出了貢獻。”
故意在産品及服務裡制造缺陷來刺激顧客參與或許是過分極端的做法，然而，這說明部分管理者會不惜一切代價促成顧客參與，讓顧客産生可控感。
6. 管理顧客參與要别出心裁。
顧客希望看到自己的參與能帶來正面效果──不隻是為他們自己和其他顧客，也是為公司本身。如果他們要投入時間，他們就希望能看到效果，也希望企業能夠真正地聽取他們的建議。若顧客感到他們的建議被忽略或是他們的回報并不重要，就不會積極參與。
企業應該讓顧客了解管理者在如何使用他們提供的資訊，以及他們的意見在如何影響着公司的政策。用具體的執行個體向顧客說明，之前的意見如何改進了其他顧客的體驗，或是如何提高了效率，這可以增加顧客購買忠誠度。我們調查的許多公司都成功地通過線上社群鼓勵了顧客的參與。這些社群在未來很可能會成為愈發有價值的平台。
鼓勵顧客參與的另一方法是通過高調的、有時具有争議性的活動吸引顧客的注意力。可口可樂公司在1980 年代推出的臭名昭著的“新可樂”被普遍視為一次巨大的營銷失誤。這次事件自然激發了許多強烈的顧客回報。顧客這種自願的參與令可口可樂公司了解了品牌對于顧客的意義，以及品牌價值的源泉。高調的變化，它所觸發的顧客參與度，以及重新回歸到舊可樂配方的做法最終都促進了可口可樂的銷量。通過迅速、有效地利用顧客的回報，可口可樂公司把一次營銷失誤轉化成了機遇。
總體來說，我們的研究表明系統地促進顧客參與是一件有力的武器，而許多公司并沒有很好地利用它。雖然多數管理者都同意正面的口碑營銷很重要，但顧客參與能夠帶來的正面效應則沒有得到應有的重視。提供回報的顧客更容易成為回頭客，他們也會向貴公司購買更多的産品與服務，貢獻更多的利潤。
原文釋出時間為：2014-08-24
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