文 | 朱沆：中山大學管理學院、創業學院副教授，中山大學中國家族企業研究中心研究員
家族企業的代際傳承中，繼任者面臨着重塑權威的沖突挑戰。那麼，應如何重塑權威？包括三方面：所有權系統内，保障繼任者的法理權威；家族系統内，為繼任者減少威脅；企業系統内，幫助繼任者重建權威。
家族企業，尤其是在創始人控制之下的家族企業，是權力與上司人權威高度集中的企業，上司人在所有權、家族和企業三個系統中都擁有很強的權威，這種治理結構特征給家族企業帶來了低代理成本和決策迅速的優勢，也給後代接班人的繼任帶來了更多的挑戰。代際傳承中要實作權杖的平穩交接，繼任者需要在三個系統内同時重塑權威，才能實作對企業的有效管理。由于所有權、家族和企業三個系統恰能與權威理論中法理權威、傳統權威和管理權威的分類相對應，家族企業經典的三環模型很适于幫助我們看清接班人重塑權威中的沖突與挑戰。
所有權系統中的法理權威來源于股權所提供的法定權力，主要包括投票權、收益權和轉讓權，其中前者是決定法理權威的關鍵。由于與股權相聯系，法理權威也是三種權威中唯一可以繼承的。隻要新一代接班人能夠獲得企業的多數股權，就能建立起在這個系統中的權威。代際傳承帶來的股權分散是接班人在這個系統中建立權威的主要挑戰。股權分割帶來的權力分散會導緻接班人難以建立權威地位，難以阻止其他競争者争奪控制權，企業往往會受家族内部的控制權戰争殃及。如果家族不能将分散的股權重新集中起來，企業往往會随家族的分裂而瓦解。華人社會普遍的文化傳統卻是股權集中的天敵，中國人一向有諸子析産的傳統，随着現代社會男女地位趨于平等，女兒往往也能參與财産的繼承，這使多子女的華人家族企業更難以集中股權。
中國家族企業為應對這種挑戰探索了多種方式。一種探索是分家分業，各得其所，即通過業務多元化，讓子女各自繼承一項彼此沒有競争的業務，化解子女之間的繼任沖突。如李嘉誠将家族事業托付于長子，同時為次子提供資金支援，鼓勵他在外創業，發展科技、電信等新業務。香港很多企業家族為後代規劃不同的職業路徑，有的繼承家業，有的從政，有的則進入律師、醫生等專業行業發展，以職業路徑的分立來解決子女的競争，儲存家業的完整性。這種安排的好處是能夠減少家族繼承人之間的沖突，但仍然難以避免家族财富分散、限制企業發展的問題。
第二種嘗試是做出不平衡的股份安排。這種股權安排常常建立在某些地域深厚的傳統文化觀念的基礎上。中國傳統文化觀念帶有明顯的重男輕女思想，出嫁的女兒被視為别人家的人，在财産繼承上很少考慮女兒的利益。如今這種觀念還在不少地區流行，企業家往往按照所在地的觀念，将财産集中留給兒子繼承。廣東潮汕地區就非常典型，至今很多家庭在财産繼承上都不考慮女兒，在一些傳統氛圍很強的家庭中父母想贈予女兒一點财産還需要先征求兒子的同意。兒子之間的長幼秩序有時也會成為繼承安排不平衡的基礎，因為曆史上皇家有長子繼承的傳統，民間也有“長兄若父”的說法，一些家族也按這種觀念将家業交給長子，隻給其他兒子較少股權。姑且不論這種安排的不公平性，及可能損害後代之間的情感，這種集中也未必一定有利于企業。雖然不平衡股份安排能夠有效削弱子女間權威的沖突，但是如果兒子或長子缺乏企業家能力，也可能導緻權威與能力的錯配和企業的敗亡。
第三種是子女均分股權，通過建立治理結構防範企業分割的方式。其中香港家族企業新鴻基和李錦記代表了兩種不同的模型。新鴻基的模式是分割股權的收益權，但用家族信托基金（合同治理）來捆綁投票權，希望借助這種安排将幾個兒子綁在同一個平台上，防止拆散家業。然而，這種安排也意味着誰掌握了家族信托基金的控制權誰就掌控了整個企業，由于在老一代逝去後缺乏相應的家族治理安排來挑選适當的人選代表家族控制信托基金的投票權，可能産生誰控制了公司董事會誰就有機會同時控制信托基金與公司的局面。因而在母親年邁、傳統的治理手段行将失效之前，這種安排就引爆了激烈的内鬥，争權失利的長子郭炳湘為了将自己的兄弟拉下馬，還為香港執法機構充當污點證人舉證自己的兄弟。
如果說新鴻基的模式是将繼承人綁在一起，李錦記則是嘗試将繼承人粘在一起。李錦記通過建立家族治理結構來化解子女的沖突和防止股權分散：一方面是建立正式的家族憲法限制家族成員行為、防止家族股權外流，建立家族委員會等内部溝通機制，挑選最有能力、也最能代表家族整體利益的企業上司人和家族精英，另一方面是強化價值觀的傳承和内部信任，以此凝聚家族成員、化解内部沖突。李錦記家族希望借助這種軟硬兼施的安排來實作分産不分家，分産不分業。李錦記的傳承安排是多子女家族代際傳承的一種有益探索，如果這種微觀制度創新能夠成功，則可能兼顧财産公平繼承和權力與權威的适當配置兩個目标。
家族系統内的權威來源是文化傳統。中國文化受儒家思想影響很深，儒家倫理規定的縱向秩序往往成為家族内部傳統權威形成的依據。按照儒家倫理，子女要服從父母、妻子要服從丈夫、弟妹要服從兄長，這種傳統秩序樹立了男性家長在家族内的傳統權威。中國現階段大多數家族企業都是一個家庭的男性家長建立的，是以家庭内的傳統權威與另兩個系統的權威天然重合。家族企業的創始人在創業過程中往往理性地選擇涉入企業的其他家族成員，讓自己可以借助家族内的傳統權威來限制他們。如果讓家族裡更有權威的人物介入，則可能幹擾企業的穩定。浙江遠東皮革家族内亂的一個關鍵原因就是創始人父母的過度介入打破了創始人對涉入企業内家族成員的權威，激化了家族内幾兄弟間的沖突。
然而，這種自然秩序卻給下一代帶來挑戰。如果父輩退出企業後，當年随父輩一起打拼的其他家族成員仍在企業工作，下一代管理企業時，企業内的上下級關系就會與家族秩序相背離，成為接班人與企業内年長家族成員産生沖突的根源。因為家族成員往往更願意在企業中扮演“皇親國戚”的角色，而非企業員工角色。如果年長家族成員在企業内工作時間長，威望高，在家族和企業兩個系統内的合法性超過通過繼承财産上位的下一代接班人，這種沖突就會更為劇烈。山西的海鑫鋼鐵就是一個典型的例子。李兆會的五叔在家族内輩份高，在企業的創業發展過程中貢獻大且有威望，在李海倉家族挑選繼任者的家族會議上，就獲得了不少家族成員的支援，給繼承人李兆會在家族内建立權威構成了很大的挑戰。
代際傳承需要上一代上司人把二代接班人“扶上馬，送一程”，不僅僅是為了更好地傳遞智慧和經驗、培養繼任者的能力，更重要的是利用上一代在家族内的權威幫助下一代制衡企業内的年長家族成員，理順企業内的家族關系。由于父輩擁有傳統權威和管理權威，接班人一些難以與年長家族成員溝通的問題，可以借助父輩的幫助來完成。在上一代因為意外原因缺位的情況下，家族内部的其他權威也可起到相似的作用。一個典型的例子就是山西海鑫鋼鐵，企業創始人李海倉意外遇害後，扶其幼子李兆會上位的就是李海倉的父親李春元。李春元不僅明确了李兆會在所有權系統内的合法繼承地位，而且将他扶上了繼任者的地位，并建立了一個特殊的監事會幫助監督企業内的家族成員，最終幫助李兆會排除了家族内的競争者，這一切能夠順利進行就依賴于李春元的大家長地位。當然，家長個人決策容易受單向利他主義的影響，挑選的繼任者未必最适合上司企業。
由于家族内的秩序是不可改變的自然秩序，是以上一代完全退出企業的時候也需要為接班人掃除建立權威的威脅，如考慮安排同輩的家族成員退出，或是訂立規則将管理制度化，幫助家族成員将企業角色與家族角色區分開來。方太的成功傳承與這方面的安排做得好有關。茅忠群在回來接班時就與父親約定，不讓父親之外的任何親友進入新創業務，從開始就排除了家族成員對其傳統權威的威脅。需要注意的是，如果确需安排老一代其他家族成員随創始人一起退出企業，如能以贖買方式肯定他們的曆史貢獻，收回他們手中的管理權時可以減少很多沖突與動蕩。
企業系統内的管理權威是上司人管理企業的合法性基礎，上司人更替時管理權威與職權分離的情況是繼任者有效管理企業的極大障礙，而建立管理權威也是繼任者面臨的最大挑戰。在家族企業中管理權威的基礎是員工對上司者能力與意願的信任。前者需要曆史記錄來證明，後者則需要借助長期交往來讓員工相信。管理權威的建立既不能像法理權威那樣繼承，也不能像傳統權威那樣依賴天生，需要靠行動與努力一磚一石地重建，因而對繼任者而言，建立管理權威最為艱難。
接班人重建權威很難避免與系統内原有的權威産生沖突，其中既有接班人與上一代上司人之間的沖突，也有接班人與企業内其他高管的沖突。家族企業的繼任計劃需要為化解這兩類沖突做出安排。上一代上司人本是接班人在企業系統中最重要的同盟。然而由于情感與認知兩方面的原因，他們卻可能成為接班人重建權威的障礙。由于一手創辦并管理企業很長時間，上一代對企業往往有很深的情感和很強的心理所有權，在他們眼中企業就像是自己的親生兒子。問題是過強的情感會帶來對企業的過度控制，總擔心他人管理企業會傷害企業，難以接受他人出錯。而第二代接手企業的過程本身就是一個不斷犯錯、在試錯中學習的過程，這很容易導緻兩代人之間的沖突。老一代的上司人需要清楚，自己就是新一代在企業建立權威的最大障礙，過于成功的自己會成為下一代難以走出的陰影。減少這種沖突的理想辦法就是老一代上司逐漸減少對企業管理的介入。浙江方太的創始人茅理翔先生就探索出一條有意義的經驗——尋找新的事業關注點。茅先生發現企業界和學術界都對方太的傳承很感興趣，就發展了新的事業——做講座、寫書，進而開辦學校分享自己家族的經驗，他把這稱作自己的第三次創業。由于新事業轉移了他的關注點，使他在放權上更主動、更大膽，也使得方太的傳承少了不少沖突。
兩代人之間的另一個沖突來源是認知上的差異，準備交班的上一代多數都是事業成功的企業家，成功經曆加強了自信，加之四五十歲之後人的認知模式漸趨固化，兩方面因素導緻上一代上司人往往很難接受與自己不同的觀點。而下一代接班的年輕人容易接受新事物，又是在經濟和社會快速發展變化的環境中成長的，思維模式與知識結構都與上一代差異較大，他們關注和願意嘗試的事物往往是老一代難以了解甚至排斥的，這很容易導緻兩代人在決策上意見相左。浙江方太的代際傳承能夠較為順利，很大程度上源于第一代創始人茅理翔先生在與兒子茅忠群合作前曾有過兩次轉型挫折，這種經曆使他在思維與決策上變得開放起來，在認知上與兒子有了較多溝通基礎。即使如此，父子倆在介入抽油煙機業務後，仍然一度在品牌命名等關鍵決策上産生較大的分歧。如果這種沖突疊加上兩代人之間價值觀的差異，沖突就可能更為激烈。目前很多企業家在大學，甚至是高中階段就将子女送到國外就讀，由于中國學生價值觀念形成多數是在高中和大學，過早留洋帶來了兩代人價值觀不一緻，給兩代人之間的溝通帶來極大的挑戰。娃哈哈創始人宗慶後和女兒宗馥莉之間、宗申集團創始人左宗申和女兒左穎之間的溝通都要面對這種挑戰。
新一代要在企業系統中建立自己的權威與合法性，關鍵是要向企業内的成員證明自己的能力，并與他們重建互相信任的關系。由于年齡、資曆和經驗的劣勢，新一代的接班人進入企業管理層，上司原有的高管或是與原有管理層合作都會面臨權威與職權不比對的尴尬，帶給新一代接班人相當大的壓力。一些上進的新一代接班人急于證明自己能力往往傾向激進決策，尋求在短期内取得突破而忽視了風險控制，卻往往欲速不達。廣東格蘭仕就遇到類似的情況。在說服父親介入空調業初嘗勝果後，接班人梁昭賢認為應抓住機會擴産，借助規模經濟迅速複制在微波爐領域的成功經驗。他力排衆議、說服父親投入巨資建設工業園，不料遭遇國外市場滑坡、國内競争加劇等多重不利因素夾擊，企業遭遇較大的困難，高管團隊動蕩不斷，緻使其接班之路變得更為坎坷。一般來說，新一代接班人在家族原有的主業中顯示自己的能力會遭遇更大的挑戰，因為這會遇到能力難以證明的困境。即使新一代操盤原有業務取得進展，其業績也很難與父輩的餘蔭和創業元老的幫助分開來，不足以證明其能力。這正是李兆會接手海鑫集團早期面臨的尴尬。另外，家族原有業務往往都由很多資曆、經驗較深的元老管理，他們習慣了原有的管理模式和操作流程，新一代的突破和革新努力很容易與他們産生沖突。
企業元老不願意放棄手中的權力和已建立的權威地位，其實存在着較多利益方面的考量。這些元老往往在企業創業或成長的艱難時期進入企業，為企業的成長做出了很多額外的投入。我們認為，他們這種付出背後隐藏着企業上司人和元老們的隐性實物期權合同，元老們是以自己的額外投入來換取創業成功後分享企業剩餘的機會。但是很多企業創始人為保持家族對企業的控制，不願意讓管理骨幹分享股權，隻授予元老們部分管理權，利益分享則與他們所掌握的管理權挂鈎。與正式的股權相比，管理權收益是一種狀态依賴的收益，一旦失去權力他們也就失去了擷取收益的機會。在以往超額投入缺乏兌現保證的情況下，元老們對自身管理權的潛在威脅非常敏感。這正是宋太祖趙匡胤當初選擇“杯酒釋兵權”的原因。創始人了解元老們的曆史投入，也與這些元老有較深的私人關系，為了企業的穩定，他們往往願意遵守與管理骨幹之間的心理契約，基于互相之間的深層信任元老們通常也相信創始人的承諾。然而新上司人未必了解上一代與元老們的隐性合同，即使了解也未必願意遵守這種未正式化的約定。由于元老們與繼任者之間缺乏了解與信任，也未必相信他或她的承諾，這導緻元老們往往對二代接班人心存抵觸。匹克創始人許景南就很了解這種情況，是以在許志華回來接手管理時與他約法三章，不讓他動老員工，許景南的理由是會影響企業的穩定。其實減少沖突，也有利于許志華在管理中少碰壁多出成績。
我們認為新一代要證明自己的能力，應盡可能考慮從創業入手做增量，而不是變革存量，從老一輩不願做、不懂做和做不了的領域和業務入手，由易到難逐漸顯示自己的才幹。從新領域、新業務着手既容易證明自己的能力，也不大會威脅老一輩的權力和傳統。福建匹克的接班人許志華就是采取了這種政策。他在北方市場熟悉了家族原有的業務回到總部後，将推進匹克品牌國際化作為自己的工作重心，親自争取到休斯頓火箭隊、美國nba等國際一流的體育營銷資源，借助國際化幫助匹克打開了局面。由于國際化一直是匹克第一代創業者的夢想，但老一代人由于語言等方面的障礙難以實作突破，許志華成功實施了匹克的國際化也向老一代創業者證明了自己的能力，為全面接手公司的業務建立了合法性。茅理翔先生經常提起的家族企業第二代成功接班個案也有典型的例子——一位二代接班人通過網絡銷售為企業打開産品銷路，擺脫了企業對傳統管道的依賴，借此在企業初步建立起自己的威信。
為了更好地證明自己，很多家族企業的二代接班人選擇另創新業務。這不失為接班人走出上一代權威陰影、減少對原有成功基礎依賴的合理思路，在新業務上的好成績可以成為接班人能力的強信号。中山大學家族企業研究中心的團隊研究通過追蹤中國家族上市公司代際傳承的情況發現，第二代進入顯著增加了企業拓展新領域、開拓新業務的機會，而在第二代與父輩、創業元老和其他家族競争者存在較多權威沖突的情況下，家族企業的組合創業活動更為活躍。很多家族第二代在傳承過程中一直緻力于走出“父輩的影子”，憑借自己的能力與付出在家族和企業中建立自己的權威，這給家族企業的創新創業帶來了額外動力。
這種創業式接班的一個額外好處是将家族企業對老員工的“曆史負債”留給原有業務，讓新一代和新創業務能輕裝上陣。
綜合上述三方面的分析，對于家族企業的接班人來說，既然上一輩創業者的權威難以複制，就應該像長輩一樣，開創屬于自己的新事業，這既是建立新權威的捷徑，又有利于企業再創輝煌。
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