第二次世家大戰前後，特别是 1950 年代至 1970 年代，世界的經濟、政治情況發生了極大的變化。主要表現在科學技術的急速發展，新興工業不斷出現，技術更新速度加快，生産過程機械化、自動化程度的提高，管理工作的細化使技術人員、管理人員在職工當中的比例增加。企業的規模在激烈競争中也迅速擴大。 在這樣的背景下，有不少管理學家和企業家，從不同的側面對管理學的各個方面進行研究，出現了管理學派林立的局面。
數量管理理論産生于第二次世界大戰期間。它以現代自然科學和技術科學的成果（如先進的數學方法、 電子計算機技術、系統論、資訊論和控制論等）為手段，運用數學模型，對管理領域中的人、财、物和資訊資源進行系統的定量分析，并做出最優規劃和決策。數量管理理論的内容主要包括運籌學、系統分析和決策科學化。
（一）運籌學
運籌學是數量管理理論的基礎。就其内容而言，運籌學是一種分析的、實驗的和定量的方法，專門研究在既定的物質條件下，為達到一定目的，如何最經濟、最有效地使用人、财和物等資源。運籌學後來被應用到管理領域。
（二）系統分析
“系統分析”這一概念由美國蘭德公司于 1949 年提出。其特點是解決管理問題要從全局出發進行分析和研究，以制定出正确的決策。系統分析一般包括以下步驟。
（1）确定系統的最終目标，同時明确每個特定階段的目标和任務。
（2）必須把研究對象視作一個整體，一個統一的系統，然後确定每個局部要解決的任務，研究它們之 間以及它們與總體目标之間的互相關系和互相影響。
（3）尋求完成總體目标及各個局部任務的可供選擇的方案。
（4）對可供選擇的方案進行分析和比較，選出最優方案。
（5）實施組織所選方案。
（三）決策科學化
決策科學化是指決策要以充足的事實為依據，按照事物的内在聯系對大量的資料和資料進行分析和計算，遵循科學的程式，進行嚴密的邏輯推理，進而做出正确決策。電子計算機、管理資訊系統、dss（決策 支援系統）、erp(企業資源計劃)等的應用為決策科學化提供了可能。
系統管理理論是指運用系統理論中的範疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特别是組織結構和模式進行分析的理論。這一理論的主要觀點有以下三點：
第一，組織是一個系統，是由互相聯系、互相依存的要素構成的。根據需要，可以把系統分解為子系統，子系統還可以再分解。如為了研究一個系統的構成，可以把系統分解為各個結構子系統；為了研究一個系統的功能，可以把系統分解為各個功能子系統。這樣，對系統的研究就可以從研究子系統與子系統之間的關系人手。
第二，系統在一定的環境下生存，與環境進行物質、能量和資訊的交換。系統從環境輸入資源，把資源轉換為産出物，一部分産出物為系統自身所消耗，其餘部分則輸出到環境中。系統在投入一轉換一産出的過程中不斷進行自我調節，以獲得自身的發展。
第三，運用系統觀點來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理人員不至于隻重視某些與自己有關的特殊職能而忽視了大目标，也不至于忽視自己在組織中的地位和作用。
權變管理理論是 20 世紀 70 年代在美國形成的一種管理理論。這一理論的核心是力圖研究組織與環境的聯系，并确定各種變量的關系類型和結構類型。它強調管理要根據組織所處的環境随機應變，針對不同的環境尋求相應的管理模式。
權變管理理論着重考察有關的環境變量與各種管理方式之間的關系。在通常情況下，環境是解釋變量， 而管理方式是被解釋變量。這就是說，組織所處的環境決定着何種管理方式更适合于組織。例如，在經濟衰退時期，由于企業面臨的市場環境是供大于求，集權的組織結構可能更為适合；在經濟繁榮時期，由于企業面臨的市場環境是供不應求，分權的組織結構可能更為适合。
在 20 世紀八九十年代，西方的工商企業和公共管理部門掀起了一場品質革命——全面品質管理。戴明和朱蘭是“品質管理之父。”
戴明（w．edwards．deming）博士是世界著名的品質管理專家，他因對世界品質管理發展做出的卓越 貢獻而享譽全球。以戴明命名的《戴明品質獎》，至今仍是日本品質管理的最高榮譽。作為品質管理的先驅者，戴明學說對國際品質管理理論和方法始終産生着異常重要的影響。他認為，“品質是一種以最經濟的手段，制造出市場上最有用的産品。一旦改進了産品品質，生産率就會自動提高。”約瑟夫·莫西·朱蘭
（josephm.juran)，品質管理專家。朱蘭的《 品質策劃》(planning for quality) 一書中可能是對他的思想和整個公司品質策劃的構成方法明确的向導。朱蘭的品質策劃是公司内部實作品質管理方法三步曲中的第一步。 除此還有品質控制，它評估品質績效用已經制定的目标比較績效，并彌合實際績效和設定目标之間的差距。 朱蘭将第三步 品質改進作為持續發展的過程，這一過程包括建立形成品質改進循環的必要組織基礎設施。他建議使用團隊合作和逐個項目運作的方式來努力保持 持續改進和突破改進兩種形式。
全面品質管理的本質是由顧客需求和期望驅動企業持續不斷改善的管理理念。它包括以下幾個要點。
1.關注顧客
顧客不僅包括購買組織産品或服務的外部顧客，而且包括組織内互相聯系的内部顧客（如上下遊價值活動間的員工）。
2.注重持續改善
“很好”不是終點，品質能夠永遠被提升和改善。
3.關注流程
全面品質管理把工作流程視為産品或服務品質持續改善的着眼點，而不僅僅是産品和服務本身。
4.精确測量
全面品質管理運用統計方法對組織工作流程的每一個關鍵工序或工作進行測量，把測量的結果與标準或标杆進行比較，識别問題，深究問題根源，消除問題産生的原因。
5.授權于員工
品質管理是全體員工而不僅僅是管理者或質檢員的職責和任務。全面品質管理事關組織中的一切員工， 品質管理小組、工作團隊将全面品質管理廣泛運用于工作之中。
20 世紀 90 年代以來，産生了一些展現時代特征的管理理論，主要有學習型組織、精益思想、業務流程再造和核心能力理論等。
（一）學習型組織
所謂學習型組織是指具有持續不斷學習、适應和變革能力的組織。學習型組織與傳統型組織具有以下明顯的不同。
（1）在對待變革的态度上，傳統組織認為，隻要還管用就不要改變它；而學習型組織認為，如果不變 革那就不管用了。
（2）在對待新觀點的态度上，傳統組織認為，如果不是産生于此時此刻就拒絕它；而學習型組織認為， 如果是産生于此時此刻就拒絕它。
（3）在關于誰對創新負責上，傳統組織認為，創新是研發部門的事；而學習型組織認為，創新是組織 中每位成員的事。
（4）傳統組織的主要擔心是發生錯誤，而學習型組織的主要擔心是不學習不适應。
（5）傳統組織認為産品和服務是組織的競争優勢，而學習型組織認為學習能力、知識和專門技術是組 織的競争優勢。
（6）在管理者的職責上，傳統組織認為，管理者的職責是控制别人；而學習型組織認為，管理者的職 責是調動别人、授權别人。
彼得.聖吉在《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》中指出，企業應成為一個學習型組織，并提出了建立學習型組織的四條标準：一是人們能不能不斷檢驗自己的經驗；二是人們有沒有生産知識；三是大家能否分享組織中的知識；四是組織中的學習是否群組織的目标息息相關。并且他提出了建立學習型組織的技能，即五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團體學習和系統思考。
（二）精益思想
“精益生産”即企業把客戶、銷售代理商、供應商、協作機關納入生産體系，同他們建立起利益共享的合作夥伴關系，進而組成一個企業的供應鍊。消除 muda 是精益生産方式的精髓。所謂精益思想，就是根據使用者需求定義企業生産價值，按照價值流組織全部生産活動，使要保留下來的、創造價值的各個活動流動起來，讓使用者的需要拉動産品生産，而不是把産品硬推給使用者，暴露出價值流中所隐藏的 muda，不斷完善，達到盡善盡美。
（三）業務再造流程
傳統的組織結建構立在職能和等級制的基礎上。雖然這種模式過去曾經很好地服務于企業，但是面對知識經濟時代的競争環境的要求，它的反應已經顯得緩慢和笨拙。業務流程再造對許多傳統的組織構造原則提出了挑戰，将流程推到管理日程表的前列。通過重新設計流程，可以在流程績效的改善上取得飛躍， 激發和增進企業的競争力。邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮在 1993 年出版的《再造公司》一書中，主張采取上述方法來對變化及為提高産品和經營的品質而付出的努力進行管理。他們把再造定義為“對經營流程徹底進行再思考和再設計，以便在業績衡量标準（如成本、品質、服務和速度等）上取得重大突破”。采取再造方法的公司迅速學會對其所做的一切及為何這樣做提出疑問。“‘再造’首先确定公司必須做什麼，然後确定它如何去做。‘再造’不把任何事想當然，它對‘是什麼’有所忽視，而對‘應該是什麼，相當重視”。 再造中最關鍵的部分是在公司的核心競争力和經驗的基礎上确定它應該做什麼，即确定它能做得最好的是什麼。之後确定需要做的事最好是由本組織來做還是由其他組織來做。采取再造方法的結果是公司規模的縮小和外包業務的增多。
（四）核心能力理論
核心能力理論是由 20 世紀 80 年代資源基礎理論發展而來的。它是指有價值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的資源，是企業持續競争優勢的源泉。
按普拉哈拉得和哈梅爾的定義，核心能力是組織内的集體知識和集體學習，尤其是協調不同生産技術和整合多種多樣技術流的能力。一項能力可以界定為企業的核心能力，其必須滿足以下五個條件：
（1）不是單一技術或技能，而是一簇相關的技術和技能的整合。
（2）不是實體性資産。
（3）必須能創造顧客看重的關鍵價值。
（4）與對手相比，競争上具有獨特性。
（5）超越特定的産品或部門範疇，進而為企業提供通向新市場的通道。
