戴明在日本時，對于提高品質和生産效率具有巨大的影響。日本人信奉他的理念是以他命名國内最進階别的品質大獎。根據優思學院[1]對六西格瑪的研究所得，六西格瑪的理念有不少來自戴明的基本管理思想，相信公司都應當實施他所倡導的變革以提高競争力，六西格瑪實際上也是一個關于實施戴明理論的文踐指南。
以下所讨論的就是戴明的14點管理理論(Deming，1982)的概要：
1. 持之以恒地改善産品和服務品質
緻力于在行業中立足和保持競争力，并提供更多的就業機會。”對于那些想在行業中立足的公司而言，面臨兩類常見的挑戰，即目前的問題和将來的問題。公司很容易糾纏于眼前的問題。然而，未來發展這一問題更要求公司目标一緻并持之以恒，隻有這樣才能在競争中長存。公司有義務鼓勵創新，投資于研究和教育訓練，并改善産品設計和服務水準，最重要的是要時刻牢記使用者就是整個生産線的一部分。
2. 接受新的理念。
我們處于新的經濟時代。西方的管理方式必須在挑戰面前保持清醒，必須學會它們的責任，并上司這次變革。”政府制定的政策和反托拉斯行為應當改變，以支援人們的福利(而不是壓制)。那些廣為流傳并被接受的錯誤和缺再也不應被一味容忍。人們應當受到有效的教育訓練，進而更好地了解他們的工作内容，并懂得在必要之時就應該要求幫助。監管必須充分而有效。管理層必須根植于公司之中，并且決不能在内部各職務間頻繁地更疊。
3. 停止依賴檢測作為實作品質目标的做法。
通過将品質控制實施于産品的最初階段，來消除在大範圍裡進行檢測的要求。”對成品檢測為時已晚、效率低下且對于改善品質來說花費巨大。産品一口出廠，再想進行品質修正往往已來不及。品質的提高本源于生産流程的改善，而不是對成品的檢驗。正确的做法絕不僅僅是檢測、廢充、降級或重新返工。
4. 停止那種隻依據報價選擇供應商的做法。
應當着重于減低總體成本，轉向由固定的供應商提供固定的部件，并建立長期的、基于誠信的戰略關系。”價格和品質密不可分，一味試圖降低采購價格而無視品質的做法最終隻會使優秀的供應商因為無利可圖而退出。穩定的單一采購管道有諸多優勢。例如，隻有具有長期穩定關系的獨家供應商才可能緻力于技術革新并改善流程。另一個優勢是單一供應商模式可以避免那種在供應商流程中各批次之間的變異，這種變異往往足以破壞采購商的流程。由此可見，兩個或更多的供應商，帶來的隻是更大的過程變異。在認證制造零部件供應商時，或許最好先對那些并不稱職的檢驗員通常使用的那些評估手冊置之不理，而要求供應商提供證明，顯示在它們在日常管理中積極貫徹、實施本書所提倡的各種S措施。特别要注重的是所有工作努力都應當緻力于持續性的流程改善。
5. 持續并永遠緻力于改善生産和服務系統，以實作品質和生産率的提高，并不斷降低成本。
”需要持續不斷地改善實驗方法，并真正了解使用者如何正确地或不正确地使用産品。在過去，美國公司經常擔心達不到規範的要求，而日本公司則經常擔心産品的一緻性(即，減少對标準值的變異)。連續性的流程改善可以有多種形式。
例如，永不停止的制造流程改善，也意味着必須不停地與供應商一起工作以改善它們的流程。特别需要指出的是，那些“救火”式的一時行為并非是流程改善。
6. 開展在職教育訓練。管理層需要接受從原料輸入(并正确評價變異)直到使用者需求的教育訓練，以學習了解自己的公司。管理層必須能夠了解生産線上勞工在工作中面對的問題，以及怎樣才是令人滿意地完成任務。當對于合格工作的标準模糊不清時，在教育訓練和上司中将存在巨大的障礙。标準通常最依賴于一線人員是否能夠順利完成日常名額。應當注意，若不去處理那些阻礙出色完成任務的因素，所有的人力物力投資都是無效的。
7. 貫徹上司能力。
監督的目的應當是幫助下屬、裝置和工藝更好地完成工作。對管理層也需要定期大修似的監督，就像對生産勞工們一樣。”管理應當是一種上司行為，而不是單純監督。上司工作的人在監督的同時必須對該工作有充分的了解，他們應當被授權傳達指令和随機應變采取必要的措施。他們必須學會修正流程，而不是把所有的誤差都視為例外情況，否則隻會導緻更高的缺陷率。
8. 驅除恐懼感，這樣所有員工才能有效地為公司工作。
任何人在缺乏安全感的狀況下都無法達到最佳表現。不應當使雇員們畏懼表達真實想法或提問。恐懼感有多種表現，其結果可能是不佳的業績或者虛假的資料。各個行業都應當接受新知識，因為它将提高雇員的工作業績。不要因為新的知識可能揭露我們的失敗就害怕并拒絕它。
9. 消除部門之間的障礙。各部門的人們，不管從事研究、設計、銷售或生産，都必須組成團隊工作，以預測生産中可能影響産品或服務品質的問題。
團隊工作和團隊精神應貫穿整個公司。有這樣的情況，在每個人都表現非常出色(設計、銷售，制造)的時候，而整個公司卻正在走下坡路。為何如此呢?就是因為各個職能部門都隻各司其職，卻忽視團隊協作。許多問題都産生于糟糕的内部溝通。例如，與使用者打交道的服務人員對公司的各種産品了如指掌，然而不幸的是沒有一個正規的管道來傳播這些資訊。
10. 杜絕要求員工實作零缺陷或進一步提高生産率的過分的口号、說教和目标。
這些東西隻會在工作環境中制造敵對緊張的關系，因為品質下降或生産率降低的根源在于系統本身，而不是員工所能控制的。”弄錯了對象的宣傳、招貼和口号，隻會導緻廣泛的挫折感和抗拒心理。那些招貼畫和圖表忽視了事實，即多數問題都來自流程本身。管理層需要懂得自身的責任在于改善流程，并消除任何通過統計方法發現的特殊問題的根源。個人的目标應當由個人自己制定，因為由他人制定的、僅有數字要求卻缺乏實施指導的目标隻會産生消極影響。
11a. 在生産工廠中的房間裡消除數字名額，代之以上司能力。
改善是永無止境的，是以用特定的目标限制是可笑的。工作準則、薪酬獎勵、各種比率等其實都是管理者對生産缺乏了解的表現，它們又進而導緻不當的監督。應當鼓勵工作者的自主創造精神，取消數字生産名額制度。當生硬的工作準則由靈活的上司才智取代，品質和生産率都大大提高，而且生産者也對工作更加滿意。
11b. 杜絕目标管理法。杜絕濫用數字、數字化的名額進行管理。
應以上司能力代替。”諸如“把明年的生産率提高%”這樣沒有任何具體實施方法的目标隻不過是些空談。那些用來跟蹤目标的資料和方法是令人懷疑的；然而，自然的正向波動經常被視為成功，而任何微小的逆向波動卻被要求連篇累牍的解釋。當穩定的流程存在時，甚至無須制定目标，因為輸出水準是流程的必然結果。在這種情況下，任何不切實際的、超過流程能力的目标都注定無法實作。一個管理者必須了解所管理的工作才能上司并管理那些可以帶來改善的因素。新經理們經常試圖走捷徑，而直接制定論出目标(即，要求各種關于品質、存貨、銷售額、甚至人員情況的報表)。
12a. 消除所有剝奪小時工們的勞動自豪感的障礙。
監督者的責任必須從監控數字名額轉為關注品質。”很多公司把按工時計薪的勞工們當成貨物一般，勞工甚至無法知道下個星期是否還有工作。管理層可能面對銷售額下降或成本上漲等各種狀況；然而，人事方面的問題才是最無可救藥的。所謂的雇員參與計劃等等經常不過是煙霧而已。管理層需要認真傾聽，并修正那些正在剝奪員工勞動自豪感的流程。
12b. 消除那些剝奪了管理層和工程當中的人們的工作自豪感的障礙。
這意味着，廢除那些年度業績評估或目标化管理法。”業績評估能夠獎勵那些在系統内表現良好的人員；然而，這種評估卻并沒有表彰那些為了改善系統所進行的努力。年度表現評價往往偏重于最終結果，而無視上司或幫助他人的行為。這種數字化的評估系統使人們喪失工作自豪感。各種衡量名額也可能是牽強附會甚至是可笑的。例如，用參與會面的次數衡量談判人員，結果導緻談判過程人為地被延長，經過許多輪會面之後才互相妥協。又如，有些人因為引人注目并且立竿見影的“救火”行為而得到表彰(讓工作一片混亂，然後再通過修正它來成英雄)，而那些勇于嘗試新挑戰的人卻可能隻得到一般的評語。流行的錯誤是認為可以将人們按照上一年度的表現“排隊”，這顯然忽視了工作表現其實是各種力量綜合的反映(即，員工本人、其同僚、“噪音”、誤解，等等)。員工之間表面的差異幾乎總是系統中上述因素的作用結果。管理者應當像下屬的同僚或咨詢師一樣了解并引導他們的日常工作，而不是像個法官來裁定正誤。當客觀資料缺乏時，管理者應對他/她的人是在系統内還是在系統外(在好的一側還是壞的一側)做出适當的主觀判斷。
13. 實施積極的、行之有效的教育訓練計劃以激勵自我提高。
公司需要優秀人才，來實作改善教育訓練的目的。管理層應該鼓勵所有人都接受更多教育訓練，并自我提高。
14. 投入公司所有人力，實作變革，因為變革是每個人的工作。
管理層要行動起來推動變革。為此，管理層首先要把所有崗位和行為都視為變革的一部分。一個流程圖可以把複雜的過程階段，然後就可以針對每一個階段提出問題——怎樣變化可以改善該階段，并使相鄰的上下階段更有效率。清晰的組織結構有助于指導持續的品質改善。統計過程控制圖有助于量化問題序列，并識别關鍵問題。每個人都可以參與到團隊中，成為改善各個階段輸入和輸出的一分子。而團隊中的每個成員都應有機會出謀獻策。團隊的最終目标必然是滿足使用者需求。
六西格瑪證書・ILSSI認可