企業該如何應對比黑天鵝更緻命的灰犀牛？

納西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）的黑天鵝理論，讓人們對小機率而又影響巨大的事件愈發重視。其實，大機率、影響巨大的事件，才應該得到人們更多的關注。

國際政策研究所所長、《國際金融評論》拉丁美洲辦公室主任米歇爾·渥克（Michele Wucker），就是最早研究後者的學者之一。在2013年1月的達沃斯全球論壇上，渥克針對大機率、影響巨大的事件，首次提出了“灰犀牛”概念。

渥克認為，相對于黑天鵝事件的難以預見性和偶發性，灰犀牛事件其實有更大的發生機率。2008年美國房地産泡沫、颠覆了傳統媒體的現實數位技術等，都是典型的灰犀牛事件。

企業在經營曆程中，不一定會遇到黑天鵝事件，但是，遇到灰犀牛事件幾乎是闆上釘釘。如果企業無法對此有效應對，那麼，灰犀牛将會是比黑天鵝更緻命的風險來源。

企業在面對不容忽視的灰犀牛時，該采取怎樣的應對之道？渥克在《灰犀牛：如何應對大機率危機》中，概括出了以下四個要點。

<h3>1、分而治之</h3>

較為嚴重的灰犀牛危機，其實是難以一步到位解決的。此時，運用分而治之的方式先解決問題的一部分，是更合理的政策。

當然，這并不意味着對整體目标的矮化，而是說，企業在實施應對政策時應有計劃地分步執行。企業可以把應對灰犀牛的決策，分解成一個個小的、詳細的、有效的執行單元，通過各個單元實施效果的疊加，讓灰犀牛不再成為擋在企業發展道路上的障礙物。

比如，日益惡化的環境問題，是許多企業都在面臨的棘手灰犀牛。聯合利華CEO保羅·波爾曼（Paul Polman）的應對之道，值得各企業深思。2009年波爾曼上任時宣布，要讓聯合利華在自己的任上規模翻番，同時大幅度降低公司生産對環境造成的影響。用以實作此宏大目标的，是波爾曼分而治之的具體治理措施。比如，聯合利華改變了過去填埋垃圾的做法，把它們變成低成本的建築材料，這使聯合利華在2015年實作了零垃圾填埋的目标。又比如，在2008年至2013年期間，聯合利華從加工和物流中減少了100萬噸廢料産出，這不僅為其節省了近4億美元的費用，也使其污染物排放量大為縮減。在印度，聯合利華把有機廢料變成肥料，提供給蔬菜種植區，在印尼，聯合利華把廢料給加工水泥提供燃料。這些細分的措施，共同彙聚成為了聯合利華于2010年開展的“可持續生活計劃”（Sustainable Living Plan）的一部分。波爾曼的目标，正在一步步變成現實。

<h3>2、精确評估</h3>

準确分析出灰犀牛問題的程度級别，可以讓企業更好地選擇确切應對政策。對灰犀牛預判得過重或過輕，都不利于問題的真正解決。在這方面，索尼的案例就是一個重大教訓。

遊戲娛樂行業的企業，是最常受黑客們攻擊的對象之一。但是，索尼公司的安全措施一直并不嚴格，公司也在一直忽略員工們的警告。2011年4月，索尼的遊戲平台遭黑客攻擊，損失至少1.7億美元。然而，即使是這樣明顯的灰犀牛，也并未讓索尼的相關部門，真正評估出其所面臨的潛在風險究竟幾何。到2014年的11月，索尼影業遭受黑客入侵時，索尼終于蒙受了巨大損失：黑客入侵造成4.7萬名索尼影業現任和前任員工、以及好萊塢明星的社保号碼洩露。這一事件，也被美聯社評論為“恐将成為美國企業史上損失最慘重的黑攻擊事件”。事後人們發現，索尼的内部系統至少有17%的部分，處于無人監管狀态。而像老員工和客戶數字記錄這類重要涉密資料，索尼也把它們存儲在已接入網際網路的計算機内。

索尼嚴重誤判了風險可能帶來的危害，最終付出了沉重代價。精确預判出灰犀牛的量級，并給予相應規模的應對之道，是每家企業都應該重視的任務。

<h3>3、通過戲劇性事件促使改變</h3>

企業所處環境或企業自身的某些缺陷，往往才是企業會遇到某一類灰犀牛的内在原因。此時，如果企業能夠把目光投向外界，從外界尋找到一些能夠激發改變的戲劇性事件，那麼，企業面臨的灰犀牛也許可以不再成為威脅。

因為氣候的持續變化，20世紀90年代以來，美國五大湖地區的平均水量開始大幅下降。這對位于密爾沃基的米勒康勝啤酒公司來說，是一頭難以招架的灰犀牛。畢竟，正如米勒康勝啤酒公司可持續發展部的金·馬洛塔（Kim Marotta）所言，所有戰略的核心都指向一個簡單的道理，“沒有水，就沒有啤酒”。

為此，米勒康勝啤酒公司派遣了一個小組遠赴南美洲，去學習當地啤酒公司蜚聲海外的節水經驗。經過細緻考察後，學習小組有了一些驚人發現。一些南美啤酒釀造廠商善于與大麥種植者合作節水，他們共同培育了抗旱抗風的大麥品種，把每英畝的産量由100噸提高到了140至160噸。不僅如此，一些廠商還善于把蒸鍋控制在最适宜的溫度，且把清洗裝置的步驟控制在最恰當的時間，這些措施都有助于企業的節水。學習小組歸來後，米勒康勝啤酒公司在密爾沃基建立了用水作戰實驗室，并一一實施了學習小組的習得成果。這讓米勒康勝啤酒公司的用水量大為縮減，企業也逐漸擺脫了缺水這一灰犀牛的困擾。

<h3>4、把危機定義成機遇</h3>

如果企業能把自身遭遇到的灰犀牛，當做改善企業商業模式與管理水準的一次機遇，那麼，企業完全有可能在這個過程中，擷取新的競争優勢，完成企業的再造與更新。MAS公司就是一個将危機轉化成機遇的典型案例。

斯裡蘭卡的MAS公司是一家混合纖維制衣廠商，與多家美國公司保持業務合作關系。美國公司根據《國際紡織貿易協定》給MAS提供了許多優惠政策。但是，随着這些優惠政策在2005年到期，MAS将不得不付給勞工每小時35美分的計時工資。而此時，南亞其他國家的企業卻有遠比這更低的勞動力成本，如孟加拉國的同類工資是每小時16美分。

在面對如此嚴峻的灰犀牛危機時，MAS反而把這當成了讓企業優化人才結構的契機。MAS在企業内開展了一系列新的措施，比如提供更好的現場醫療服務，禁止逾時工作，實作員工和經理之間互相更加尊重的交流方式，提供免費的交通和教育等等，這使得MAS的勞動力素質與雇員工作積極性都有了明顯提升。經此變革後，MAS赢得了諸如維多利亞的秘密、瑪莎百貨這樣的重量級客戶，企業的發展反而進入到全新的階段。

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書名：《灰犀牛：如何應對大機率危機》

作者：（美）米歇爾·渥克（Michele Wucker）

譯者：王麗雲

出版：中信出版集團

出版時間：2016年12月