今天（11月18日），由32家零售商出資設立的北京九州兄弟聯供應鍊管理股份有限公司（簡稱，九州兄弟聯）在北京正式揭牌。
除首航超市（持股35.29%）、王府井（4.52%）入股外，唐山家萬佳超市、山東愛客多、濮陽綠城超市、邯鄲陽光超市、河北惠友、天津勸寶超市、鶴崗比優特、甘肅新樂超市等15家投資主體出資設立的北京九州合惠科技發展中心（有限合夥）持股31.67%、安徽生鮮傳奇、福建冠超市、武漢麗紅商業、句容市便民超市、江西堅強百貨連鎖等15家投資主體出資成立的北京九州興創科技發展中心（有限合夥）持股28.51%。供應鍊公司總計出資2200萬元。
這意味着，相比此前運作了有6年多的内部型、松散型的聯采組織，九州兄弟聯更新成了正式向外部開放的生鮮B2B供應鍊平台。
九州兄弟聯董事長劉意華在今天的成立儀式上稱，按股份公司運作後，到明年底，九州兄弟聯有望達到5億元的生鮮聯采規模。到2021年達到10億元，2022年30億元。而遠景目标則是吸納3000-5000家超市會員，做“中國生鮮供應鍊第一平台”。
一
更新：“松散聯盟”到“股份制平台”
九州兄弟聯是一個生鮮B2B的産地直采體系。
此前的業務操作流程：北京首航超市的生鮮采購團隊通過微信群，釋出資訊，聯盟企業認購，完成商品的集采。
劉意華告訴《商業觀察家》，預計在春節後，九州兄弟聯将上線移動APP及資訊系統，屆時能實作生鮮聯采的全程可視、全程可溯、全管道即時對接。
32家零售商入股的深度捆綁，是基于此前6年的合作基礎。
用中國連鎖經營協會會長裴亮的話說，九州兄弟聯是一個“先戀愛、後結婚”的供應鍊平台。
入股股東企業32家，來自北京、山東、湖北、江西、浙江、江蘇、福建、甘肅、青海等全國20多個省份。按照劉意華的介紹，目前未出資，但有參與聯采業務的成員企業，則已達200多家。
從聯采覆寫的零售企業所在地域來看，九州兄弟聯可以說是目前中國生鮮領域第一個全國性的聯采平台。
公司化運作後，九州兄弟聯至此定下量化目标，并從此前的蔬果單品的聯采，業務全線更新。
一、 生鮮全品類開發：生鮮聯采要從蔬果單品擴充到肉禽、水産品等生鮮全品類。
二、 生鮮技術輸出。
北京九州兄弟聯供應鍊管理股份有限公司總經理孟傑稱，生鮮經營難點包括：1、缺乏産地資訊及資源管道，供應鍊出現斷層；2、缺乏專業生鮮買手；3、采購規模受限；4、商品及物料标準難确定；5、采購價格難監督；6、統采商品多規格困擾等。
九州兄弟聯通過實踐，已經基本破除了上述痛點。
同時，九州兄弟聯将總結和提煉成員企業的單品經營、品類經營技術，将其轉化為可落地、可推廣的經營技術。包括引入專業教育訓練，提升生鮮領域技能。
三、 做農副産品标準化、品牌化。
劉意華認為，中國的生鮮市場能力和日本、西方發達國家對比，差距最大在兩方面，一個是标準化，一個是供應鍊。
“批發市場商品已經遠遠不能滿足超市的需求，而跑産地，對單個企業而言，沒精力、沒能力。典型例子就是很多企業直采價格比農貿市場的價格還要高。因為單個企業直采的管理成本、運輸成本等綜合性成本更高。”
九州兄弟聯基于此前的聯采實踐，已在一些聯采單品上建立了相應的标準，包括采購标準、運輸标準、裝箱标準、陳列标準、儲存标準等。
聯采是集合需求，但是農産品的生産過程不像機械生産，品質相同的農産品也有規格大小、等級的區分。系統性集采、分銷分級的動作來适應不同市場。九州兄弟聯有建立起符合全國中小零售企業營運與采購的統一、成體系的生鮮商品标準的基礎。
劉意華稱，未來九州兄弟聯輸出的生鮮産品，更多可能是變成标準化的商品。九州兄弟聯将從蔬果聯采擴充到水産品、肉禽等，包括生鮮的分裝、深加工等。
同時，聯采聯盟成員理念的認同、經營技術的互相借鑒、學習，也有助于提升标準化程度。
四、 增值與配套服務。
“從蔬果商品拓展到肉禽和水産品，從國内拓展到國外，從單純商品買賣拓展到農超對接、産業扶貧，從單獨聯合采購拓展到營銷支援，展會交流教育訓練等全方位賦能，更将在生鮮産品的采購、物流、加工和售賣各環節的标準化上做提升。”孟傑稱，九州兄弟聯将通過采購體系、營銷體系、大資料分析，打造低成本的流通加工能力、物流體系、資訊系統和财務結算系統，完善業務。
此前，作為松散型聯盟，九州兄弟聯也遭遇很多問題，比如地區消費水準差異，經營理念和生鮮的經營技術差異。公司化運作，意味着聯盟企業更緊密，操作更标準、透明，為此能有更大契機。
用孟傑的話說，九州兄弟聯未來将是一個“掙錢的企業”，又是一個“值錢的平台”。
二
邊界：“隻做生鮮”
“抱團”成為中國區域零售商生存日常時，各種零售聯盟在最近兩年開始複蘇。
比如區域型聯盟的IGA、SPAR；品類型聯盟，以自有品牌為抓手的螞蟻商聯，以生鮮品類為切入的九州兄弟聯；項目型聯盟，以會員企業聯手投資開店的保亭會，等等。
劉意華告訴《商業觀察家》，九州兄弟聯十厘清晰自身的邊界，即堅定隻做生鮮，專注生鮮，做到極緻。
100個單品、2億元聯采額，到3年30億的聯采規模，數字上看是一個比較大的跨越。對此，劉意華在回答《商業觀察家》的問題時稱，将從聯采品種增加、合作企業擴容兩個次元上做增量。
聯采價值，毋庸多言。
首先是，需求集中，在産地直采、迅速分銷，能提速生鮮商品的周轉，降低損耗。其次是物流成本、運輸成本、人力成本、管理成本等綜合性成本更優，能在價格上做突破。再次是在生鮮标準化、産品供應穩定性、産品品質等諸多方面帶來相關利好。
實際上，九州兄弟聯在蔬果聯采上的價值，均能“用資料說話”。菲律賓達沃香蕉，通過九州兄弟聯标準化的采摘、收購、加工流程，測算市場價格比，能為會員企業提升毛利8-10個點。
2019年，九州兄弟聯荔枝聯采56天，125家公司參與，采購總重量達1304噸，采購金額2176萬元。對企業的單品銷售和利潤提升達30%以上。損耗隻有2.6%，行業的平均水準在10%左右。
聯采對生鮮行業也是好事一樁。拿“做标準”為例，意味着能提高整個生鮮行業的生鮮經營水準，提升生鮮經營效率、效益。
北京首都經濟貿易大學教授陳立平認為，當下國内零售行業成立了很多聯盟，但可持續發展的聯盟不多。關鍵有兩點，一是聯盟不能僅僅靠利益連接配接，除了利益還要有一緻的價值觀和上司力；二是聯盟核心在于要為聯盟成員提供更好的服務。
上海連鎖經營研究所教授顧國建建言，九州兄弟聯作為生鮮聯采平台，在把量做大後，要如何克服企業越大越不容易共享、貢獻資源的障礙，及生鮮本質是區域型的商品，如何找到和開發共同需求的優勢品類。
“發起者”更為樂觀。劉意華說，不完全統計，在中國，挂“生鮮超市”招牌的零售企業至少不下10萬家。九州兄弟聯遠期目标，覆寫全國3000-5000家的連鎖超市企業。
就生鮮商品而言，市場盤子很大，機會很多。而當下正是中國生鮮市場的黃金期來臨。
以首航超市為例，生鮮商品銷售占比達40%。九州兄弟聯以生鮮切入做供應鍊平台，好比是在萬億生鮮市場取一瓢飲。足矣。