
勞莘教授 | 創辦了開銳管理咨詢(KRC)從事企業管理咨詢16年,專長商業模式創新設計、轉型戰略設計、市值成長規劃等領域,是“發現-創新-投資”商業模式創導者。
深度好文: 3006字 | 5分鐘閱讀
筆記之前,請先思考:
圍繞商業模式有哪些關鍵元素?
商業模式可持續的關鍵在哪裡?
什麼決定了商業模式的優劣?
企業短期爆發增長需要什麼思維?
如何才能成倍提高資源轉化率?
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一、商業模式到底是什麼?
我們一直說商業模式具有着巨大的力量,商業模式到底是什麼?是什麼東西的“模式”?我認為,商業模式是資源向經濟價值的轉化模式。圍繞其中三個關鍵詞,即資源、價值、轉化,可以引申出更多内容。
1、商業模式的密碼
首先,從資源角度來看,企業的關鍵資源中隐藏着成功的基因密碼,圍繞這種基因的創新才能有效。資源包括自然資源、人力資源和資本資源。企業内各種資源的掌握并不是均等的,不同商業模式能夠順利運作所需要的資源也各不相同。是以,商業模式創新需要從優勢基因的掃描開始,以它為中心,尋找、構造能與該關鍵資源要素相結合的其他利益相關者,以創造更具競争力的價值産出。
2、商業模式的核心
其次,從價值角度看,企業商業模式可持續的關鍵在于客戶價值主張。為客戶提供價值是新經濟時代企業存在的基礎。随着網際網路技術的不斷進步,世界的高度透明化和互通性使消費者可以擷取海量資訊,企業必須摒棄過去利用資訊不對稱鑽營取巧的陋習,關注并服務于客戶的利益。此外,企業掌握的資源是有限的,而經濟價值,即客戶願意付費來滿足的需求和欲望是無限的。有限與無限的對應中,存在着無數模式轉化的可能,和不斷進步的空間。
3、商業模式的優劣
最後,從轉換角度看,資源轉化率的高低決定了商業模式的優劣。人類發展的不同曆史階段,例如奴隸社會、農業社會、前工業社會、工業社會、電力社會等等,各自具備不同的資源轉換模式。越是先進的曆史階段,資源轉換的效率也就越高。在不同行業、乃至同一行業的不同企業,也有着完全不同的轉化模式。但總體來講,整個商業社會處于不斷進化的過程中,不斷由低轉化率向高轉化率進化。在先進的模式下,處于落後模式下的企業,即便具有産品和技術上的差異化優勢,也一樣會被颠覆。
二、商業模式的進化觀
要想掌握做出創新商業模式的技術,我們還需要建立兩項重要思維——進化觀與系統觀。進化觀源自生物學概念。達爾文認為,生物之間存在着生存争鬥,适應者生存下來,不适者則被淘汰,這就是自然的選擇。生物正是通過遺傳、變異和自然選擇,從低級到進階,從簡單到複雜,種類由少到多地進化着、發展着,簡單的說就是“适者生存”。
與生物界相比,商業世界是一個更加快節奏的社會。與過去相比,今天企業面臨着更加複雜多變、難以預測的生存環境。科學飛速發展,産品從導入市場到成熟衰退的周期大幅縮短。企業必須跟上節奏,時時革新,否則就會在激烈的競争中出局。
與此同時,随着創新節奏的加快、資本的融入和使用者接受度的提升,企業也能夠以更快的速度在短期間内爆發式增長。圖1-2的表格描繪了在過去的十年中,創業公司要增長到10億美元或者更高的市值所需要的時間。藍線是一條對數回歸線,表現出從大約7.5年減少到不足2.5年。
圖1-2、創業公司要增長到10億美元所需要的時間的變化趨勢
在這樣的快節奏下,商業模式中的進化觀,不再是“适者生存”,而是“高者生存”。資源向經濟價值的轉化率越高的模式,就越為先進。而且這種進化是有方向的、不可逆的,像卒子過河一樣,不斷地從低轉化率向高轉化率前進。人類社會的進步也展現為資源向經濟價值轉化率的不斷提高,開發中國家産業結構差,指的就是資源消耗大、轉化率低,學習發達國家進行産業結構調整和更新,就是去提升資源向經濟價值的轉化效率。
反言之,如果從輸入到輸出的效率轉換沒有得到有效提升,那麼無論多麼眼花缭亂的名詞,都不是真正的商業模式創新。
例如,目前市面上的礦泉水瓶都是圓形的,我們把它改成三角形,這算不算商業模式創新?掌握進化思維後,可以迅速判斷出,由于從資源向經濟價值的轉化率并沒有提高,這其量隻能是産品或工藝上的創新。而這種創新并不一定能夠直接帶來效益,早期可追溯到Swan與Thomas Edison的電燈之争,近期也有大量技術領先企業在商業競争中潰敗的案例。
三、商業模式的系統觀
那麼,我們如何才能成倍地提高資源的轉化率呢?這就引出了系統觀。
在新經濟時代,企業已經不是孤立的個體,與周邊的合作夥伴不僅僅是淺度連接配接的、線性的買賣關系,而是一種深度互聯、類似于生态系統的網狀多層關系。
什麼是網狀多層關系?
舉個簡單的例子,在中國,當成年男女談戀愛的時候,是一種單線的連接配接關系,可是一旦進入婚姻,有了孩子,彼此背後的家庭也成了姻親,單線的聯系開始變得互相交織,成為複雜的網狀系統。
在商業社會裡,我們所熟知的淘寶,它也完全不同于實體商業中的櫃台,而是一個嵌入了成千上萬家企業的生态體系,各種各樣的生态角色在其中并存共生。例如淘女郎,她們與淘寶本身并沒有直接的合同關系。但是這個生态系統為淘女郎們提供了展示平台,為商家提供了尋找網模、推廣店鋪的營銷平台,對消費者來說,不僅能刺激購買,還是一個學習服飾搭配,時尚娛樂的平台。
這種生态系的打造,對企業究竟有多重要?我們可以回到一個長久以來的争論,那就是,一個企業的經營效果究竟是由環境決定,還是由自身決定?選擇前者的,往往會表現的十分消極,因為一切都是外部環境決定的,企業無法改變。選擇後者的,認為内因能夠影響外因,強調靠自身努力去提高經營效果。可是,同樣的公司在不同的環境之中,經營效果确實不同。實際上,這是兩種典型的把個體和環境相對立的做法。
在新經濟時代,商業模式理論消除了個體和環境的二進制對立關系,取而代之的是系統思維。它認為企業即便本身不發生太多變化,隻要能夠重構其與環境的關系,搭建合适的生态系統,也能使企業的經營品質和效果得到大幅度的提高。
為了便于了解這個概念,可以看一下圓尾鹱的案例。
圓尾鹱原本是百慕大地區一種很常見的鳥。第二次世界大戰結束後,百慕大群島因其優美的環境而被房地産商視為開發寶地。到20世紀50年代初,過度的、不合理的開發以及外來物種的侵襲,使得圓尾鹱幾乎瀕臨滅絕。生物學家David Wingate 試圖複原該島的整個生态系統,挽救珍稀的圓尾鹱。此時他面臨兩大問題,一是原本茂密的、圓尾鹱喜歡築巢的香柏樹林被觀賞性樹木取代,已經消失殆盡。二是外來的物種陸地蟹對圓尾鹱的食物莎草進行了毀滅性的破壞。
起初,David Wingate采取的是單線式措施,包括搭設人工巢穴、種植莎草和香柏樹等。但人工巢穴最多隻能保障圓尾鹱不滅絕,無法讓它變得很繁榮。新種的莎草則受到陸地蟹的掠食,幼小的香柏樹也被台風連根拔起。圓尾鹱終究難以逃脫滅絕的厄運嗎?David Wingate最終還是想到了系統解決的辦法,他引進了兩個新物種,一是木麻黃,将其種在香柏樹之前抵擋台風;二是夜鹭,它是陸地蟹的天敵,為圓尾鹱奪回口糧。方向調整之後,圓尾鹱有得住、有得吃,又重新繁衍生息起來了。
如果把圓尾鹱比作一家企業,它曾經在市場上一家獨大,可是由于環境變化,這家公司迅速衰落了。這方面,最經典的例子就是諾基亞了,作為曾經這個星球上的手機霸主,最後竟到了失敗被微軟收購的結果。在被微軟收購時,諾基亞的高層說了一句很傷感的話:我們什麼也沒有做錯,但我們失敗了。
按照傳統的思維,很多人會建議企業适應環境,改變自身。但就如同圓尾鹱不能放棄莎草和香柏樹一樣,企業原始的基因決定它很難作出根本性改變。第二種方式是政府伸出援手,實施“人工飼養”,但這種方式也隻能讓企業不至于猝死,卻無法真正幫它回到增長軌道。第三種方式,就是恢複企業曾經熟悉的競争環境,可環境變了就是變了,進化是單向的,曆史洪流不可逆轉。
David Wingate最終成功的方法,是為圓尾鹱引入了兩個新的合作夥伴,重構了它的生态系統。商業模式的系統觀也一樣,其核心是去搭建企業與客戶、與其他利益相關方形成的,謀求自身持續發展的商業生态體系。