内容來源于公衆号“增長黑盒Growthbox”
主筆：鄒小困
訪談人：yolo
出品：增長黑盒編輯組
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="6">前言</h1>
這個8月，增長黑盒訪談了科特勒咨詢集團(KMG)中國區管理合夥人、數字營銷戰略轉型首席專家王賽先生。
王賽師從營銷學之父、《營銷管理》的作者菲利普·科特勒，對企業的增長有着獨到的、系統性的了解。他很坦白地說道，近幾年來，市面上所謂的戰略都越來越空洞。因為企業的戰略不同于國家政策，企業中會存在許多微觀的競争行為或者客戶價值導向性的行為，是以當人們賦予戰略100種定義時，這些戰略就隻是一個檔案而已。
加州大學洛杉矶分校約翰·安德森管理學院教授理查德·魯梅爾特所著的《好戰略，壞戰略》一書指出，一家企業，要麼是為了組織展開，要麼是為了業務展開，而業務展開的核心正是增長。
除了戰略空洞化之外，現階段許多企業對營銷的解讀也越來越片面化。我們常聽到大家稱贊某個營銷事件做得很棒，而王賽強調，營銷的本質是——如何在幫助客戶創造價值的過程中，企業還能同時獲得利益。
于是，從營銷，上升至戰略，再導向增長，增長黑盒與王賽展開了一場深入的對話。
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="12">1. 對于“增長”的普遍誤解</h1>
增長，可謂是當今中國企業界的核心關鍵詞。西方在談及增長時，有兩大熱潮。
一個是我們熟知的“增長黑客（Growth hacker）”，他們有效的把資料、營運、營銷等元素有效結合，這也是增長黑盒諸多内容的靶心。
另一個是不斷探索“增長戰略（Growth strategy）”，比如麥肯錫的三層面增長矩陣，貝恩的核心擴張政策，科爾尼的增長矩陣，這是公司業務戰略層面的增長探索。
這兩派并非對立，而是融合，他們都在試圖劃出企業“好戰略VS壞戰略”、“好營銷VS壞營銷”背後的那條金線——增長。
王賽告訴我們，他的方向是後者，因為今天增長戰略往往是諸多公司所真正忽略的，是以才會出現瑞幸、OYO這一系列公司使用者不斷增長，卻經曆“大敗局”的結果。不僅如此，很多企業對“增長”本身就存有誤解。
公司越大越好、業務領域越多越好、甚至使用者越多越好，是企業增長最典型的誤區。
在王賽看來，這第一大誤解就是——擴張=增長。
公司規模無限擴大就一定好增長嗎？王賽談到方正、海航就是反例。
業務領域越多就是增長嗎？有時候跨領域過多反倒容易失焦，模糊掉自己的優勢點。
使用者越多就越有利嗎？甚至也不是。"現在大家都隻會盯着業務目标，卻并不知道增長中怎麼做有效的區間量化，區間量化就是精簡自己的市場行為，正所謂'少即是多'，如果用的手段太多太花裡胡哨，反映出的其實是目标不夠明确。"
王賽2020年曾給以嶺藥業做過顧問，“我先幫他們确認業務增長目标，再幫他們算出這個目标下究竟需要多少客戶，以及一個标準的客戶一年的業務貢獻，然後按照極緻進行情景拆解，讓高層清晰看到究竟需要多少客戶。”
同年，深圳一家地産租賃公司找到王賽，在增長目标的基礎上，王賽幫其算出即使做到滿租，也僅需要400個基石客戶，于是按照客戶分解市場營銷目标，四個月後，果然達成滿租，而周邊的地産項目空置率達到40%。
“基于算法的精确增長，才是我追求的方向。”算法與量化，是王賽不斷提到的增長詞彙。
而今天的大多數公司，看問題是割裂的，比如，在沒有清晰的業務增長結構、組織能力缺乏方向的情況下，就盲目擴張以求增長。實際上，真正好的公司會做減法，圍繞着結構做減法，比如北歐有一批上市公司，做到上市也才5個人左右。
第二曲線對中國危害很大。
對于增長的誤解，除了規模和使用者之外，還有一點是關于第二曲線。
正如“阿米巴經營模式”的落地在中國碰到窘境，第二曲線也如此。在給諸多公司做顧問的實踐中，王賽發現，國内很多公司連第一曲線都還沒做好，就天天計劃着第二曲線的躍進，想要擴規模、擴領域，使得所謂的第二曲線，變成了盲目轉行。
王賽曾經提出“增長五線”——撤退線、成長底線、增長線、爆發線和天際線，其中，成長底線就是公司增長的基石，保證公司持續的業務現金流。這些公司之是以能不斷進行新增長業務、第二曲線的探索，是“底線”足夠牢固，即使探索失敗，也不會傷筋動骨。
以亞馬遜為例，貝索斯曾反複強調，亞馬遜今天的價值建立在三大業務之上——AWS（Amazon Web Services，是亞馬遜公司的雲計算IaaS和PaaS平台服務）、電商平台和Prime會員，其中表面看起來，Prime會員和前兩者完全不在同一個區間裡或者高度上，而是相當于一個業務當中的一個選項或者子業務。
那為什麼會單獨提出來呢？因為Prime會員制度是亞馬遜增長的底線。正是擁有1.5億會員，亞馬遜才能夠持續、清晰地向資本市場量化自己的可持續價值。事實上，亞馬遜曾失敗過不少項目，但隻要底線沒有動搖或者破壞，就不會有什麼大問題。
騰訊、阿裡、美團等公司也是一樣，之是以能不斷塑造“第二曲線”，在于其基礎業務的高度鞏固：阿裡穩坐電商一哥寶座，騰訊有12億微信使用者，美團變成本土生活的超級流量黑洞，都是他們不斷嘗試新業務的穩固基礎。
是以，王賽談到，隻有在底線清晰的基礎上，增長線、爆發線才具有意義。“早期的瑞幸不斷用燒錢建構爆發線，想閃電型擴張，确恰恰忘記底線的構造，而星巴克，每年會員的持續累計現金占到一年銷售額1/4；同樣是快速增長開店的OYO，也是這個問題，缺乏底線和護城河，是以在快速增長中亦碰到問題”。
那究竟什麼是對增長的正解呢？王賽回答道：有護城河、增長線明确、有爆發線，天際線高。同時有客戶價值、足夠差異化，并擁有定價權。
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="36">2. 新消費該如何正确增長？</h1>
今天我們看到的新消費品牌，有70%在5年之後将不會存在。
說到當下的商業熱潮，新消費品牌一定當仁不讓地排在前面。不過，王賽卻并不看好如今的新消費熱潮，他認為當下70%的新品牌将在5年後消失。并不是說這番熱潮是虛無的，而是新品牌大多都沒有建成清晰的護城河。
他鮮明提出，想看到這場熱潮背後的市場結構，要從消費品市場的供求關系講起，最早是供小于求，後來發展到供大于求，而今天則是豐饒經濟時代。
在供小于求的時代裡，營銷的增長核心是管道，TCL、海爾、聯想等都是靠管道稱王。隻要建立一點品牌意識，拓展一些專賣店管道，就很容易獲得市場。這套打法如果放在今天的東南亞，不僅依然有效，而且還是碾壓型的。
當供大于求時，品牌方就需要進行消費者細分了。例如，消費者購買電視機的時候，有七八種品牌可選，TCL、創維、海信、松下、索尼等，那麼品牌方就應該提前想辦法把消費者區分開來，并歸納出幾類偏好，然後再去定位産品，以精準比對不同消費者的需求，形成品牌化。
不過這樣的供大于求，經過一番競争淘汰後，同一個産品品類留存在市場上的最多也就十幾個品牌。但今天的網際網路時代下，消費者想要買一瓶飲料，打開淘寶就有五六萬家店。這便意味着，部分産業已經進入了豐饒經濟時代。
什麼叫豐饒經濟時代？就是當消費者面對近乎無限的選擇時，真正想要的東西、和想要取得的管道都出現了重大的變化，一套嶄新的商業模式也跟着崛起，因為在數字化世界裡，匮乏可以說是不存在的。無限的供給和消費者有限的時空的沖突，是他認為諸多消費品在潮水過後會裸泳的根源。
當選擇是無限的時，有限的甚至稀缺的自然是消費者資源了，這不僅包括消費者的人，更重要的是消費者的時間、空間和錢包。是以，純粹的以使用者為中心還不夠，而應當把營銷賣點落實到客戶的行為中，把消費者為中心再推一步，以消費者決策為中心。好的營銷戰略既是市場導向型，又是消費者行為決策偏好型的。
那豐饒經濟時代消費品的增長點在哪兒呢？王賽的答案是——需求切片。
"切片"聽上去有點抽象，但不難了解，把需求放入時空中去做切片，看自己的産品如何與消費者一天生活中的某個時空點相連，去解決這個時空點中的問題。
舉個例子，某個消費者一天就隻有買一瓶飲料的需求，但是有一萬種産品等待被選中，這時想要進入這個消費者的決策清單，可能就不再僅僅是産品品質好不好，和簡單品牌這種基礎問題。
這個例子中，品牌看似面臨的困境并不同，但想要解決困境，品牌的增長模型需要研究的都是如何有效地嵌入到消費者的決策中去。
品牌需要思考的，是怎麼把消費者的彈性需求變成剛性。
剛剛說的"需求切片"，其核心邏輯就是将彈性需求剛性化。然而，今天大多數消費品本身能滿足的就不是消費者的剛性需求，那麼，如何轉變呢？
王賽舉例稱，“喜馬拉雅以前有很多種産品，可市場一直不溫不火，直到後來找到一個點，大概意思是在上海開車上下班，動辄就要兩三個小時，來回途中聽喜馬拉雅，就是一個不錯的選擇。紅牛也非常有意思，slogan是'渴了喝紅牛，困了、累了更要喝紅牛'。它們營銷行為正确就正确在，不隻讓你消費，甚至告訴了你應該在什麼時候、什麼場景下消費，這樣等于說精準地影響了消費者的行為決策。"
紅牛有大批996加班的消費者、卡車司機甚至是聯考考生，正是因為其消費點時空非常剛性。
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="53">3. 用“結構”解讀增長</h1>
王賽說，他在研究增長時，關注的是"結構"。因為結構是一些列元素組合起來的必然性，而必然性是結構的意義。
理性結建構立在經濟學的基礎上。王賽的導師菲利普·科特勒，早年是經濟學家薩缪爾森的學生，由于經濟學中供給和需求兩根曲線太抽象，菲利普的博士論文便研究了真正決定供需關系的微觀要素是什麼。
現代營銷學誕生的基礎是經濟學、應用經濟學中的一系列要素，管理學和經濟學有着一個本源上的差別——經濟學有必然性，管理學有可能性。比如我們經常談到的囚徒困境，在一般場景中，兩個囚犯就是會招供。但是一旦切換場景，讓他們無限重複博弈，兩個囚徒變成都不招供。這就是經濟學中的必然結構。
是以，隻有弄清楚增長的結構，才能真正解讀增長。
所謂增長結構，指的是企業業務增長中微觀要素組合所形成的趨向增長的必然解。“現在有很多企業不研究原理，更偏好技能層面的東西，”王賽這樣說道，“這就導緻變得像王語嫣一樣，會很多功夫，卻不知道用在什麼地方，甚至用錯地方。”
這也是王賽寫《增長結構》這本書的初衷。
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包郵 增長結構 不确定時代企業的增長底牌 增長五線（套裝2冊）王賽著 中信出版社圖書 ￥75.6 購買
書裡，王賽将增長結構分成了七個子結構。
第一是"業務結構"，核心是剖析企業業務如何進行最佳組合。業務結構也被稱作"增長五線"，王賽曾經撰寫過一本書《增長五線》專門拆解這五線——撤退線、成長底線、增長線、爆發線和天際線。
第二是"客戶結構"，企業的擴張，背後必然有客戶需求、客戶資産、客戶組合作為支撐，客戶結構就是指如何将這三個客戶要素有效結合，進而給企業提供增長潛能。
第三是"競争結構"，因為優越的競争能力可以幫助企業穩定住自己的客戶源和利潤區，有效的利潤才能支撐公司穩健增長，而缺乏競争力的企業極容易形成一個怪圈——不斷服務客戶，但自身在競争中卻利潤無幾。是以增長中如何強化競争優勢極為關鍵。
第四是"差異化結構"，它幫助企業在競争中建立壁壘，以形成不同于競争對手的增長引擎，包括資源的差異化、模式的差異化以及認知的差異化。
第五是"不對稱結構"，這個結構适用于已經身處差異化中卻并不能避開行業上司者與其他對手的企業，幫助其尋找競争對手競争優勢中的必然薄弱點，力出一孔，實作在特定細分市場上的彎道超車式增長。
第六是"合作結構"，市場中不隻有"競"，也有"合"，合作的方式有時候會比單純的競争更能給企業帶來增長。
第七是"價值結構"，企業的各種增長，最終都需要落腳的價值上來，由客戶價值、财務價值、公司價值等形成的驅動公司增長的價值層級組合，是判斷增長是否有效的顯性标準。
這七個子結構整合在一起，便是王賽試圖畫出的企業增長"棋局"背後的"棋譜"。
當然大家都重視戰略，可事實上，對于一個企業來說，很多戰略隻給方向，并不具備必然性。它的語境是"我想成為什麼"，重點在"想"這個字上，和最終能否完成是兩碼事，就如同what to do和how to do的關系。
是以，将"增長戰略"演化到“增長結構”，是王賽想從不确定中找确定接，能讓戰略"拆得開、落得下"，讓營銷"上得去、拉得開"。王賽說他是在做一個積極的探索，并引用德國古典哲學家伊曼努爾·康德的名言來作為新書《增長結構》結尾——
“理性一手拿着自己的原理，一手拿着根據那個原理研究出來和實驗，奔赴自然。”