什麼樣的上司值得追随？這是一個在管理領域百談不厭的話題。
每個職場人，如果想有所發展，就一定要擦亮眼，選擇對的上司，才華和努力才會有真正的輸出結果。
那什麼樣的上司才是對的上司？本文中，管理的常識内容合夥人、著名管理咨詢顧問胡浩老師認為，可以用四個字總結：能打勝仗。而所謂“能打勝仗”，需要從三個角度去判斷。
以下，Enjoy：
常識君|有話說
作者：胡浩
來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）
幾乎每個人都渴望在職場發展上能有好的機遇，但他們又在潛意識裡面認為機遇是不可捉摸的，是悄悄降臨的，隻要努力做好工作，總有一天機遇就會像盲盒一樣從天而降。
另外，多數職場人并沒有對自己需要什麼樣的機遇有着明确的想法，是被動的，如果問到他們需要什麼樣的機遇，那答案無非這麼幾種：
好的職位空缺，自己有上升的機會；
新的項目受到重視，自己可能被挑選去負責；
有人突然撂挑子了，上司的視線轉移到自己身上；
原以為規模小的客戶，卻悄悄帶着大訂單來；
… …
各種各樣美好的願望，其實不是真正的機遇，隻是人們希望自己碰到的好結果而已，美夢畢竟少有成真，這就不難了解為何現實中少有人能把握住機遇了。
老胡認為，真正能為你所用的機遇，并非把一個結果給到你，而是讓你進入了一個好的軌道或環境，能充分地施展能力去赢得美好結果。
是以，對于職場人而言，最大的機遇是跟随能打勝仗的上司，這樣，你在組織中的努力才會有意義，才有機會赢得賞識和發展。
隻有一心想要打勝仗的上司，才會打造出能不斷在競争中取勝的文化、組織結構和機制，才能帶給整個組織和成員發展和成功的機遇。
能帶領團隊打勝仗的上司有諸多的共同特質，老胡歸納其中三點以做分享，當判斷你所遇到是能夠打勝仗的上司，那應當盡全力參與其上司的“戰役”之中。
01
打勝仗的上司有自信
但不自大
很多上司者混淆自信和自大， 誤把自大當作了自信。
自信是一種在自我評價上的積極态度，是對自身力量的确信，深信自己一定能實作所追求的目标，上司者的自信會産生對團隊成員的吸引力，把人才聚集起來。
而自大則是自以為是，眼裡隻有自己，在團隊中産生排斥力，讓人越離越遠。
見到過一位非常自大的企業老闆，在他眼裡所有員工都不如他，認為這麼多人都是因為他才有了飯吃，是以對任何人都是教訓和呵斥的方式。
逐漸有幹部和骨幹流失，他也從不在意，認為自己創業帶起來這幫人，離開了自己啥也不是。
自大的最大特點就是聽不進意見，全世界隻有自己是正确的。
由于人才的不斷流失，加上行業競争加劇，這位老闆眼看着自己打下的市場逐漸産生萎縮，決定上一個新産品的生産線。
有幾位下屬勸他謹慎，認為這是一種過渡産品，投資巨大但生命周期很短。
自大的老闆怎麼可能聽下屬的意見呢？他認為這些人不肯改變，不願意接受挑戰，反而要求快速上馬，很快生産線引進并可以正式投産了，老闆很驕傲地告訴團隊：
這套産線的營收會再造一個公司，你們都沒有眼光，市場競争一定要敢于決策，速戰速決，時間就是一切。
可是，不到半年，行業發生了天翻地覆的變化，下一代産品迅速推出且普及開來，而這家公司的産線不具備更新能力，投資血虧，瀕臨倒閉。
如果你跟随了這樣的老闆，不論薪酬有多麼豐厚，都不會讓你獲得發展前途，即使過去有過成功，但也會昙花一現。
而跟随自信的上司是一種什麼樣的體會呢？
《打勝仗》一書中描述了這樣的場景：
1994年的某個中午，百十号華為員工在公司食堂就餐，任正非突然從廚房裡沖了出來，圍着圍裙，舉着鍋鏟，聲音有點嘶啞地喊道：“20年後，世界通信行業三分天下，華為有其一！”
員工先是一愣，接着齊刷刷地鼓掌歡迎。
到2012年時，華為的銷售額正好占全球市場約1/3，行業排名第二，幾年後穩居第一。
華為的成功并非因為任正非突然喊出的這句話，而在于上司者具有強烈的成就欲望和強大的自信，并且為了實作目标而不斷打磨正确的戰略方向、不斷優化組織機制、不斷提升員工能力，将所有的人都召集到打勝仗的過程中來。
埃隆·馬斯克也是充滿自信的上司者典範，他堅信特斯拉能夠成功，曾這樣說道： “我吹過的牛，通常都會發生，它可能會遲到，但從不會缺席。”
擁有強大自信力的上司，會具備更加開放的思想和更高的格局，他們所帶領的企業會始終處在不斷向上的發展通道之中，職場人努力進入這樣的企業中會讓自己的職業生涯更快發展到所期待的高度，也會因為參與其中而獲得增值。
02
打勝仗的上司能啃硬骨頭
而不是愛捏軟柿子
能打勝仗的上司絕對不是愛捏軟柿子的人，他們往往是迎難而上，把每一個難關都看作走向成功的台階。
他們并不是畫個宏偉藍圖就讓團隊去打拼，恰恰他們自己是組織中最能啃硬骨頭的人。
當上司者敢于啃硬骨頭，并一次次從困難中站起來赢的新的發展，就會給到團隊莫大的力量，這是無與倫比的激勵力量，團隊也會從中感受到打勝仗的真正含義：
最有價值的取勝，并非萬事俱備、條件充足下的工作完成，而是在危機中、在壓力巨大時通過極緻的挑戰，激發出人們的潛在力量後赢得得勝利，這樣的勝利會讓整個團隊産生質的改變，進入到一個新的高度。
柳井正在《經營者養成筆記》中寫道：
“上司者不去挑戰，成員也不會去挑戰。不斷進行挑戰，不斷追求高标準的工作方式和生活方式，是非常有意義的事。要建立真正又着必勝信念的理想團隊，在鼓舞團隊之前，上司者自己身先士卒迎接挑戰是很重要的。”
老胡自己就從“啃硬骨頭”中受益匪淺，對于民營企業而言，永遠不可能有躺平一說，不進則退。
十年前進入一家技術型企業擔任董事總經理的時候，發現團隊狀況非常疲軟，企業雖然盈利情況良好，但幾乎所有的人都缺乏動力，做事按部就班。
但現有的業務不盡快更新就會遲早被淘汰，據說以前幾次提出業務線擴張和現有業務更新都不了了之，無論管理層怎麼強調，銷售部門始終在挖掘客戶需求上沒有進展，技術部門也忙于成熟業務的支撐。
我與技術人員、銷售人員展開了數次一對一的談話，想了解原因何在。幾乎所有的人都這樣回答我：
“我們也知道開展新業務或業務更新對公司好，原來的業務已經競争非常激烈了，我們的優勢也不明顯，可是考核我們的是業績，如果投入精力到新的方向上去，萬一不成功就會扣我們的錢，以前的總經理和分公司負責人就知道喊我們做，他們自己也沒有在這方面做任何努力啊！”
很感謝員工們對我的坦誠相告，歸根結底是管理層的問題，我迅速調整了組織結構，專門成立了新業務攻關項目組，由總部技術人員和分公司一線的技術、銷售人員組成，調整了績效考核方式，更為關鍵的是他們需要看到上司跟他們一起投入到一個充滿不确定性的事情上去，要一起啃硬骨頭，才會讓他們真正地投入進來。
我發了一份告知全公司的郵件，宣布我個人的年終績效與新業務開發相關，業務開發品質（新業務操作标準化産品成型及年内簽約數量）占據我個人考核的20%，并且自己擔任項目組長。
收到郵件後整個公司數百号人發生了神奇的改變，大家都在互相問是否加入了項目組，都在主動關心新業務情況，這遠超我的預期。
接下來就是與員工們一起啃硬骨頭了，數十場客戶現場調研中，戴着頭盔在高溫的裝置房裡了解各種裝置運作情況，了解客戶的各種疑難問題。雖然我不懂技術，但作為公司的最高層與員工們一起體驗着渾身濕透的感覺，隻要站在他們身邊，就對他們是一種鼓勵。
半年的時間裡，我每個月至少5天這樣的參與，以及調研後讨論方案，讓整個項目順利推進，取得了超過預期的成果，新業務獲得了諸多客戶的認可，這一年公司的業務取得了長足的進步。
更讓人欣喜的是，團隊活力大幅提升，更多的人才湧現了出來，他們獲得了更能發揮自己價值的崗位。
第二年持續進行新業務開發和業務更新時，已經不需要我再如此參與了，團隊已經相信隻有這樣做才有未來。
其實，我隻是做了自己該做的工作，也以此為案例要求所有的幹部首先有自己啃硬骨頭的精神，我也更加堅信，當上司者願意帶領團隊啃硬骨頭的時候，組織才有發展，團隊才有發展，人才方能湧現。
03
打勝仗的上司珍惜團隊
而非利用團隊
打勝仗絕非靠上司者的決心和他自己的參與就行，而一定要依靠團隊，這需要得到團隊成員真正的接納，才會做到力出一孔。
上司與團隊之間的相處，和人與人之間的道理是一樣的，是否對人真心、是否真的的站在對方的立場上考慮，對方都能清晰且準确地感覺到。
珍惜團隊的上司者将自己和成員視為一體，而利用團隊的上司者卻總是把“我”和“你們”分得很清楚，成員們因為各種原因（薪酬或其他束縛條件）甘于被利用，但他們的心思卻不會真正地與利用型上司者站在一起，真正遇到攻堅戰則很難取勝。
正如曾國藩所言：“古來名将得士卒之心，蓋有在與錢财之外者，後世将牟專恃糧重饷優為牢籠兵心之具，其本為已淺矣，是以金多則奮勇蟻附，利盡則冷落獸散。”
真正能打勝仗的上司，是用良好的發展前景、做事的機會以及真心誠意愛護團隊的方式來獲得人心，在他的眼裡每一位團隊成員都很寶貴，他對成員的珍惜突出展現在三個方面：
1.珍惜團隊成員的精力
上司的導向決定了團隊的行為，當團隊成員将大部分精力用于迎合上司，耗費精力來猜測和試探上司意圖時，他們是沒有戰鬥力的。
試問有多少企業裡面，員工在對緊急響應客戶問題和響應上司訓示之間進行比較時，會将前者置于絕對的優先級呢？
能打勝仗的上司則懂得保護團隊精力某種意義上就是保護戰鬥力，他們會盡力讓團隊成員的精力用于經營上，用于真正對發展有效的事件上，減少内耗。
在交代事項時，也不會故作高深，從下屬的“盡心”揣測中獲得上位者的滿足感，而是把自己的目的和要求清楚傳遞下去，進而快速行動。
2.對團隊的管理初心是為了讓其更能成事，而非滿足管理的“控制欲”
在“控制”環境下的團隊成員是難以有發展的，他們不敢充分地表達意見，對可能的創新舉措也戰戰兢兢，生怕不符合上級的控制要求，一切都是被動的。
可以檢視企業的績效名額，有多少是為了幫助員工做得更好，為了幫助他們實作在組織中的價值？還是說更多的出自對其行為的控制，以及利用這一手段來獲得結果呢？
最簡單的例子，周報告會在很多企業都會成為例行的事，但我們卻隻是看到千篇一律的單方面報告，是員工小心翼翼地遵照上司者的要求來設定自己會做什麼工作，實際上他們可以做的遠遠比報告上的要多得多，也要好得多。
而絕大多數上級隻是在聽報告，隻有在自己發現不符合自己要求時才會發出訓示。
這樣的周報告會隻能是員工的負擔，他們沒有動力，因為并沒有感覺的這個工作對自己有何益處，更感受不到上級對自己的支援和指導。
3.對團隊成員的成長和發展提供全心全意的支援
其實，員工是非常敏感的，他們能很容易看透你是真正為他的成長和發展而着想，還是僅僅出于上司的立場而采取的行為。
打勝仗的上司特别注重通過兩個技巧來傳遞自己的全心全意，一個是認真傾聽，一個是盡力調動資源來幫助下屬，并不斷思考怎樣才能對下屬有益。
其實作為職場人，選擇一家企業并能夠内心告訴自己應該好好幹下去的重要因素，恰恰就在于兩點：
一個是自己的意見能夠被上級傾聽，這代表了信任和尊重；
另一個就是做事是否有支援，如果在哪裡都是自己幹，那在哪幹不好呢？
正如《打勝仗》書中介紹，華為這個大團隊為什麼總能取得關鍵的勝利？
原因之一就是對一線員工的賦能，一個職級13級的年輕員工能被組織賦予“呼喚”職級21級的機關幹部的權力。
前者是校園招聘滿一年就能達到的起點職級，而後者則是沒有做出持續卓越貢獻，沒有經曆十多年的曆練，很難達到的級别。
但前者因為需要項目資源，可以半夜三更撥打後者的電話，21級的幹部還必須接這個從不認識的13級員工的電話。
隻有這種模式下，員工才能敢于做事，極大限度地發揮自己的能力和潛力，進而赢的發展，而組織也因為這樣的賦能而總能打勝仗。
當然，能打勝仗的上司還有很多的特質，但他們一定具備自信、能啃硬骨頭、珍惜團隊這三項特質，他們總能與團隊一起赢得勝利，甚至像任正非所講的那樣，将打勝仗作為一種信仰。
04
結 語
最後，想跟職場人說一句很現實的話：不要認為自己在工作上沒法選上司，其實你如果真想自己有所發展，就一定要擦亮眼，去選擇，或者努力能有資格選擇那些能打勝仗的上司，你的才華和努力才會有真正的輸出結果。
跟随能打勝仗的上司，這才是職場發展最大的機遇，因為你能參與打勝仗。
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