成功的商業模式遵循五個基本原則：進入高利潤領域，消除"緻命短闆"，占據行業制高點，建立競争壁壘，超越使用者價值，而失敗的商業模式大多以一種或多種方式偏離這些規則。
本文結合阿裡巴巴、諾基亞、柯達、ITAT等衆多知名企業的案例，運用理論與實踐的結合，講述了商業模式在企業成敗中的重要性。
進入高邊距區域
成功的商業模式必須進入高利潤領域，并在那裡繼續經營，在解決客戶的痛苦的同時，為客戶創造不可替代的價值，實作企業的價值。
從視覺上講，利潤領域就像商業模式所依賴的土壤。利潤領域直接影響所從事的行業、産品和業務環節的決策，這些決策決定了企業的利潤空間和發展空間。
行業企業選擇什麼，或者在産業價值鍊中選擇哪個環節來營運，本質上是為商業模式找到最合适、最有利可圖的發展空間。
高利潤領域往往隐藏在既是行業瓶頸又是行業趨勢的交叉點中。阿裡巴巴、淘寶、支付寶、螞蟻黃金等企業紛紛進入高利潤區域，因為一方面，他們發現了制約行業發展的瓶頸，發現解決這個問題是行業健康發展的前提，是行業發展的必然趨勢。
是以，當一個企業找到并進入一個高利潤區域，在那裡它繼續營運時，它是商業模式成功的首要法則，我稱之為"高利潤區定律"。
消除"緻命的短闆"
商業模式成功的第二條法則是建構完整的商業模式閉環，消除商業模式基因中的"緻命短闆"，我稱之為"閉環法則"或"緻命短闆法則"。
如果以五點為基礎評估商業模式中每個基因的健康狀況，那麼成功的商業模式中的每個基因必須超過三分，或高于行業平均水準;
商業模式的"緻命短闆"不僅嚴重影響商業模式創造價值的能力，成為商業模式閉環中的瓶頸基因，而且可能成為整個企業的"緻命短闆"基因的殉道者。
諾基亞曾經是手機行業的老大，其商業模式有幾個基因占據着行業的制高點，具有很強的競争優勢。但移動通信領域的巨無霸在短短幾年内就分崩離析了，因為其商業模式中的一些基因出現了"緻命的短闆"。
諾基亞的"緻命短闆"有兩個，一個是産品基因，一個是操作者基因。随着移動網際網路的發展，手機作為電話功能變得越來越不重要，甚至成為移動多媒體終端附帶的功能，而諾基亞手機使用的塞班作業系統，其緻命的弱點恰恰在于缺乏多媒體功能，這樣的作業系統，顯然無法滿足消費者對智能手機多媒體功能的需求， 産品功能缺陷，即塞班作業系統已成為諾基亞的"緻命短闆"。
諾基亞的另一個"緻命短闆"是其營運商，前首席執行官Ellop。在期待諾基亞推出Android手機的同時，Elope甚至一心想使用其老東家微軟不成熟的WP7作業系統，讓諾基亞再次錯失了一次返還的機會，最後諾基亞無法重返蒼穹，被賣給了微軟，人們懷疑Elope是微軟内心的幽靈并不算太多。
可以看出，如果商業模式要持續成功，其每個基因都不可能出現"緻命的短闆"。
占據行業制高點
根據傳統的管理理論，衡量一個企業成功的标準是什麼？市場佔有率、市場上司地位、利潤規模和利潤率是否？還是品牌知名度和聲譽，企業價值，還是有吸引力的企業文化？
它們都不是，也不是。
因為這些名額是結果名額。
也就是說，你做對了事，好壞之前的結果很難預測，這樣的名額在評價企業管理的有效性上可能有一定的價值，但如何引導設計、創新，完善自己的商業模式是無用的，甚至可能适得其反。當需要建設什麼樣的商業模式還不清楚時，對産品市場佔有率、利潤率、管理效率、品牌美譽度和知名度的追求，就會誤入歧途。
諾基亞移動（Nokia Mobile）、柯達影業（Kodak Films）和索尼電子（Sony Electronics）等曾經成功的公司正在追求這些名額，但它們也在努力追逐這些名額，這表明它們不能被用作衡量商業模式好壞的标準。
與失敗的商業模式相比，成功的商業模式最顯著的特征之一就是獲得絕對優勢，或者保持領先于一個或多個基因，在一個或多個領域占據工業制高點。這是商業模式勝利的第三條法則，也被稱為制高法則。
建立競争壁壘
競争壁壘是商業模式不可或缺的基因，缺乏強大的競争壁壘，是許多企業在短暫的輝煌之後的根本原因，複雲泉的失敗是缺乏競争壁壘的典型案例。
福雲泉曾是北京第一個野生酸性果汁品牌。在北京市場曾經占據了50%以上的市場佔有率，曾經創造了日銷售額20萬元的神話。
Fukuyo Springs的成功歸功于它在上市初期建立的良好商業模式。它切入了消費者需求的缺口，消費者需求相當旺盛，廣告具有特色，具有民間小色調風格的"野酸滴滴圓，福雲泉純天然"的廣告詞廣受歡迎，家喻戶曉;由此可見，富雲泉占據了價值載體、價值傳遞、價值創造等諸多制高點。
然而，福雲泉的榮耀隻是昙花一現，不到兩年，公司已經連續虧損11個月，共虧損500萬元，瀕臨崩潰的邊緣。福雲泉陷入困境的原因有很多，有高價格影響産品銷售，有經銷商利潤疲軟導緻分銷管道衰落，但最根本的原因是福雲泉在圍攻假冒劣質産品，沒有建立強有力的競争壁壘。
行業标準本應是競争的最強壁壘，但福雲泉并沒有拿起行業标準的臂膀，利用媒體和行業監管的力量來保護自己。"品牌"也是福雲泉可以使用的武器，福雲泉本可以把品牌的知名度變成産品口碑，才能塑造出"真正自然、不加、消費者可以信賴"的品牌形象。然而，這些競争壁壘尚未建立，導緻圍攻假冒僞劣産品陷入困境。
商業模式可以在沒有競争障礙的保護下消亡，如果它們從人群中脫穎而出，它們可以迅速推動商業模式的成功。
可以看出，在商業模式的設計中，如果價值保護基因——競争障礙的設計，要設計出好的商業模式，快速成功是非常困難的。
超越使用者價值
一個成功的商業模式，不僅要為使用者創造價值，還要實作使用者價值、社會價值和企業價值的和諧統一，這是商業模式勝利的第五條法則。
使用者價值的重要性是顯而易見的，但很多企業因為盲目追求商業模式的獨特性，忽視甚至忽視了商業模式的使用者價值，導緻商業模式陷入困境。
自2007年以來，ITAT因其近乎完美的商業模式而受到商界，學術界和投資者的追捧，風險投資高達1.2億美元，使許多服裝企業羨慕不已。然而，作為一種必須高度重視使用者價值的可持續和健康商業模式，ITAT已經忘記了。
服裝為使用者創造的無非是身份、時尚、負擔能力和便利性的四大價值。相反，ITAT經營服裝，品牌知名度低，難以滿足客戶的價值認同需求，其商業模式定位是解決廠家的庫存問題，是以産品時尚度大大降低;ITAT管道的設計和位置并不是從友善的目标客戶，相反，大部分的交通不友善，人流量不大，市場不是很繁榮，很難租到商場，購物便利價值根本談不上;不可避免地提高價格，使客戶需求難以負擔得起。ITAT銷售的商品，即使是普通人追求的身份、時尚、負擔能力、便利性都做不到，門被冷落也就不足為奇了。
不能為使用者創造價值的商業模式，無論資本多麼追捧，遲早都會被社會華而不實，被社會所排斥。果然，ITAT的兩次上市聽證會都被否決了，曾經炙手可熱的商業模式終于複活了。
是以，實作商業模式的經濟價值是商業模式設計的終點。這就要求一個好的商業模式必須具備産生利潤的能力，而不僅僅是玩弄概念，為投資者畫蛋糕。