業績疲軟的無印良品，祭出了降價、生态打造、副業“三大招”。不過，仍未能改善核心“病根”。
作者：麥芷晴 編輯：呂鑫燚
出品：零售商業财經 ID：Retail-Finance
無印良品的“咖啡故事”又添了幾筆。
前不久，全國首家咖啡快閃店亮相蘇州，與此同時，Café MUJI沈陽首店正式開業。一個是首個快閃店，一個是城市首店，“稀缺性”的加持下，兩家店都上演了排隊盛況。
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與之形成鮮明對比的是，香港海港城的Café & Meal MUJI停止營運。
“兩級反轉”的背後，是無印良品整體戰略重心在向大陸轉移的表現。2021年，無印良品曾宣布2024年中國擴店計劃，将每年在中國開設50家店。2024年2月，無印良品在北京朝陽大悅城開設了中國最大旗艦店，占地近5000平方米；同年5月、6月，國内新設門店達17家，遍布十多個城市。
開店提速是無印良品企圖通過“門店規模換業績增速”的主要抓手。2016年起，無印良品在大陸營收持續走低，為了挽救頹勢，其選擇用擴張“打平”單店業績下滑。例如2023年12月密集新開的5家門店，直接将營收同比增長幅度由33.6%拉高至47%。
但此舉并非長久之計，若未能提升現有店鋪的盈利能力，過度擴張隻會加劇未來的虧損風險。于是，跨界做咖啡成了無印良品提升單店盈利能力的一環。
此次蘇州快閃就是一個典型案例，現下正值蘇州仁恒倉街店8月16日開業前夕，快閃店在保留MUJI式簡約美學的基礎上因地制宜融入了江南風格，除正常産品外，還特别推出限定産品與周邊，持續傳遞品牌文化的同時，也承擔着為新店造勢引流的任務。
跨界成效幾何仍待觀察，但無印良品醉翁之意并不在“咖啡”，此舉不過“曲線救國”。
01 “實力”不夠，“限定”來湊
圍繞此次快閃咖啡店，無印良品花了不少小心思。
首先，蘇州能為咖啡店營運提供最大的助力。
一方面，蘇州的昆山是近年來咖啡産地的“新秀”，2022年，蘇州咖啡貨運量達9萬噸、居全國第一；另一方面，蘇州作為新一線城市，其咖啡心智已經養成。産地和人群優勢為無印良品在供需雙方奠定了基礎。
選址側，快閃店布置在蘇州仁恒倉街，位于古城區的心髒地帶，距離拙政園、蘇州博物館、平江路等著名景點僅兩公裡的步行距離，確定了店鋪的人流量。另外，作為一個高端商業街區，倉街的主要消費群體也與Café MUJI的中高端定位相契合。
場地設計側，快閃店融合了無印良品的簡約風格與江南特色。正面，青瓦白牆與中式窗棂相映，盡顯蘇州園林風情；背面，以MUJI原木色調為主，編織麻袋裝飾下，呈現出咖啡豆的自然倉儲場景，展示“MUJI式”的生活哲學。
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然而該快閃店空間較小，門口隻有零星的幾把椅子，背後的休息區也僅能容納少數顧客。開放式的場地，在烈日炎炎下，少了幾分體驗感。
産品側，無印良品“蹭”了一波蘇式園林，推出三款限定飲品，均為抹茶類制品，白綠的配色，美其名曰“蘇式風情”。三杯飲品的定價均為28元，延續了Café MUJI一貫的定價。為了增強曝光，“限時福利”中還推出了小紅書打卡，添加話題贈送mini冰淇淋活動。
該快閃店的價格和附近的咖啡品牌星巴克、M Stand、皮爺咖啡屬于同一價格帶，這也意味着，無印良品的咖啡快閃店不得不和咖啡界中高端品牌進行正面競争。而核心競争對手，當屬隔壁的星巴克全國第三家非遺概念店。
和無印良品打法相同，該非遺概念店也側重文化輸出，店内充分演繹了各類蘇式非遺元素，包括曲徑、窗洞、涼亭台柱等園林風格裝飾。據悉，店内還設有非遺技藝體驗區，不定期舉辦活動，讓顧客在品嘗咖啡的同時，了解和學習非遺知識，體驗非遺手工技藝。
圖：星巴克蘇州非遺概念店
相比之下，Café MUJI蘇州快閃店在文化底蘊上較為淺顯，僅停留在場景裝飾層面。
唯一的亮點或許隻有獨具蘇州特色的限量徽章周邊（琵琶款與園林款），購買兩杯即可贈送，目前閑魚上炒到50元一枚。
不過徽章雖火熱，但其隻能帶來“拉新”，真正能撐起“複購”和為門店引流的，還要靠咖啡産品承擔。然而Café MUJI的咖啡品質卻未能與高價相符，多數消費者回報，為了徽章尚可一試，但咖啡口感實難恭維。
值得注意的是，Café MUJI的快閃店會延續三個月之久，其後續銷售力在徽章熱度褪去後，能否持續強勁，仍值得商榷。
「零售商業财經」認為，無印良品的咖啡快閃店，為後續新店引流的作用大于做咖啡的意義，宣傳中所謂的“蘇式”也稍顯誠意不足。誠然，蘇州快閃已經制造了流量并促進了品牌互動，但若咖啡成本效益未能赢得口碑，恐将敗壞品牌好感，對長遠發展構成隐患。
02 咖啡是MUJI業績的“救星”嗎？
投入如此多的精力做咖啡快閃，離不開品牌本身業績堪憂的現狀。
無印良品正面臨線上、線下“雙失利”的局面，線下側，不知何時起，無印良品就陷入了一個微妙的困境：店内人潮湧動，顧客卻多以“遊逛”為主，購買意願低迷，“猜價格”遊戲盛行，高客流量未能轉化為實際銷量增長。
此外，無印良品大多開在中高端商場，且門店占地面積較大，本就高昂的門店營運成本疊加轉化率較低，讓其線下門店業績承壓。2018Q2，其可比同店增速首次出現了負增長。據Nikkie Asia報道，2023年8月無印良品表示，其中國門店的銷售增長正在放緩。
線上側，無印良品在華已經成功輸出“無印良品風”的品牌符号，這既是其核心競争力，也是其最大軟肋。簡潔的包裝和産品設計，萬年不變的風格，使其極易被複制。于是線上湧現了衆多白牌商家，憑借更低的價格和相似的風格，分走無印良品的蛋糕。
銷售端的問題直接反映在了财務上，無印良品母公司良品計劃釋出的2024财年Q2财報顯示，2023年9月至2024年2月，公司營收與淨利潤分别達3198.39億日元和158億日元，同比增長12.88%及114.3%。
2021年優衣庫前高管堂前宣夫擔任良品計劃（無印良品母公司）社長，在上任當年曾立下在2024年8月實作營收7000億日元的目标。如今2024年時間過半，從目前的業績來看，無印良品很難完成目标。
陷入目前困境，根源在于無印良品在中國市場的嚴重溢價。進入中國市場後，品牌偏離了日本本土的“低價優質”定位，轉而追求輕奢品牌路線，定價政策相對簡單粗暴。有資料顯示，在中國無印良品，國内生産的商品定價都要比日本貴25%-30%。
早期，品牌的故事還是“講得動”的。國内年輕群體審美風向深受日韓影響，無印良品以其簡約、時尚、品質的設計理念，一度成為國内白領階層的标志性選擇，其品牌魅力讓衆多消費者心甘情願地支付“品牌溢價”。
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然而随着“質價比”風潮崛起，國内消費者不再追崇“品牌”盲目消費。而此時，無印良品無價格優勢，又無絕對品質，頻陷品質安全風波，産品多次出現抽檢不合格的情況，不免出現業績疲軟現象。
無印良品顯然也意識到了萎靡态勢的根源問題，正努力改變國内經營理念。
一是降價，自2014年起，無印良品在中國已實施連續11次降價，前社長松崎曉更立志将中國市場價格調整至與日本市場相當，但這一目标至今尚未達成。
除了直接降價，無印良品還采取了多種變相降價的手段。自2018年起，其中國門店增設長期折扣區，結合冬夏折扣季，進一步吸引顧客。同時，通過與商場、支付平台及銀行合作，推出多重優惠，讓消費者能享受超乎想象的低價購物體驗，小紅書上不乏分享此類“薅羊毛”的熱門攻略。
然而降價的效果有限，隻能短期改善業績，長期的降價有損品牌價值。
二是，目光轉移到品牌生态，強化自身品牌效應。針對主營業務，無印良品着力推進産品差異化和設計本土化，如北京旗艦店首發AI口味薯條等新品，通過差異化新品引流；鄭州店的河南方言智語、雲南店的紮染與鮮花，突顯品牌IP的獨特性，持續帶給消費者新鮮感，拉近距離。
圖源：小紅書
三是，“搞副業”。無印良品先後推出了家裝服務、較高價的電梯大廈、超市、酒店、菜市場、餐廳、咖啡廳各種業态，旨在通過多元化的觸點，将MUJI獨特的設計美學理念深度滲透至中國消費者的日常生活中，持續強化“MUJI風”的品牌印記。
不過天不遂人願，2020年啟動的MUJIcom便利店與寶龍較高價的電梯大廈Designed by MUJI項目未能持續營運，已相繼關閉或轉手；而酒店等業态規模增長有限，目前全球隻有三家MUJI HOTEL，且影響力不大。
降價傷害品牌價值、生态打造需要長期維護、副業對成本提出高要求，無印良品在華的“三步走”，各有各的憂愁。
由此可見，咖啡店或許是當下最簡單的業态，即能建構“MUJI式”的生活空間，展示并傳播品牌産品與理念，與顧客建立情感連接配接；咖啡的低客單價、高頻複購及廣泛使用者基礎的特點，成為強大的引流管道。
03 咖啡隻是虛晃一槍
用副業給主業引流，是一條被驗證過的戰略打法。
1956年，主營家居的宜家就在阿姆霍特的宜家商場開設了一間宜家餐廳。後來，宜家餐廳在宜家的困難時期發揮了巨大作用，一進制冰淇淋、三元熱狗、會員卡無限續杯咖啡還有極具特色的瑞典肉圓，吸引不少消費者慕名而來。
到了今天，越來越多品牌用上了這套商業政策，以咖啡作為切入點引流。2024年3月，Gucci在北京、上海、深圳、成都四地同時開設了為期一周的快閃咖啡店。4月，迪卡侬第一家咖啡店以“店中店”形式在迪卡侬上海五角場店開業。7月，全國首家蔻馳咖啡館于上海大丸百貨正式開業……
可見，咖啡店隻是表層的業态布局，其背後的場景營銷、體驗營銷也是驅動其入局的核心動力。
線下場景營銷，講究的是“人貨場”各要素間的協同重構。産品同質化的背景下，“貨”已經很難做出差别，品牌會更多地在“場”上做文章，也就是搭建一個承載和傳達品牌理念的空間，通過品牌信仰實作差異化。
譬如，無印良品的咖啡店産品中也出現了“生椰拿鐵、鴨屎香”等同質化産品。唯一能作為差異化産品的是不同城市的限定，但大多門店隻有2款，占比較小。場景側，其延續了“無印良品風”的打造，能作為獨特風格和主品牌效應吸引消費者。
從本次蘇州“快閃”，亦是一場新業态試水。除了是“首家”快閃，這也是Café MUJI首次在店面設計上将城市特色與MUJI美學結合，首次以獨立咖啡小店的形式呈現在消費者面前。此前，正常的Café MUJI要麼是近200平方米的獨立店面，要麼以店中店的形式存在。
如果試水成功，Café MUJI未來可能會通過城市特色店、限定等方式撐起咖啡的溢價空間；也可能會布局更多樣的店型。
然而，咖啡的副業終究不能替代主業，Café MUJI引流容易，實作從流量到主品牌客戶的轉化，并有效維護私域生态，才是一項艱巨挑戰。主營産品如何承接這波流量，是無印良品亟需思考的問題，答案或許就蘊含在品牌名中。
無論是做咖啡還是賣雜貨，除了要有“印”，更要有“良品”，無印良品賣不出貨的原因不是消費者：不願意花錢，而是因為他們不願意花“不值當”的錢，成本效益才是無印良品的“病根”。
要想在中國市場突出重圍，品牌早已不是決定性因素，無印良品不能再把中國消費者視為品牌買單的“冤大頭”，也應該把更多精力投入到，品牌之外，産品本身。
況且，鑒于現在的趨勢，未來跨界咖啡營銷的品牌數量隻會增加不會減少。當這一營銷方式逐漸走向同質化後，新鮮感淡去，流量被稀釋，要留住喜新厭舊的消費者，更應堅守品牌和産品兩大“陣地”。