文｜穆勝
近年來，“組織與人力資源”這個專業其實并沒有太大的發展，這顯然與數字時代對于這個專業的強烈需求不符。按理說，數字時代的複雜商業環境，更需要在組織與人力資源上的精巧設計，但遺憾的是，我們的專業并沒有給出讓人滿意的答案。
01 HR專業進步的死結
很多老闆和業務部門據此再次炮轟人力資源部，拷問其價值創造的問題。在某些企業，人力資源部門被逐漸蠶食，某些過去認為專業的子產品甚至直接被裁撤。
很多業内人士似乎見怪不怪，過去，人力資源部不就是一直在“被炮轟”中成長的嗎？每次炮轟之後，提點心靈雞湯一樣的“HR勝任力模型”，喊喊口号，捧個潮流，搞點運動，不就能照常上班了嗎？更妙的是，趨勢之中還制造了不少“新就業”。
但我想說的是，這次的炮轟真的不一樣。以前，人家攻擊的更多是“服務态度問題”，現在，人家攻擊的是“存在必要性問題”。說白了，現在的炮轟者們，開始轟炸這個專業的地基了。
制約這個專業發展的最大問題是——太定性而非定量了。如果不夠定量，就是不是一門科學，所有的潮流、趨勢其實都是在坐而論道、自說自話。面對這些潮流和趨勢，你既無法去證明，也沒有辦法去證僞。
于是，支援者帶着正面結論尋找正面證據，反對者帶着反面結論尋找反面證據，大家吵得不可開交。最後，HR們一把辛酸淚說道：“你知道我們有多不容易嗎？”老闆和業務部門則嗤之以鼻：“屁嘞，我要的是結果！”但你真要問他們想要什麼結果，又隻能給出“組織能力提升”“良将如潮”“人效提升20%”之類的或玄學或YY。吵來吵去，兩邊都委屈。
仔細想想，這種吵架方式這不就是飯圈互掐嗎？
02 量化組織是難點
大家不妨扪心自問，在過去幾年，這個專業的人有為了專業的資料化做過多大努力？反正我能看到的最大努力就是“大除法”，也就是用整體營收、利潤除以人數，算點所謂的“人效名額”出來。國小生都能做的除法，就是人效名額啦？如果這就是組織與人力資源專業所謂的“資料化”，壁壘也太低了吧？
組織與人力資源專業能不能被資料化？這個已經是不争的事實。在過去，穆勝咨詢做了很多類似的努力，迄今為止，我提出的扁平化指數、戰鬥人員占比、激勵真實指數等名額算法，也被大量企業投入實踐，輔佐人力資源甚至戰略的關鍵決策。
組織與人力資源專業的資料化有很多的方向，但其中的一個攻堅環節是對于“組織的量化”。畢竟，對于“人的量化”，還可以統計年齡、司齡、學曆、專業等淺層資料，再不濟，還可以用量表測測上司力或勝任力。但組織不一樣，用傳統的專業知識，你很難把它量化，也很難讓它來填寫量表。很多企業甚至根本不會往這個方向努力，他們認為做好了“人的量化”就做好了“組織的量化”，因為人的狀态反映組織的狀态。這種說法實際上是在取巧，當然不對。
今天，面對各位遠道而來付費參加論壇的朋友，我也拿出一個量化組織的工具——穆勝組織精煉檢驗羅盤，這是我個人在過去十多年來的研究沉澱，希望能幫各位填補這一領域的技能空白。
資料來源：穆勝咨詢
我設計這個工具的理念是，我相信絕大多數企業在組織設計中是存在大量浪費的，需要精煉，而如果運用科學的檢驗名額，應該能夠找出這些備援，定向實作組織精煉。
03 “組織體脂率”名額
除了扁平化指數和戰鬥人員占比兩個名聲在外的名額，我今天要釋出幾個新名額，首先是“組織體脂率”，這個名額用于衡量企業内部價值鍊之外的“周邊組織建制”占比，形象點說，就是用來衡量組織的“虛胖”。
首先解釋一下什麼是“企業内部價值鍊”。企業内的資源經過研發、采購、生産、物流、服務、銷售一個個環節的轉化，最後變成了産品、服務、解決方案，傳遞到客戶手中，這就是一條價值鍊條。其中，每個環節（部門）都通過自己的專業運作，産生了價值增值，企業創造的價值增量，就是所有部門價值增值的加總。
有個這個概念，我們就容易區分兩類組織建制：
一類是“内部價值鍊上的組織建制”，簡稱“價值鍊建制”。這類機構或崗位負責将資源轉化為産品、服務、解決方案，他們更像是“供應商”而非“行政機構”。
另一類則是“内部價值鍊之外的組織建制”，簡稱“周邊組織建制”。
第一部分是行政機構，即那些以維護價值鍊效率為目的而設立的組織建制，通常工作是制定和維護規則。
第二部分是無效供應商，即沒有發揮作用而被企業價值鍊淘汰的組織建制，如位元組跳動的人才發展中心、Manner咖啡的HRBP。我倒不覺得這些企業應該裁撤這類機構，但在他們的眼中，作出這個決定一定是因為這些機構沒有發揮預想的内部供應商的價值。
是以，組織體脂率的算法是：
顯然，上述建制的計量機關應該是“人”。企業在計量這個名額時，需要把每個部門内的功能子產品進行分類，對于某些功能子產品，其内部的不同崗位也需要進行分類。我們的實踐回報，按照從大到小的分類邏輯，這個名額并不難計算。
有人看到這個名額會說，“周邊組織建制”的存在就很有問題呀，應該把這個部分全部削減！但這個想法是幼稚的。
首先，無規矩不成方圓，作為“組織周邊建制”的行政機構一定有必要存在。當然，行政機構也不能占比過大，直覺來說，我們不可能為了監督一個人而投入另一個人，這樣的企業整體效率一定極其低下。
其次，發現了無效供應商是不是就應該裁撤？這個也有待商榷。我舉過一個例子，一個足球運動員左腳厲害，右腳較弱，是不是應該把右腳砍掉？顯然不是呀。右腳有必要存在，但應該鍛煉更新，你把它砍掉是什麼騷操作？
是以，組織周邊建制相當于身體的脂肪，一定有必要存在。正如沒有人能把體脂率降到0，也沒有企業能把組織體脂率降到0，那樣一定不是健康狀态。
穆勝咨詢對于能取到資料的10家樣本企業計算了這個名額，發現資料結果很不樂觀。
我們的Baseline是：
其一，中背景職能部門裡的“職能體脂率”應該在50%以下，換言之，這些部門要有一半以上的人在内部價值鍊裡。但結果顯示，這些樣本企業的中背景官僚化嚴重，職能體脂率達到Baseline的隻有一家。
其二，企業整體的“企業體脂率”應該在30%以下，換言之，十個人中要有七個人在正經創造價值。但結果顯示，這些樣本企業普遍養了大量的閑人，同樣隻有一家企業達到Baseline。
資料來源：穆勝咨詢
04 有些企業不用量化名額
各位朋友，這些名額夠犀利嗎？（回答：夠）能計算出來嗎？（回答：能）老闆們願意看嗎？（回答：願意）
各位先别這麼肯定，你們确定老闆們願意看到這個名額的實際情況？這麼說吧，你們願意随時看到自己的身體健康名額嗎？其實并非如此，你們願意看到的是自己身體很健康的名額結果，而非實際情況。
正如我有個經常商務應酬的朋友說：“每年公司組織體檢，我都有點不想檢查了，知道自己是輕度脂肪肝，有啥用，我又減不下去，聽到這個檢查結果隻能是添堵呀！”
我知道他的行動模式，每次看到脂肪肝結果，就痛定思痛，跑步兩天，節食兩天，再在網上買個便宜的健身器材（如健腹輪之類的），然後，就沒有然後了……
很多企業的行動模式，和這位大哥有多少差別？老闆看到這些名額，在企業内發發飙，而後開展一些裁員縮編的運動，然後買個管理特效藥，然後，也就沒有然後了……
這些名額是有門檻的，對于大多企業來說，他們看或不看，結果一樣，那就别浪費成本了。