钛媒體注：“藍色巨塔”回憶錄（原文标題為《藍色巨塔》），系一位多年外企管理人員 Maggie（麥琪）獨家授權钛媒體釋出的個人專欄。作者麥琪女士曾有超過十五年的外企職業生涯，親曆了外企巨頭在中國的巅峰時期、衰退時期，同時也是裁員潮的見證者之一。
專欄文章中的叙述，提供了對于中國外企二十年的獨特視角和觀察切面，内含大量珍貴的史料圖檔（均經過當事人授權釋出）。每一部個人史，都是一次無限接近真實商業曆史的切面。下文為《藍色巨塔》專欄（持續更新中）的第三篇：《巨塔輝煌：NOKIA 2003-2008 之“高層和戰略”篇》
天生我材必有用，千金散盡還複來
如果把職場比作汪洋大海，組織和公司就是大海裡的形形色色船隻。世界五百強好比航空母艦編隊，而進了五百強的我們，就像一顆顆大小不一的螺絲釘，被抛光和鍍金後，在指揮塔、船艙或者甲闆的某處各司其職，光鮮體面地運作。“環形使者”有句話很形象：似乎大家都這樣，自命不凡，而又無足輕重。
諾基亞（昵稱諾記）巨塔輝煌的時代，容我借用狄更斯《雙城記》開篇的所有前半句，找不到更加貼切的描繪：It was the best of time, it was the age of wisdom, it was the epoch of belief, it was the season of light, it was the spring of hope, we had everything before us！（這是最好的時代，這是睿智的時代，這是充滿信仰的時代，這是陽光燦爛的季節，這是充滿希望的春季，我們前方無所不有！）
上篇說到，本土品牌波導和TCL等全面圍剿洋品牌，當時MOTO份額也可圈可點，相當于左右夾攻，諾記的市場佔有率從三四線城市受到打擊，并有蔓延到一二線城市的趨勢，需要變革的關頭，Colin Giles ( 趙科林）來到北京，（他曾代表台灣團隊出現在2000年的瑞士Pinnacle Sales 同框裡，當年還不識廬山真面目！）。始終相信，英雄造就曆史。如果說，諾基亞全球移動業務是約瑪.奧利拉創造的奇迹，Colin Giles無疑是大中國區輝煌戰績的締造者, 中國千百計員工就是踐行者。
歐美公司，核心上司層在遙遠的總部，諾記就遠在北歐小國芬蘭，作為航空母艦裡光鮮的螺絲釘，很難真正了解這群大腦袋們是如何具備戰略眼光，并在全世界變成巨無霸的。此外，就算友愛平等如諾記的外企，員工也是分等級的，次序大緻如下，芬蘭人（no doubt)->歐美發達國家白人->歐美發達國家有色->東南亞發達國家->印度和港澳台->本地本土員工，這也是外企工作的一點遺憾（今日中國企業擴張到海外做起了主人，很令人振奮）。也有少數非核心層的員工因為極強的溝通，極緻的運氣，極好的業務增長進入核心高層，他們修煉成了打工皇帝和皇後，比如“我的成功可以複制”，“逆風飛飏”等勵志書籍，在我看來，成功複制的機率較低。
Colin是澳洲籍，員工等級靠前，他娶了台灣太太，對亞洲和中國文化也甚有興趣和了解。他重組的港台、東南亞和老外混合的管理層，以及全盛時期發展的執行層，借着天時地利人和，以相當接地氣的戰術和執行力，使諾記手機份額沖上雲霄。
圖源：麥琪，曾經無與倫比的N系列
Colin有一張Camera Face(上鏡臉), 在媒體前展示的笑容很PR(公關)，嘴角四十度上揚，還帶些害羞的親和力，為品牌的魅力加分。區域同僚見Colin 不算頻繁，在我們眼裡，他就是巨塔頂部的代言人。因為大中華區驚人增長的業績和貢獻，Colin于2006年升任全球高管，不過還有一半時間在國内，到2010年，徹底升到巨塔頂層芬蘭總部。Colin在芬蘭時，我有次帶政府團隊通路公司總部，他見到“老鄉”激動又開心，還在中國大使館唱了一首中文歌“月亮代表我的心”。他還有一個技能，參加過鐵人三項，哪個級别和範疇不清楚，也足以稱得上德智體全面發展的上司人。
Colin的大中國區豪華管理陣容有David（鄧元鋆)，加入諾記前也是IT界資深高管。David來的是好時機，諾記這艘航空母艦編隊剛剛高速起航。和老外們風格不同,David很接地氣。在CMO(中國區市場營運簡稱）年度會議或者戰略分享場合，面對的銷售市場員工大部分來自本地，David常常有很振奮的問答環節，問大家“我們能不能做到這個目标？”；“你們有信心做到嗎？讓我聽到你們大聲的回答！”；“我們能打敗M公司，成為第一！” 台下口号響亮，士氣高漲，對于一個正在打仗的團隊，這樣的風格更本地化。
為了打敗M公司，成為名副其實的領先者，David真的設立了大銷售市場團隊去台灣旅行的獎項。就有為了“一碗台灣牛肉面”而赢的梗，即在規定日期，諾記份額超過M公司XX點，總部和區域團隊有資格參加台灣獎勵旅遊。為了赢得持續的勝利，David還提出學習中國女排五連冠的精神，為此我們模拟了排球訓練和比賽。有拼搏，有奮鬥，有挑戰，有歡樂，這種風格一直貫穿David的上司時代，也是諾友們特别美好的記憶！
圖源: David Tang提供，打敗M公司“台灣牛肉面”獎勵旅遊的部分團隊合影，2006
盛世，就算總部遠在芬蘭，還是五百萬人口的小國，因為諾記在中國的貢獻和影響力，也會引起中國政府的關注和到訪。
除了産品無可匹敵，管理層又帥又能幹之外，諾記在管道和營運方面做了什麼變革讓市場佔有率和品牌一飛沖天呢？有句話我一直記着，“Control your own destiny”（掌握自己的命運！）由于手機市場爆發性增長，中國大市場層層滲透的管道通路已經形成，通常，手機廠商都是通過國家代理，一級分銷批發商，再經過二三級的分銷，才能到達各級城市甚至縣城的零售末梢門店，最終賣到消費者手裡。在零售末梢，廠商的掌控力度很弱，和消費者的互動更加欠缺。
諾記明确了“多元而平衡”的管道模式，分銷管道在保留主流國代的基礎上，發展了FD（Fulfillment Distributor）管道和Go-To-Retail 的營運模式，簡單說，就是發展資金物流平台，我們全權把控sell in-sell out，從關注客戶管理，演進到銷售管理和零售管理，強化營銷和sell out，和消費者高頻互動，獲得品牌價值的信任度和美譽度。
巨塔初現時期的管道夥伴，已經變成先驅或者先烈；而巨塔輝煌時代，管道夥伴不可謂一篇可歌可泣的華麗篇章，他們前赴後繼，承載着通信業上千億的業務量，即為自己和企業賺到巨額利潤和财富，也實作了個人抱負和企業價值。從2003起，諾記的管道包含了國家級代理商（ND），全國直供零售商(NDRP)，地區直供代理商(TDRP), 省級資金物流平台（FD），授權專賣店(NS)，店中店，WKA/RKA（三四級城市分銷）等，很多專業名詞今日提到仍耳熟能詳。當然，還有一個重要管道絕對刻骨銘心，也是麥琪的主業，下一篇詳述ODEP (營運商全面合作夥伴)！
主流品牌的管道變革具有行業影響，而基于管道變革的底層邏輯一定是戰略，戰略，戰略！彼時的戰略目标清晰，戰術容易了解并可執行，這是高端戰略的魅力。我保留了2005年7月一份至關重要的戰略PPT（截幾頁關鍵資訊共享），明确的方向，堅定的執行，至今回顧也是一盤赢面很大的棋。我了解戰略關乎商業的本質，是卓越的産品，豐厚的盈利，高價值的品牌，消費者的熱愛，商業夥伴的首選！
以上圖源：麥琪，戰略分享PPT,2005
戰略執行的成績有多好？曬兩張2008年的chart，下圖一是諾基亞全市場占比（銷量份額41%，銷售額份額39%）遙遙領先第二三名；下圖二是營運商管道的極端份額（銷量份額66%）。在資料面前一切解釋都多餘了。
圖源：麥琪，GFK報告, 藍色曲線代表NOKIA 銷量和銷售額占全市場佔有率,2008
圖源：麥琪，GFK報告，藍色曲線代表NOKIA銷量和銷售額占中國移動市場佔有率)
有老同僚們提醒，要特别強調一位在營運商管道作出巨大貢獻，亦師亦友的老闆，Michael Hsu(許培桢)。Michael曾求學美國來自台灣（台灣和歐美相似，是營運商捆綁市場），他是營運商管道的專家，能勝任三天三夜教育訓練營運商的業務，還不帶重複，那個時期，”Value Selling“, "TOBTOC"的業務模式在我的心裡埋下了種子。
Michael随Colin加入中國大區，職業精英的人設蠻嚴重，一口純正的美式英語拒人千裡之外，上台演講氣場十足，和客戶見面彬彬有禮，和他不熟的客戶和同僚會有距離感。“專業和職業”是他的主标簽，多年後，我還很難評價在職場是利多還是弊多。
當營運商業務初露倪端，總部和區域冒出一批對這個管道很有感覺的客戶經理，加上招募，營運商組織順利成型，包括了産品，GTM(go-to-marketing), 技術支援，總部和區域營運商客戶經理們，像模像樣一個打仗的團隊。在營運商巨額補貼的推動下，諾記因地制宜定制了十數款機型，這個管道持續貢獻銷售，在3G時代拿下半壁江山，中移動市場佔有率平均達到55-60%，峰值超過70%（超低端的貢獻）。如果有人問，那麼長的職業經曆，哪段是最令你最興奮和有成就感的？我會毫不猶豫的說，是主管營運商業務的階段。我學會了思考政策，得到信任和授權，為客戶提供價值銷售和聯合營銷策劃，組織内外資源還能迅速落地，獲得極大的業務成績和個人成長。也因為“value selling”我和團隊拿到了“全球創新取悅客戶”第一名，得益于中國移動的合作項目，這一切，要感恩Michael的栽培。和我感同身受的還有一衆同僚，可見，職業導師的價值和影響力是巨大的。
和公開市場一樣，2005年7月的“營運商與3G進入戰略”奠定了将近五年的絕對領先優勢。曆史使人明智。5G到來，在萬物互聯AIOT（Artificial Internet of Things)（參考模拟到數字再到智能機的革命）奇點來臨時刻，戰略架構依然可以幫助我們梳理思路，“客戶關鍵洞察力 customer insights”,” 與營運商客戶的雙赢合作模式 “win-win co-operation“，和合作架構“joint-business-plan”，仍是我推薦的5G必勝政策的思考要點。
圖源：麥琪， 2005年7月戰略分享
不知哪天起，我們忘記了啥本土品牌，又幹掉了M公司，在高速公路上演着速度與激情，我們很少仔細看看身邊的對手，也不太關注身後還有誰，極度追求份額和品牌影響力是那個時期的常态。