本文讨論的是SaaS（軟體即服務）營收達到千萬級别後，如何設定并衡量産品的北極星名額。作者通過一個具體的工具型SaaS産品執行個體，介紹如何識别、定義和量化北極星名額，以及在實際操作中遇到的挑戰和解決方案。
我一直以為北極星名額是SaaS公司的标配。時至今日，我才發現有一些SaaS公司發展幾年了，要麼壓根沒有北極星名額，要麼還在以客戶續約率、客戶滿意度作為客戶成功團隊和産品團隊的北極星名額。
這簡直就像“蒙頭狂奔”，危險至極。
北極星名額是SaaS最重要的過程名額，沒有之一。如果說續約率是SaaS的“晴雨表”，那麼北極星名額就如同它的名字一樣，是SaaS的“指南針”。
“晴雨表”衡量了SaaS的健康狀況，是一個結果名額，而“指南針”卻指明了具體的到達路徑，是一個過程名額。
這個名額衡量了我們是否有給客戶創造了價值，同時也是SaaS企業實作長期商業價值的基礎，它完美地貫徹落實了“幫助客戶成功，然後我們取得成功”這一客戶成功宗旨，確定我們始終走在正确的路上。
圖1 國外SaaS産品北極星名額
而關于這個名額的設計原則及步驟，曲卉老師在《矽谷增長黑客實戰筆記》中有非常詳細的闡述。
在之前的實踐過程中，筆者發現北極星名額還有兩個非常重要的作用：
1、 論證、并衡量産品價值
在北極星名額的設計步驟中，首先就是要文字闡述自己産品給客戶提供的核心價值，然後再盡可能找到能夠量化這一價值的産品資料名額。這個過程需要公司CEO、産品、客戶成功、銷售等部門一起參與讨論，甚至需要做大量的客戶訪談，了解客戶使用産品及付費購買的原因。
圖2 各團隊關于北極星名額的不同觀點
所謂“假借修真”，這個讨論的過程非常有價值。
一是通過讨論能夠論證産品是否給目标客戶提供了價值。
有一些SaaS可能企業自己都沒搞明白自己的産品到底有沒有用，稀裡糊塗就照葫蘆糊瓢開始賣了。
二是通過讨論能夠幫助團隊想清楚我們給客戶提供的核心價值是什麼。
客戶到底是因為什麼而買單，客戶又是因為什麼而流失，這些非常樸素的道理，有時候反而比方法論、資料分析更重要。
2、 推動客戶成功戰略在公司全面落地
作為客戶成功部門的負責人或者客戶成功經理，你有沒有發現會碰到這樣的情況：
- 提了很多認為能夠促進客戶活躍的需求，但是産品部門排期很慢，甚至直接拒絕；
- 想要完善産品上的幫助文檔及新手指引，卻發現很難調動資源來做；
- 溝通了很久的客戶活躍度管理功能，産品排期一直上不去；
- 承接了很多一眼就能知道不可能續費的客戶，客戶聯系不上、不願意配合産品使用；
這些問題歸根到底都是由于各個部門的目标差異導緻的。
産品部門有自己的節奏和規劃，銷售部門背着巨大的新簽營收名額，客戶成功部門接受着大量客戶的回報卻很難調動資源去改善客戶活躍、客戶續費等名額。
而北極星名額恰恰能夠推動這個問題的解決。
北極星名額是一個公司級别的名額，不僅客戶成功部門需要背北極星名額，産品部門，銷售部門也需要背北極星名額。這是客戶成功戰略在SaaS公司全面落地的重要條件和表現。
附案例：某款工具型SaaS産品北極星名額的量化
某款工具型SaaS産品的主要價值是幫助教培機構提升教務管理效率，節約成本，後面随着産品不斷疊代，也豐富了招生營銷、學員營運、家校服務等功能，來幫助機構做全流程的線上化，最終提升整體的營運效率。
在早期産品PMF階段，這款産品的主要功能為教務排課、點名、考勤通知、課時課消統計等，北極星描述性名額為：通過線上的排課及課消操作，降低操作錯誤率，提升操作效率。
那麼如何量化這個操作效率，或者說出現怎麼樣的資料結果就說明機構獲得了這個操作效率的提升？先來看一下系統操作的過程（如圖3所示）：
(1) 首先要把線下的課程及班級在系統裡完成建立。
(2) 然後要将學員資料錄入/導入到對應的課程及班級當中。
(3) 然後完成學員每周的課表及任課老師。
(4) 最後任課老師或前台完成學生每節課到課情況的記錄。
(5) 最終系統内形成了每個課程課時消耗記錄及剩餘課消資料。
圖3 操作流程圖
在梳理這個操作流程圖的時候，其實也是在梳理機構線下實際的業務流，提升效率的一個大的前提是，機構的線下業務操作被完整地搬到線上，線上上形成小閉環。
是以就可以很清晰地得出結論，隻要機構在系統内的排課完成了點名（也叫課消）操作，就說明機構在這個環節已經用線上操作替代了線下的操作。
是以針對這個北極星描述名額的具體量化方向可以是已排課的點名比例，也就是已經排課的課程中點名的百分比，這個比例越高，說明機構使用該工具型SaaS産品的效果越好。
下面再補充一些特殊場景的操作，如請假、補課、調班等，基本就可以覆寫掉線下業務的絕大多數場景，那麼這個名額基本就可以量化出來了。
最後一步，這個排課點名比應該定在多少比例？統計周期為多久？需要考慮以下幾個因素：
- 不同時期的不同比例資料和續約的關系。這一點很好了解，我們需要看這個名額和續約的相關性，并嘗試找到相關性較強的比例值。
- 目前資料分布的情況，就是北極星名額達标的使用者比例有多少，一般選60%比較合适。這一點很容易忽略，即使線上性相關的前提下，這個比例也不是定得越高越好，需要看目前資料的分布情況及後續名額落地的難易程度。
- 客戶實際業務的運作周期。這一點需要我們了解客戶實際的業務營運周期，由于一般線下機構排課是按周來排的，是以我們可以暫定為每周統計一次。
通過以上分析，我們得到一組客戶第3個月最後一周的排課的點名比例分數（M值）和續約率的相關性資料，如圖4和圖5所示：
圖4 不同M值和續約率的相關性
圖5 北極星名額（M）和續約率相關性
可以看到，北極星名額和續約率呈現出非常強的相關性，基本驗證了“排課的點名比例分數越高，續約率越高”。但是我們從資料的分布來看，這個線性仍有一定的不穩定和波動，尤其是在20分位和30分位這兩個點，假設我們就從這組資料來取北極星名額的值，那麼這個分數大機率會取在20分。
20分往上這個值和北極星的相關性隻有70%多，有明顯的相關性，但距離我們想要的顯著性特征（85%）還有一定差距。
我們又重新核查了這組樣本資料，最終發現我們忽略了一個重要的問題，也就是前文講到的，客戶續費的節點大多數發生在到期前一段時間，且決策容易受到期前一段時間的使用情況的影響。
而這組資料裡取的是使用者開始使用的前3個月的資料，這個資料距離使用者續費的時間節點太遠，使用者可能一開始用得很好，但是後面慢慢流失掉了，也有可能一開始用得并不好，後面慢慢啟用起來，最後續約了，最後在實際的客戶資料層面也驗證了這個點。
是以我們又重新做了一組資料，客戶到期前1個月最後一周平均的資料和續約率結果做驗證，這組資料再一次驗證了我們的假設，50分以上的資料和續約率的相關性達到了85%以上，且越往上這個資料越高。
通過這組資料的對比（圖6），我們基本上可以确定這款工具型SaaS産品在目前階段的北極星名額了，即：周排課的點名比例達到50%。
圖6 到期前一個月M值和續約率相關性
本文由人人都是産品經理作者【SAAS老司機】，微信公衆号：【SaaS老司機】，原創/授權 釋出于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載。
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