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來 源：正和島（ID：zhenghedao）衛哲，前阿裡巴巴CEO、嘉禦資本創始合夥人及董事長。他的嘉禦基金僅用13年，就孵化出30多家獨角獸乃至超級獨角獸企業，其中包括鍋圈食彙、滬上阿姨、思摩爾國際、泡泡瑪特等知名品牌。
在如今人人喊着生意難做的情況下，他投出的滬上阿姨，在去年門店達到7000多家。
另一家火鍋燒烤食材超市品牌鍋圈食彙，在2020—2023的三年時間裡，門店數從3000多家增長至一萬家。成立僅6年時間，就在港交所上市。
2024年，宏觀趨勢怎麼走？新消費企業該如何做？
如何才能實作門店從一千到一萬的突破，背後的制勝秘訣是什麼？對此，衛哲首次進行了公開分享。
中國經濟進入了一個全新的周期，那就是中國的消費從增量市場進入了存量市場。
放眼全世界，你就會發現主要的經濟體在二戰以後都經曆過從高速增量經濟走向存量經濟的時代。中國剛剛進入這麼一個存量經濟、存量消費的新周期。
周期切換的時候，是一個适者生存的時代。
地球曆史上有個恐龍時代，當恐龍面臨着氣候周期的變換，生存下來的不是最強大的恐龍，反而是最不起眼的翼龍靠着進化生存了下來。
是以各位創業者，新的周期，對我們是危也是機。上一個周期最強大的消費企業，在新的周期中不一定是最成功的。而看似不起眼的消費企業，也能從周期中找到機會。
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國民品牌誕生的黃金時代
去年發生了一個标志性事件，李佳琦在直播間因為79元的花西子眉筆翻車。為什麼早幾年賣79元大家不說，但現在卻引發争議了呢？那是因為早幾年還是處于增量經濟的尾聲。
增量經濟時代，每個消費者對自己的收入增長都有預期。而網紅品牌本質是靠營銷驅動，客戶架不住一吆喝，口袋裡的錢就掏出來了。到了現在，消費者口袋裡的錢不一定變少了，但對自己收入的增長預期變弱了，消費從增量經濟切換到了存量經濟。
此時，品牌不再是靠營銷端驅動，而是由供給端驅動，成功的供給端品牌最終走向會國民品牌。
日本是什麼時候進入了存量經濟時代？其在1985年簽了廣場協定，從此日本經濟開始了失去的20年、失去的30年甚至40年。
1984年，優衣庫誕生在日本進入存量經濟的時刻。它是我心目中最有代表性的日本國民品牌，日本至少一半以上的人穿優衣庫。在中國也有很大的市場，不管是一線城市的白領還是三四線城市的小鎮青年，都有人穿。
做衣服的優衣庫創始人，過去幾十年永遠穩定在日本富豪榜的前三。
美國的國民品牌，我認為最有代表性是Costco。巴菲特一直說Costco是他的非賣品，他買入了其股票後就再也沒有賣出過。美國一共3億多人口，我看了一下Costco的财報，它應該有1.23億張價值99美金的會員卡。
大家想，原則上一個家庭一張會員卡就夠了。美國一共才3億多人口，1.23億張會員卡是不是覆寫了一半以上人口？不管有沒有錢，大家都能去Costco。
美國在二戰以後經濟一路長虹，過了20多年的好日子。拐點在哪呢？兩次能源危機加上越南戰争把美國打熄火了，兩次最嚴重的能源危機分别是1973年和1979年。Costco誕生于哪年呢？巧了，1976年，也就是1973—1979年之間。你看，又一個國民品牌誕生在經濟進入存量的時代。
有說法稱巴菲特今天的财富基本上是他50歲以後才開始積累的。有人分析說是因為他50歲以後的投資風格變成熟了。我個人覺得還有第二個原因，你看巴菲特50歲的時候恰好是80年代——90年代初，經濟進入存量時代，而他的投資組合正是可口可樂、麥當勞、Costco等國民品牌，以及後來的蘋果公司。
我想告訴大家，經濟和消費進入存量時代不可怕，因為這恰恰是誕生偉大國民品牌的時代。
中國也有很多企業已經初具國民品牌的雛形，比如說小米。我如果現場做個調研，說家裡沒有一件小米産品的請舉手，估計不會有人舉手。其實我心目中隻要一半人沒舉手，國民品牌就成功了。
我的手機雖然還不是小米的，但家裡一堆小米的産品。但如果我們去看小鎮青年，他的第一部手機，或者年輕人的第一輛車，有可能就是小米的。
像鍋圈食彙在上海這樣的一線城市，它的核心消費人群是白領。但到了四五線城市或小鎮上，鍋圈食彙照樣受到當地消費者喜愛。
雖然這些品牌還沒有像優衣庫、Costco那樣完全成為中國的國民品牌，但在經濟進入存量時代的時候，隻有這樣的品牌會成為赢者，也能成為周期切換時的适應者。
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國民品牌要做好這5件事
第一件事，能下沉的品牌才是好的國民品牌。
山西的渾源縣是一個四五線的小地方，但我在這裡看見了滬上阿姨。我在縣城裡看到了這些品牌強大的生命力。一個品牌隻有能下沉到這些地方，才有機會成為優秀的國民品牌。
如何才能做好下沉？其中三要素缺一不可。第一個是你的産品能不能下沉。第二個是你的店型能不能下沉。第三個才是最難的，你的管理能不能下沉。
首先說産品下沉。
星巴克放在美國，能稱得上是美國人的國民咖啡品牌，但它二十幾塊錢的價格在中國可能就沉不下去了。是以最像中國國民咖啡品牌的是瑞幸，價格在12—15塊之間。
像鮮果茶品牌的客單價都在20—30元一杯，這樣的價格，也很難下沉到中國的三四五線城市。
那最便宜的是不是最具有下沉性呢？也不一定。有裡子是不夠的，還要有面子。
什麼是好的産品下沉？很多人都在擔心國民品牌是不是消費降級、是不是東西要賣得便宜？不見得，國民品牌永遠不是最便宜的那個，在美國還有很多超市比Costco還便宜，日本還有比優衣庫更便宜的服裝。是以我的觀點是，從成本效益走向價性比。
這不是文字遊戲，而是思維方法的改變。成本效益指什麼？性能是固定的，然後追求極緻價格，這叫成本效益，這種路徑很容易被同行趕上。
價性比是敢于定價，我定價之後把相應的性能、功能、價值、品質做到極緻。就算同行追上了我的價格，但是我在性能上不斷完善，可以碾壓對方。
新能源車行業現在有一個專屬名詞叫“堆料”，即在價格範圍内盡可能提升硬體配置，冰箱、沙發、大彩電悉數裝車。雖然堆上去的第一刻成本可能高，但如果這個車賣好了，上遊供應商是有降價空間的。是以理想汽車無論是毛利率還是淨利潤都是很好的。
如果永遠是成本效益，就會進入惡性的循環。為什麼今天要價性比？如果一個産品沒有一個合适的零售價格，就撐不住業務模型和财務模型。是以産品下沉不是說越便宜越好，産品下沉是要帶着價性比的思維來做下沉。
第二個是店型下沉，這個很重要。我一直有句話叫大店靠直營、小店靠加盟。靠直營意味着你是一套管理體系，而小店靠的是每一個加盟商中小企業老闆自己的奮鬥，中國萬店連鎖一定是走向加盟的。
那很多人會問，到了四五線城市，到底該怎麼下沉店型？其實最重要的是，要為你的下沉店型再次設計一個單店模型出來。今年，海底撈開放加盟，九毛九旗下的的太二酸菜魚也開始開放加盟，那什麼是好的單店模型？
你要站在加盟商角度想。單店回本周期的生死線是18個月，如果18個月不能回本，在市場上你就吸引不到最優秀的加盟商。
是以當你做店型下沉的時候，你要重新設計單店模型，這個模型設計的核心不是自己掙多少錢，而是讓跟着你一起下沉的加盟商在18個月以内回本，甚至在更短的時間内回本。
做一個小店，我們要提前問問自己，這店是做流動人口的還是做常住人口的？打個比方，做常住人口的店，那就貼着社群，社群有3000—4000戶家庭就能養活一家店。做流動人口的生意，那就開在商場裡。
另外，做流動人口和做常住人口的店型，産品組合是不一樣的。在中國要實作萬店連鎖，一定要做常住人口的店型。中國一共6000多個商場，值得開的大概兩三千個，就算再加上一些核心商圈，還是沒辦法實作萬店連鎖的。一個優秀的萬店連鎖企業必須能夠做社群店，必須能夠站得住、活下來。
一家萬店連鎖企業做常住人口和流動人口都成功的店能開多少呢？通常三萬家左右就是極限。你看蜜雪冰城，兩種店型都做得好。
我們都知道長沙是網紅品牌的城市，說到長沙，我認為隻有一個品牌具備萬店連鎖的潛質，它既能做流動人口又能做社群人口的生意——零食很忙。通過合并，零食很忙已經走在萬店連鎖的道路上了。
是以要做萬店連鎖，除了要了解店型下沉的本質以外，還要理清楚是做流動人口還是常住人口的生意。這一點甚至會牽扯到你的開業時間、商品組合等等。
比如營運會員這件事，鍋圈食彙是做常住人口生意的，就用企業微信把會員管理完全交到門店，每個門店照顧自己的三千會員就可以了。
滬上阿姨做流動人口生意為主，消費者今天在這明天在那，那我能把會員體系建在企業微信上嗎？不可能的，還是要建立在小程式上。是以如果你把店分成常住人口店和流動人口店兩種類型，門店的開業時間、産品組合，甚至于會員體系的落腳點都不一樣。
當然，全家便利才叫精細化營運。他們有九種店型，分工精細到何種程度呢？比如在機場，安檢線外的店和安檢線内的店是不一樣的。由于飲料過不了安檢，安檢線以外的店飲料相對要少，精細到了這種程度。
産品下沉，第三個也是最難的，是管理下沉。
這一點我特别欽佩的是公牛，公牛現在已經有了110萬個終端。公牛創始人在七年前就充滿自信地跟我說，“衛哲，你全國各地走，你隻要看到公牛的一個店招是舊的、破的、掉字的，你拍張照發給我，我給你一萬塊錢紅包”。七年我一分錢沒拿到過。
在管理下沉當中，我的建議是什麼？對于萬店連鎖品牌來說，區域的密度優先。之前很多人說要做千城萬店，我常常糾正創始人，要做千城萬店我就不投你了。
同樣開一萬個店，我為什麼要覆寫一千個城市？這不是沒事找事？做百城萬店好不好？
千城萬店的價值比百城萬店要低，除一下的話，平均每個城市10個店都不到，這不是自己往坑裡面跳嗎？百城萬店多好，百城萬店意味着你區域密度要高。
為什麼密度是管理下沉的核心？主要是兩件事，首先是優化了供應鍊配送，不管是常溫車還是冷凍車，一輛車跑一天的成本是固定的。你原本給5家店配送，現在變成15家，單店的配送成本就降低了。如何才能做到一天給15家店配送，那隻能店與店足夠近、店的密度足夠高，才能把供應鍊效率提上去，把供應鍊成本降下來。
第二，密度決定了營運管理的難度。今天的萬店連鎖，還不能完全靠技術來解決下沉式管理，你還得要有督導。如果密度不夠，一個督導隻能看3—5家店，但如果店的密度足夠高，你的一個督導就有機會覆寫十家以上的店。
最近有很多奶茶公司上市，大家可以回去讀一下招股書，别光讀他們的收入和利潤，你把它的門店數除以它的員工，就知道誰是管理之王。優秀的品牌，都是每一個現場員工能夠覆寫十家以上的門店，但如果沒有區域密度，這是不可能實作的。我強調要做百城萬店，因為百城萬店意味着單城密度是千城萬店的十倍。
當然了，我們強調區域密度，但我們不希望你非得每個省份都覆寫到，這種跳躍式的發展會增加了你的管理難度，沒有意義。我們更喜歡蠶食制發展，這是把管理做好的一個秘訣——忘記掉國家的行政區劃，像蠶寶寶吃桑葉一樣，一口一口吃下去。我舉兩個例子：
阿裡有一家内蒙古分公司，内蒙古這麼大，是怎麼解決管理問題的呢？那就是與内蒙古相鄰的每一個分公司向上“咬”一口，山西“咬”一口、河北“咬”一口、陝西“咬”一口，彼此都向北邁出一步，就把相鄰的内蒙古給分管了。
再比如，古茗也好、滬上阿姨也好，它們一個倉庫覆寫300公裡，這個倉庫既覆寫了浙江，也覆寫了安徽，沒有被國家行政區劃給限制住了。連鎖蠶食制發展的打法，就是物流每次向前日拱一卒邁一步，不斷地向前邁進，而不是跳躍式邁進，也不受行政區劃的限制來發展。
前面講了三個下沉，産品下沉、店型下沉、管理下沉，三個下沉當中産品要注意什麼、店型要注意什麼、管理要注意什麼。
國民品牌要做好的第二件事，便是得中原得天下。
網紅品牌時代，得北上廣深得天下，得沿海十幾個城市得天下，這是增量時代網紅品牌要做的事。道理很簡單，全球奢侈品牌需要占領巴黎、倫敦、米蘭、紐約這些制高點，隻有這樣，品牌才有機會溢出到其他城市。
但如果是供給側的國民品牌打法，邏輯則是得中原得天下。我們要從北上廣深看向“山河四省”，河南、河北、山東、山西，四個省3億多人口。如果要做一個中國的國民品牌，少了這3億多人，是做不到覆寫全中國的。
在增量時代，很多南方品牌北上。但在存量時代，變成很多北方品牌南下，由北向南打。為什麼會這樣？因為中原尤其是北方山河四省的消費能力是偏弱的，如果你的産品、定價、店型、商業模式能夠在北方證明成功，你往南打，則越打越容易。最難的市場、産品、店型和管理你都能做到，你往南是不是越來越容易？
另外，如果你沒有在北方做過四季分明的市場，你的産品和店型都可能有盲區。比如在廣東一月份還是喝冰鎮水果茶，但是要到了北方，冬天把水果茶一拿出來就直接成冰了。是以北方起家的品牌除了夏季的産品，肯定也把冬季産品研究透了。
店型也一樣。很多在南方的店，特别是以外賣為主的店其實做個檔口店就可以，門簾都不需要，營業員趴着站在馬路旁邊的檔口直接賣貨。你去北方試試，這兩個在馬路邊檔口的營業員會直接凍成冰棍。
是以在北方的店不僅要有門簾，還要有兩道門簾子，如果隻有一道門簾，冬天空調暖氣全跑了。是以說，隻有經曆過四季分明的北方，你的店型設計、産品、市場才會往南越打越容易。
總結下來，存量經濟時代的國民品牌，又回到得中原得天下，這其中既得做到“山河四省”打透，又得做好由北向南打。
我們盤一下那些從中原起步的品牌，蜜雪冰城、鍋圈食彙，甚至以前的雙彙、思念都是從河南起家的。
這些已經證明萬店連鎖成功和已經初具國民品牌雛形的消費品牌，你會看到它們都是從中原起步，都是用能力打透中原的山河四省，把最難的北方市場拿下來。是以新的時代得中原得天下，且要從“山河四省”由北向南打。
國民品牌要做好的第三件事，便是要做到淡季不淡。
鍋圈食彙是從“在家火鍋”這個場景起家的，一進入夏天，大家吃火鍋的頻次肯定下降了，是以要把燒烤拉起來。到時候，全世界各種足球賽事也開始了，大家看看足球，喝喝啤酒撸撸串，是以鍋圈食彙又做了露營場景。做消費切記不要做旺季更旺的事，反而要實作淡季不淡。
我們每個消費企業要琢磨的，就是如何讓淡季不淡，因為你房租也付了，員工也在那，加盟商也得吃飯，是以整天要動腦筋的是消滅淡季，要讓一年四季沒有淡季。
除了季節上的淡季，還要想辦法把一周七天的淡季給消滅了。我們幫助全家便利設計了會員體系，全家原來的想法是把會員日放在周六周日，因為這兩天生意最好。我說千萬不要做讓旺季更旺的事，我們看看哪天最淡，特别奇怪，不僅全家，全中國所有便利店最淡的是禮拜三，是以我們給它的會員日定在了周三，一直延續到現在。
現在一禮拜七天，全家便利反而周三是最旺的，徹底實作一周中最淡的那天不淡了。
做餐飲的企業，還要想辦法消滅一天的淡季。老鄉雞的束總聽我講完一堂課，回去老鄉雞就上早餐了。其實陽光底下也沒什麼新鮮事，肯德基早就賣豆漿油條了，必須要這麼幹，否則你的早上就是浪費的。
再比如，奶茶品牌大概是11點鐘以後進入一天的高峰，11點鐘以前奶茶店一般生意不好的。咖啡店正好反過來，咖啡店到11、12點就出現下降的拐點。是以滬上阿姨上萬家店，其中有近2000家嵌入了咖啡，反正租金也付了，員工也得上班，得開門營業。
總之口訣就是，不要去做旺季更旺的事，要消滅淡季，做到淡季不淡。淡季有三個次元，一年四季，一周七天，一天從早到晚。
國民品牌要做好的第四件事，是産品管道合一。
今天好的國民品牌必須是“王中王”，必須是産品管道合一型。
咱們來看看國外的榜樣，優衣庫本質上是個産品公司，但是它自建自控管道。Costco是個管道公司，但是它的自有品牌占比達到70%—80%，這就是一個管道公司擁抱産品、從管道為王走向産品為王，成為“王中王”。優衣庫也一樣。
泡泡瑪特是什麼公司？産品公司，但是它完全自控管道，從自己的門店、自動販賣機、到小程式刷盲盒。鍋圈食彙、滬上阿姨，都是做到産品管道合一。因為今天你光有産品利潤不夠，你光有管道利潤也不夠，隻有兩個利潤的疊加使你的安全點高一些，讓利給消費者的空間才有可能出現。是以說，要做管道産品合一型的“王中王”。
産品管道合一就夠了嗎？還不夠，“王中王”還要更新，優秀的國民品牌要敢于向上遊的上遊擁抱技術，合在一起叫貿、工、技三位一體。
我們要擁抱技術，技術在哪兒？一句話來概括就是，消費品的技術在你上遊的上遊。
你的上遊技術，你的同行都能碰到，是以要跳開你的上遊，去你上遊的上遊拿技術做研發。
舉個例子，優衣庫這麼厲害，背後有一個隐形的冠軍非常重要，叫Toray東麗材料，你看一下它的市值也是非常驚人的。Toray很多材料是用在半導體上面的。
再舉個例子，我有次去長沙考察一個羅漢果提純代糖企業的項目。現在很多消費者都不想吃真的糖，都要吃代糖，羅漢果提純的副作用可能是最小的。我們去這家公司問它的第一大客戶是誰，結果告訴我是美國國民品牌Costco。
我說天哪，我們身在中國，花了兩年時間考察才找到這麼一家在長沙的羅漢果提純公司，遠隔萬裡的Costco，兩年前就已經用了它們的産品了。
大家想，這家羅漢果提純公司就是做糖的上遊，Costco不會直接買它的産品，它買的是人們喝咖啡用的那個方塊糖。Costco要求它的方塊糖供應商，使用的代糖産品必須來自于這家羅漢果提純公司。
像優衣庫和Costco這種國民品牌公司，都是在供給側發力，而不是在營銷端。你很少看到優衣庫的廣告，你在美國也幾乎看不到Costco的廣告。
很多企業老闆面臨競争的時候，團隊說營銷費用加兩個點好不好？老闆一看有壓力就批了。我跟很多老闆說，同樣兩個點，你敢不敢用在研發上？用在營銷上，一把就花出去了，你的消費者沒拿到任何好處。
但你要是做産品研發，消費者是拿到了好處的。國民品牌時代是供給側驅動，供給側驅動的核心在于你的産品研發。
我們還是要相信，好産品自己會說話。你産品不過硬，營銷面鋪得越廣，消費者對你就越失望。
這個時代價性比的核心，在于你定價以後，産品性能是否跟得上，而這又取決于你的産品研發。我們不要把産品研發等同于國家硬科技，所有消費品包括餐飲都值得做研發。
我舉個例子，網際網路研發的一個重要思路是什麼呢？它們有很多内測公測，最後用閉環資料決定産品如何修改和調整。做餐飲的老闆我建議可以試試，收拾桌子的時候拍張照，然後統計一下，看看全國所有餐廳哪個菜剩的最多。你要想想這個菜要不要改，這個菜要不要下架。
西貝有一個著名的紅冰箱，就是把每天各個餐桌剩的菜放回紅冰箱，廚師、店長要吃一吃、看一看，為什麼這道菜剩得多。這是什麼？這是産品研發的閉環思維。
同樣，網際網路産品研發有内測、公測，以及産品全面上線以後如何進一步調整等？這些都是産品研發的範疇。
滬上阿姨一年幾乎是雙周上新，因為奶茶行業卷，新款銷售占比要占到每年的30%以上。新品如此重要，那奶茶的新品研發就要拿出網際網路産品研發的方法來。
在貿、工、技達到一定規模以後，一定要控制上遊工廠。除了食品安全、貿易利潤、産品利潤、管道利潤以外，你還要再加一道，該擷取的工業利潤還要擷取。
産品為王、管道為王的“王中王”是第一步，但真做到了以後還要提出更高的要求——貿工技三位一體，向上遊的上遊要技術，敢于把兩個點的營銷費用砸到增加兩個點的研發費用上去。
除了“貿工技三位一體”，人、貨、場也很重要。這是國民品牌要做好的第五件事。
消費離不開人、貨、場，要遵循的次序就是先人、後貨、再場。我們先說人。
很多新零售品牌，最早想突破的都是新零售這個場。其實應該回到消費者，不要執着于服務所有的消費者，針足夠細才能紮進去，消費人群要細分再細分。如果有能力，我們永遠還是相信得年輕人得天下，得95後、00後得天下。
那中老年消費者不管了嗎？你放心吧，打透年輕消費者，中老年會有人群溢出效應的。但是反過來打透中老年消費者，他不會對年輕人溢出的。我們小時候是跟着父母買，他們用什麼牌子我們用什麼牌子。現在我整天是跟着我兒子，兒子去哪玩去哪吃，我會跟着他去的。
我對很多像奶茶這種新鮮事物的嘗試，都是被我兒子教育的。是以你打透95後、00後，他會有年齡段溢出的。Z世代悅己大于悅人，吃飯、餐飲、奶茶、火鍋也好，自己滿意最重要，是以要聚焦95後、00後這樣的人群。
第二點，貨。貨有三個要點。
我們把消費分成四類，一類叫絕對快消，用網際網路術語叫日活産品，就是你每天都得喝的水，每天都得吃的牛奶、炒菜的油，這都屬于日活産品，客單價幾塊錢。與之相對的叫絕對耐用，房子、車、冰箱、空調，這些都是絕對耐用。更換周期動辄幾年，客單價大幾千、幾萬或者十幾萬，房子更貴。
如果創業做消費，我的建議是這兩個絕對不要碰。存量經濟時代，絕對耐用品的更換頻率是更低的。絕對快消也别幹，不是行業問題，是絕對快消的龍頭企業已經大到很難颠覆，即使有資本助力，你也很難在伊利、蒙牛以外做出第三個來，你也很難在娃哈哈和農夫山泉以外再做一個百億級的水品牌來。
這兩個絕對不要碰，那要碰什麼呢？兩個相對赢天下，叫相對耐用和相對快消。
什麼是相對耐用呢？像我們的服裝，每年總得去購買吧，還有小家電這些，都屬于相對耐用品。什麼是相對快消呢？像做餐飲的企業，比如吃火鍋的一般是月活使用者，很多喝奶茶的年輕人則是周活使用者，這些本質上我們都是叫相對快消。人貨場的貨要聚焦相對快消品，這是第一個要點。
第二，要合法成瘾性。很多人為什麼喜歡吃火鍋，因為火鍋是辣的，有一定的成瘾性。碳水可以解我的煩惱，糖也有一定的成瘾性，叫合法成瘾性。這是貨裡面的第二句要點。
貨的第三個要點，叫器材耗材關聯。電子煙的煙杆是器材，煙彈是耗材。電動牙刷的牙刷杆是器材，牙刷頭是耗材。
鍋圈食彙要做燒烤，一開始做不起來是因為中國人家裡就沒有BBQ的器材，而且沒有那麼多戶外燒烤的地方。是以花了兩年時間搞出紅外線無油無煙的室内燒烤轉爐。器材突破以後，後面才一馬平川把耗材搞起來。是以做耗材的想想器材，做器材的想想耗材。人貨場的貨，第三個是器耗關聯。
第三點，講完人、講完貨，我們再來講場。做投資以後，我們投資的都是電商非友好型消費品。什麼是電商友好？什麼是電商非友好？
還是以桌上的水為例，你買一箱水屬于電商友好型産品，點點手機螢幕，就有人就把一箱水給你送上門。但是你買一瓶水就屬于電商非友好型，你千萬不要通過外賣平台送來，等的時間也長，還貴，就應該找附近的便利店或者販賣機把那瓶水買了。
是以有些品類天生是電商友好型，有些是電商非友好型，而我們投資恰恰喜歡投電商非友好型。
餐飲也一樣，千萬不要被外賣綁架，因為餐飲核心屬性是電商非友好的。送東西再怎麼快，和現場體驗就是不一樣。有些品類會發生變化，從電商友好型變為電商非友好型，反之也有。
我舉一個品類，零食。零食在4年多以前還是一個典型的電商友好型品類，但三四年前出現一個新的場的業态。最早是浙江的老婆大人，後來是零食很忙，一百多平米的店，兩三千個SKU，通過消費者散抓散稱來實作消費。
你可以拿兩包豆幹、一包花生、三個雞翅，平均四五十塊可以吃七種不同的産品。特别适合現在的女孩子，嘴是饞的，發胖是怕的，但我花了四五十塊吃了七八種零食，再也不用像以前，得買一包一公斤裝的開心果。今天的Z世代，家庭變小了，以一人食為主了。
這個訂單換電商就很難做，我為了出一個40塊錢的訂單，要在一個巨大無比的倉庫中給你挑兩包豆幹、三個雞爪子？這單我虧死了。更何況那些線下店還有新品免費嘗的機會，現場體驗感遠遠碾壓電商，是以用了不到三年多的時間，整個零食行業從電商友好型直接轉為了非電商友好型。
一旦做到電商非友好型就意味着要開店，開店就回到我們那句話，高頻、低客單價，店要足夠小。店有廁所或者沒廁所，我們選沒廁所的店；有椅子有桌子和有椅子沒桌子的，我們隻喜歡投沒桌子的。你隻要放桌椅，消費者的逗留時間就長，你的固定成本高。
你還在這麼好的位置裡放一個廁所，廁所不僅有租金，還有保潔費用的。我們就壓根沒投過帶廁所和帶桌子的店，最好連椅子也沒有，實在不行放幾把椅子，桌子越小越好。
我們對前面進行一下總結：時代由網紅品牌走向國民品牌，由成本效益走向價性比，得下沉市場、得中原、得山河四省得天下；産品管道合一以後，向上遊的上遊要技術，實作貿工技三足鼎立、三位一體。
最後，人貨場次序不能錯，聚焦人群，選對商品，想清楚用哪種業态作為你最佳的業态。
3
從1000家到10000家，密碼首次大公開
如何實作從百店到千店，尤其是如何實作千店到萬店呢？我們的獨門方法論，叫拒絕小而美，走向“高大上”。
什麼是“高大上”？高目标、大願望、上速度。
首先，高目标怎麼來的？我們第一步叫“市值到财務”。什麼叫“市值到财務”？如果你的理想淨利潤率是5%—6%。那我們反推一下，30億營業額，5%的利潤，等于你的營業額乘以20倍。
是以鍋圈食彙要做到一千億市值的話，市值到财務的第一步是什麼？600億銷售額，30億利潤，這樣一千億市值肯定有了。打造百億市值的方法也是這個計算邏輯。
第二步是什麼？叫“财務到業務”。這個600億銷售額和30億利潤怎麼來的？600億是六萬個店，每個店全年做100萬。或者倒過來，一萬個店，每個店做600萬。是以我們先問鍋圈食彙楊總，說我們能不能幹六萬個店？算下來幹不到，真幹不到。中國現在店數最多的是蜜雪冰城，36000多家。
鍋圈食彙的老闆說不可能做六萬個店，市場不支援你有六萬個店，但市場是支援兩萬個店以上的。我們說兩萬個店做600億，意味着多少呢？單店300萬，這又是個業務名額，去市場檢驗一下有沒有可能。當時都不用做市場檢驗，因為鍋圈食彙已經有一些單店過300萬的，這是第三步“從業務到市場”。
從業務到市場，市場是支援你的業務模型假設的。這時候隻剩下一件事了，你再做不到就不外怪外部環境了，要怪内部組織，是以說第四步叫“市場到組織”。
第二，高目标定了，但我們最好把高目标翻譯一下，轉換一下變成“大願望”。
這個啟發怎麼來的呢？還得感謝馬雲馬老師，當時淘寶2005年、2006年六七百億的時候，馬雲挺想幹一萬億的。他把一萬億的目标翻譯了一下，說幫助一百萬商家實作年銷售100萬以上，100萬×100萬，一萬億。但這麼一改就有意思了，淘寶當時的商家聽上去很有感覺，商家覺得你的高目标對我有幫助，員工也很樂意，因為當時已經有三四萬個過百萬的商家，說那我們就日拱一卒，每個月多搞一點，總能實作100萬的百萬商家。
從這個例子以後我們學會了，高目标要轉化成大願望，其實也是你喊出一個真正有社會價值的事。大願望怎麼改呢？鍋圈食彙和滬上阿姨的大願望，就是讓加盟商成為中國最幸福的加盟商，成就一千個團隊的百萬富翁或者千萬富翁。
這樣的願望你如果實作了，就是前面所說的千億市值。是以千億市值的高目标，要想辦法轉化為客戶聽了有感覺，員工聽了有抓手的大願望，然後把高目标變成大願望去實作。
大願望之後，上速度。大願望對組織、願景、使命甚至文化都很重要，但最終你要上速度。我們投資的萬店連鎖，都是大概過了三年多的時間突破萬店。
這些店都能夠穩穩地月開300家，每月新增300家的速度，這是怎麼來的？給大家分享一個方法論，叫做壓力測試的打法。當然核心是你擁抱技術、擁抱組織變革。
壓力測試是一句網際網路術語，就是雙11到了，要看我們的系統撐不撐得住幾億人同時來購買？我們内部要先做一個壓力測試，看看系統哪裡是否會崩。
一是我壓測目标怎麼設？二是壓測頻率怎麼設？我建議的壓測目标是目前正常開店速度或者經營名額的3—4倍。開過小店都知道，選址、簽約、開店，三個月左右，是以以月作為壓測頻率。
月均300店的目标是怎麼定的呢？因為這些企業在和我們合作之前，都是一個月能開70—100家店的，我們直接乘以3—4，就得出了300家的目标。
壓測是什麼？是一個由終為始倒逼的過程，它有點像開車。在正常提速的情況下，你開80公裡/時提高到100公裡/時，發現這有點漏油，那有點問題，你修好了。再由100公裡開到120，又發現有問題，你又修好了。這是個慢慢發現短闆、慢慢解決問題的過程。
壓測不一樣，它把車當做你的組織，在300公裡高壓之下，一次性壓出你組織的所有短闆，各個部門的所有短闆，還可以把很多公司可做可不做的事給壓沒了。
壓測怎麼做？核心步驟就那麼幾步。5+1。
第一件事，每個部門喊困難就喊自己的，别喊别的部門。比如說以鍋圈食彙為例，一個月開300個店，供應鍊先舉手，每個月牛羊肉不夠。營運部門說督導不夠，IT部門說IT撐不住……你以月開300家店為目标，每個部門喊困難，每個部門一張大白紙，十分鐘左右，每個部門把自己的核心困難都寫了。
第二件事稍微難一點，定量算困難。因為我已經告訴你每個月開300家店，是以你不要很籠統地告訴我難。供應鍊、牛羊肉缺多少，你就算給我看，如果每個月開300，你每個月缺多少噸。以此類推，各個部門當時花一點時間把自己的定量困難又寫下來了。
第三個動作，伸手要資源和要政策。假設公司明天就給了你這個政策，給了你這個資源，那你要什麼樣的政策和資源能夠解決你的困難？各個部門又得花點時間，無論是人、錢還是政策，也都統計下來。
第四件事，真的假設明天你有了這個政策和資源，你用多長時間把你已經定量的困難解決掉呢？這是第四個動作，排出時間表。排出來以後，你會發現各個部門的時間表長短不一。
是以第五個動作是什麼呢？拉齊時間表，怎麼叫拉齊呢？比如有十個部門，有六個部門說需要六個月搞定，我們就以這個時間來拉齊。如果有部門三個月就搞定了，你一個人跑前面，兄弟們沒跟上，看來給你資源和政策太多了，得減一點你的資源，得把節奏放慢點，一個人跑太快沒有意義。有的部門說九個月，那太慢了，我們調一調你的資源和政策，看能不能你也往六個月上趕。
是以原則上這幾家公司我們的時間表都拉在六個月，最多七個月就拉齊，這是第五個動作，拉齊時間表。
會議結束，然後出門忘記掉每個月要開300個店的任務，這不是預算，這是壓測。每個月該開多少開多少，但是我們每個月回來再碰一下，對一下表，每個月答應做的事互相看一看，别掉鍊子。這個會開完，後面的六個月開店速度50、100，掉到70，回到110，還是高高低低的。
到了第七個月，就是見證奇迹的時刻，鍋圈食彙站在月開300個店的台階上，且第八個月、第九個月也是。組織上影響月開300家店的短闆都解決了，滬上阿姨是第七個月完美解決，到現在穩穩地踩在月開300個店的台階上。
月開300家店，對于當時整個組織的各個部門來說，都有短闆。你正常提速的時候，一會兒解決人力資源問題，一會兒解決營運問題，一會兒解決IT問題。
而這次是一次性把所有部門問題都壓出來，且定量，且給資源解決。是以這是我們從千店到萬店的密碼，這也是第一次公開這樣的密碼。
但它有個很重要的前提，你的單店模型是否成立？單店模型還不成立的時候，被我這麼一壓，整個公司都得壓垮。單店模型成立不成立，要看你的加盟商是否有百分之八九十能夠在18個月内回本，這才說明基礎單店模型成立。
這也是為什麼我們這種壓測必須在已經有大幾百個店的時候才能用，樣本數足夠多，樣本數已經證明單店是撐得住的。壓測不能在單店模型還不站住腳的情況下幹，幹可能會被壓垮。
是以我要打個預防針，這套東西非常好，但前提是你的基本體質要好。相當于我帶你跑高速馬拉松了，你心髒不好哪不好，那不行。你底子要好，這樣我們才能夠幫助你上速度。
總結一下，從百店到萬店，就要拒絕小而美，走向“高大上”。其次最好是在百城實作萬店連鎖，而且要把單店做好，要做到産品管道合一。
本文轉載自“正和島”（ID：zhenghedao），聚焦商界大勢與大事，理性地判斷，建設性地表達。
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