真正追求偉大的企業，一定要有文化自覺性。文化肯定是重要的，但文化到底有多重要？任正非很早就曾在文章中寫過這樣一段話：
“資源終會枯竭，唯有文化才能生生不息。一個高新技術企業，不能沒有文化，隻有文化才能支撐持續發展……”
今天，任何一個加入華為的新員工，都會在任正非《緻新員工書》中看到這段話。
任何一個組織，久而久之，都會形成自己的“文化”。不是你決定文化，就是文化決定你。
文化自覺性，就是要求企業從一開始重視文化的總結、沉澱、塑造、傳承、糾偏。華為文化為何生生不息？知名管理專家譚長春帶你了解。
作 者：譚長春 知名管理專家
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
一、一流企業建文化
前些年，華為公司面臨網際網路沖擊，當時網際網路思維盛行，所謂羊毛出在豬身上，讓狗買單，這些思潮不時影響着華為一半在潛心研發的員工心智。而此時，華為也到了曆史發展的重要階段，即華為将迎來下一個十年持續創新與引領的特殊曆史使命。
于是，2016年10月28日，華為2000個已經拿豐厚分紅與高薪的已在華為工作十多年的研發專家，在任正非親臨現場及各大産品線高管無一缺席情況下，宣誓奔赴全球各地，做技術深耕。
該誓師大會不少親臨者回憶，那場面、那陣勢、那激情、那決心，絲毫不輸真正宣誓上前線的軍隊。“春江水暖鴨先知，不破樓蘭誓不還”的大智語，更是秀出了華為敢想、敢做、不畏艱辛的精氣神兒。
而這些自動自發的奔赴與技術深耕行為，隻能說是華為公司企業文化的最突出展現！一流企業建設文化，從1995年的《華為基本法》開始，華為的幹部建設、團隊建設、企業文化建設，不斷結出碩果。
華為公司，就像二戰中被打得千瘡百孔的那架伊爾轟炸機，關鍵的發動機和油箱沒有遭到破壞，機翼和機身的問題可以一邊往回飛一邊修。正如同這架飛機最終安全返航一樣，華為經過這一次次“打擊”，一定也會“安全着陸”。
二、價值觀
企業的核心競争力，來自于企業的核心價值觀。華為“以客戶為中心”的企業文化，為組織的健康發展注入了強大而積極的正能量。也使華為的産品、經營、管理實作了最貼近使用者的一套正确而傑出的體系。
價值觀的認同，是一種最高形式的認同。
真正“偉大”的企業，往往在本質上都是相似的。從某種程度上來說，華為的核心價值觀甚至可以說是放之四海而皆準的企業經營和管理“真理”。如果說以客戶為中心不是企業經營管理的經理，難道以人為本、品質為先、平價優惠、技術引領等就是嗎？
價值觀的作用是真正成為企業一切經營和管理活動的指引。全世界所有企業的“價值觀”都是正确的，但如果不能成為企業一切經營和管理活動的指引，這樣的“價值觀”隻會淪落為“永遠正确的廢話”。或許，以客戶為中心的價值觀引領下，華為花費幾個億打造IPD産品內建研發、花費幾百億做各方面的經營管理改進，使華為總是能克服困難，實作不斷的突破！
華為核心價值觀的三句話——“以客戶為中心，為奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，非常實在，根本不像一些企業的核心價值觀那樣文雅、對仗、大氣。但價值觀不是說來給别人聽的，而是要真正做到。
三、企業文化與戰略
戰略和企業文化決定了一家公司的命脈，很多企業的相關部門做企業文化建設，卻不知道企業文化從何而來，為什麼要做企業文化，企業文化解決了什麼，不知道這些根源，或許企業文化就一直難做好，因為基礎不好，高度不夠。
企業文化解決的是我們是誰，戰略解決的是我們想到哪裡，為誰服務，滿足什麼需求。
一家企業從最初的文化，願景、使命、價值觀建立，才有内部環境分析和外部資源分析，然後是戰略制定，再到戰略實施落地。
在《華為基本法》的引領下，華為公司的戰略目标：天下通信業，三者有其一，才真正得以實作。
四、企業文化與業務
不少企業确實不知道企業文化與業務之間的關系，因為不少人認為企業文化是虛的，業務才是實的。而我們要說，企業文化是最軟的硬經營能力！以至有企業現在提出“文化即業務”的說法！
“力出一孔，利出一孔”。這也是華為的經營政策，驗證了企業文化是源于業務的成功。用幾句話來概括就是“聚焦在自己優勢所在，充分發揮組織的能力，以及在主航道上釋放員工的主觀能動性與創造力，進而産生較大的效益”。
華為公司早期提倡的壓強原則和競争政策就是基于“力出一孔”，華為公司起步于交換機，經過三十多年的發展取得了通信行業的全球依靠地位，但是不同産品線的發展進度和速度也是相差較大的，華為的成功在于華為做出了正确的戰略，任正非對于通信領域的産品和市場布局能力，源于其愛學習揣摩，打通了企業經營管理的經脈。
如華為公司的無線産品，從2G的跟随，到3G的取得局部技術優勢，到4G的全面超越和5G的絕對引領，這裡面處處能體會到“力出一孔”的巨大作用。
說企業文化與業務無關，與業績無關，反映着企業文化還沒起到真正的經營作用，不少企業隻是用企業文化的一些口号來統一思想，而并沒有發展行為與産生經營價值！
五、企業文化與利益、人性
華為堅持“利出一孔”的原則。比如華為EMT的宣言，就是表明華為從最高層到所有的骨幹層的全部收入，隻能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入（《華為基本法》規定員工不允許炒股或者以關聯交易的行為從中獲利）。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執行層的個人謀私利，通過關聯交易的孔，掏空集體利益的行為。
反觀很多創業公司在發展初期，确實能儲存初心，上下同欲，随着公司發展起來後，既定的戰略開始出現搖擺，在既有利益面前，核心高管開始出現分歧，甚至出現嚴重的内部腐化問題，利用公司監管和制度的漏洞為自己謀取利益，很多公司不是倒在沖鋒的路上，而是亡于内部的管理混亂，用一句話形容就是“拿到一手好牌，自己打的稀爛”。
“利出一孔”是要有機制進行限制的，在利益面前，很難保證人心會發生變動。有些公司高薪聘請從公檢法系統出來的人員成立督導和監督體系，這也算是一個不得已的辦法，更重要的還是要從制度、流程的上去查漏補缺，從文化氛圍的角度去影響員工的心性。華為的企業文化管理要點直指“人性”，這些都是值得中小企業去學習的底層管理邏輯。
大家都說任正非是人性大師，也說華為公司企業文化做得好，或許，企業文化與人性，本身就是相通的。
六、企業文化貫穿所有工作到客戶、市場
“以客戶為中心”，是經營之道，它解決的是企業經營的原始出發點問題。企業家創辦企業的動機各種各樣，每個人對财富、對權力、對成就感的追求不盡相同，但一家企業要想成功，必須長期堅持“以客戶為中心”。
任何不以客戶為中心的企業，早晚都會出現問題。以技術為中心，以産品為中心，以營銷為中心，以市場為中心，以政府關系為中心，也許都可以取得一時的成功，但如果客戶不再為你的技術、産品和營銷買單時，企業就會陷入危機。
企業發展初期，一個郵電局的小科長到深圳考察，任正非親自炒菜給他吃。其實旁邊就有大排檔，請他吃飯也花不了多少錢，但是自己炒菜的感覺是不一樣的，這就是注重客戶的感受。
“以客戶為中心”展現在是華為戰略上的四句話，品質、服務、成本和優先滿足客戶需求。品質好，服務好，成本低，優先滿足客戶需求，這才叫以客戶為中心。
七、企業文化與行業發展
“深淘灘、低作堰”。這是華為商業智慧的集中展現，非常值得企業管理者去認真揣摩。
“深淘灘，就是確定增強核心競争力的投入，確定對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；同時不斷地挖掘内部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。
低作堰，就是節制自己對利潤的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，不要因為短期目标而犧牲長期目标，以及善待上遊供應商。
這種模式和稻盛經營哲學中的“利他”思維非常相似，但是華為不追求利潤最大化，認為這是再透支未來和傷害戰略地位。
2008年的金融危機後，全球各大營運商都在消減網絡建設預算，各大營運商都是并購整合，全球價格呈現透明化以及利潤壁壘被不斷突破，加上通信資費的不斷下降，直接導緻了采購裝置和網絡建設的需求大幅度減少。
本着維護商業生态平衡的目的，華為在滿足客戶需求的同時，開始從營運商的角度思考成本的降低，比如“看網講網”，主動幫助客戶尋找降低裝置運作功耗和提高效率的低成本運作方案。
在2009年的時候就開始大力推進4G網絡的布局以及技術的研發，這是應對行業危機非常明智的選擇，再強調低作堰的同時，也明确了低利潤不是虧損，是保持生存能力，華為一直再和競争對手比誰能活到最後，因為活到最後才是終極的勝利，而不是争一時之長短，事實證明華為熬到了最後，競争對手不是倒閉就是合并，不用去搶第一就自然而然成為第一了。
八、人是根本一切事物需要人去建設
企業文化是考核出來的。華為的文化是考核出來的，不是弘揚出來的；不是教育訓練出來的，而是給逼出來的。通過考核這個制度使每個人真正認同文化。勞動态度考核一視同仁，上到老闆，下到基層員工，任正非也毫不例外。
華為的勞動态度考核使用的是關鍵事件法，不是靠主管打分，而是用關鍵事件來推正你是否有這個非常好的考核。一個員工說，我特别有責任心，主管拿出關鍵事件記錄，某天某月某日交給你一個任務，你給忘了造成多大的後果，這不就是沒責任心嘛，關鍵事件法，這就是他的文化考核。
多長時間考一次？一個季度考一次，一年考五次。第五次是總評，總評得出一個總分來，今年的勞動态度是多少？考完了怎麼辦？到今年為止，華為已經考了十二年了。勞動态度考核在華為已經存在十二年。
考完了怎麼辦？考核結果和終身俸挂鈎。終身俸不主要取決于你在華為的工齡，而取決于你在華為勞動态度考核的結果，取決于晉升。考核直接與個人利益挂鈎，同時作為确定工資（主要是加薪）、獎金拿多少和股金拿多少（華為因為員工持股），今年配給你多少股都跟勞動态度考核有關，這就産生了一個機制。
當然，不是每個人都認同華為文化的。華為的假設是不認同沒關系，但是我們給你一種力量讓你認同；而且，讓你變成一種自覺的行動。
在這有一個什麼機制，你可以反對華為的文化，你可以不認同華為的文化，你可以仇恨華為的文化，沒問題的？但你仇恨終身俸嗎？你仇恨晉升嗎？你仇恨機會嗎？你仇恨公司獎金和股金嗎？我想絕大多數人都不會仇恨，否則他不會到華為。華為的文化支撐主要是靠制度、獎金和股金。
一些企業的文化為什麼不好？是因為認同文化的人老吃虧。誰認同誰吃虧，誰還認同公司的文化，背叛變成一種潮流，誰還會在一線為客戶玩命的工作。
華為考核的最終目标是不讓雷鋒吃虧，奉獻者得到合理回報，同時讓不偷懶的得到懲罰。用制度培養優秀企業文化，而不是僅僅用道德和說教培養文化，相信制度的力量，相信優秀文化的力量。
九、實在的一套内容，而不是為了宣傳，或滿足老闆文化的文本
用多種實踐落地方式來實作落地，是一些标杆企業的始終在做的。
如在阿裡巴巴，價值觀考核是推行價值觀的方式，價值觀考核的比例有50%之高。
近年阿裡巴巴更新企業文化，将“六脈神劍”，即六條關鍵的核心價值觀直接變為行為标準和導向，在每一條價值觀之下都會有從不合格到合格、良好、優秀、楷模等五個行為評價等級。比照這個評價結果，員工對自己所處的等級會有非常直覺的衡量，這也是把價值觀納入考核的一種方式。
甚至把高管團隊的價值觀與獎金捆綁在一起，價值觀分數決定獎金數額。即使績效達成了100%甚至更高，但是如果價值觀不合格，當年的獎金配置設定資格自動取消。
十、企業文化是一套系統工程
華為很早的時候就提出單靠技術壁壘取勝的時代很快要轉變為靠管理取勝，戰略的投入和市場規模的擴大的目的是為了将原有的成本攤薄，并能持續把成本控制住，這樣的市場才有可能真正産生效益。
現在很多創業公司，隻注意搶地盤，而忽視生根開花，很多昙花一現的網際網路創業公司基本都是這種問題，野蠻式增長，覺得自己的産品過硬，忽視内部管理和商業價值實作，再好的商業模式也無法持久。
華為企業文化是一個多元素組成的集合，不能單純僅僅是去關注“堅持以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判”，更多的要去了解其中包含的業務邏輯和商業智慧，這才是華為文化的根基，而這部分才是值得大家去深入探讨的本源。
排版 | 沈望望編輯 | 允允 主編 | 孫允廣
