品牌，這個曾經被視為營銷與傳播小版塊的概念，如今正悄然成為企業經營管理的中心軸。為何會有這樣的轉變？本文将深入探讨品牌的真義，并揭示它如何成為推動企業長遠發展的核心力量。
我終于下定決心寫下這個題目了！這句話在心裡盤旋了數年，終于确定的把它告知出來。
【品牌，是企業各種經營管理活動的中心軸】，這，就是我真正了解的品牌真義。
它不是什麼營銷，也不是傳播PR，更不是什麼營銷創意符号口号廣告，那些都是過去式了。品牌屬于（或等于）廣告和創意的時代，可能要結束了。
有人可能又要出來杠了：你沒讀過市場營銷的書嗎？！品牌，隻是市場營銷闆塊下的一個小業務闆塊而已，甚至都沒法跟營銷并列，怎麼一下子還成了整個企業經營管理活動的中心了？！你到底懂不懂品牌？
來，給我五分鐘，聽我講完。
一、“赢利”隻是企業經營的限制，而不是出發點
沒錯，過去的理論和常識裡，品牌隻是企業各方面工作中的一個技術性、創意性小版塊，它承擔着包裝和“吹牛”的職責，是企業的“喉舌”，在小一些的企業裡，它與營銷傻傻分不清楚，于是經常人員和工作一鍋燴處理。
在過去，我們經營一家企業，“赢利”當仁不讓的成為企業經營管理工作的軸心。企業的一切經營管理工作，都圍繞着“赢利”進行，是的，這裡沒有錯别字，就是“赢得利益”的“赢利”。大多數企業的管理、組織、經營，一切的一切，似乎都是緊緊圍繞着“赢”和“利”進行。“赢利”才是一家公司，尤其是中國初創型公司最大的頂層正确。在企業裡，不管說什麼，總之就是“能拿單的人最大”，“能赢的人最厲害”，“能賺錢的人最偉大”。
真的是這樣嗎？
為什麼反而企業越來越難賺錢？為什麼管理問題越來越麻煩？為什麼90後00後動不動就出來整頓職場？
翻遍所有的管理學教材，翻遍德魯克先生所有的書，我們唯一能找到的答案是：利潤不是企業和企業活動的出發點和目的，而是企業經營的一個限制性因素。赢利不是企業做企業決策的原因，而是驗收一個合格企業的名額。
也就是說，“赢利”隻是一個企業的底線，而不應該是出發點和終點。換句話說，一開始就抱着為了“赢”和“利”而出發的企業，注定走不久遠。
因為“赢利”根本不是應該驅動一個人，一個企業的真正動因。把這件事當作動因去經營企業的，往往抱着對這個世界“複仇”一樣的粗暴心态，這種心态下做管理，從一開頭，就全錯了。
我們來看看用“赢利”作為企業經營管理的主軸和核心的症狀和表現形式：短期内，鐵軍聚首，士氣高昂，為了赢對手，為了賺金錢，效率是很高的。簡單高效，目的單純。但是要不了多久，我們就會發現，組織開始出現問題，沒賺到錢有人等不了了嚷嚷着離職，賺到錢了有人覺得分的少人心渙散。有些經營的還不錯的企業，一旦混上市，管理者紛紛各自為戰，開啟人事鬥争，維護自己幫派的利益。在組織效率上，大家将目标定為“赢利”，一開始效率很高，但很快就進入人浮于事，方向不清，戰略不明的狀态。有的人考慮為長期發展舍眼前利益，有的人想的是眼前的錢不賺是傻瓜。往往CEO坐在中間缺少判斷依據，最終隻能居間調停，兩邊安撫了事。
用德魯克的話說：隻要員工把獲利當作企業的目的，他就會認為自己的利益和企業利益之間有基本的分歧，并且堅信是自己創造了利潤。
我說到這裡，當然不是在抨擊一個企業賺錢有罪。經營和利潤，是作為一個商業企業的底線，是一個限制性因素。也就是說，沒有好的經營和利潤，這個企業也就完蛋了。但是，及格線的事，就等于滿分嗎？一個優秀的高材生，是因為入學第一天“立志要及格”，才成為高材生的嗎？
當我們的企業從第一天，就把“立志及格”，成為企業的最高原則和出發點的時候。它的很多管理和經營動作就會圍繞着“想方設法”及格而展開。反正是及格，有的是辦法和手段。“抄襲一下”、“臨陣磨槍”、“能混就混”，這樣一來，這個企業所走的路基本上都是在“往下出溜”。
不管在戰術上如何勤奮，其最高志向将和最進階别的中心軸沒有，就隻能陷入低效的卷。
“做生意”和“做企業”的本質差別，其實就在這裡。
二、我所說的品牌到底是什麼？
品牌為什麼就能成為企業經營營運的中心主軸呢？我所說的品牌，到底指的是什麼？
品牌兩個字裡，其實包含了兩件事。一件事是：對企業核心的蒸餾和萃取。一件事是：對這個核心的應用和擴散。
兩件事都得做得好，才叫做了品牌。至于品牌有沒有做成？可以通過品牌的七個要素來驗證。七個要素的工作聽起來簡單，做起來要跟企業經營和管理的方方面面都發生關系。是以，單靠傳統意義上的品牌總監之力去推動品牌的推導和建設工作，幾乎沒有可能。
一個公司真正的首席品牌官，應該是創始人或者CEO，至少是CEO。
比起其他管理經營工作，一個CEO最最該花時間的，就是搞清楚這個企業的“核心”，有了這個東西，企業的各項管理工作和判斷決策，才有了中軸線和主心骨。不然的話，如果每一項工作中，都有“有經驗的”專家參與，專家拿過去工作中的經驗和模式來推動事情索要資源的時候，CEO如何找到自己的立場？
有了中軸線和主心骨，CEO在每一塊工作中就了一個清晰的主張，從事這個崗位的人也會明顯自己的工作方向是什麼原則是什麼，繼而主要去發揮自己的技術和專業即可。同時管理者和CEO也不必事事追到骨頭縫裡，搞得做事的人被高管追細節逼瘋，甚至幹脆喪失主管能動性，變成被動的“打勞工”。
很多公司都用OKR這種目标導向的思路來督促全員目标對齊，我們要繼續想一件事，OKR的這個O（目标），是怎麼來的？為什麼是這個O不是其他O呢？企業的最最上層，是想要往哪裡去？我們這家企業和其他同行企業個性的不同又是什麼？我們的氣質是什麼？什麼事是我們不會做的？什麼事是我們一定會做的？這夥人裡什麼人會得到這家公司的尊重和獎勵？什麼人一定不合适，會被清除出組織？這個企業的高層說的那些大家真的相信嗎？
我羅列的這些問題，絕不是危言聳聽，這些都是每一個員工，默默憋在心裡的真心話，是很多管理者選擇性忽視的内容。
如果一個企業，滿牆口号智語，管理者滿嘴戰略目标客戶導向，但是落到員工身上，大家都默默祈禱會議趕快結束，心裡想的是你說的鬼才信。落到組織上，依然是能拿單的員工當大爺，其他也在創造價值的員工圍着拿單員工轉，拿單員工圍着老闆的喜好轉。那麼，他們不管開多少會，說多少遍，這個企業，依然還沒有真正的品牌意識。
品牌，不是一項技術，甚至是工作。它更多的，是一種底層思維，是一種志向。
三、品牌從古至今，發生了怎樣的變化？
品牌當然不是第一天就是這樣的。最早的品牌，是個舶來品，英文叫Brand，詞源是古挪威語Brandr（燃燒的烙印）。那時候的品牌，就是個符号，一個賣貨的工具。隻要一個燃燒的烙印啪一下蓋在牛的屁股上，那就證明了這就是你的牛，它用來差別你的和别人的東西。你的東西就可以被人最早發現，賣出更好的價錢。
但是品牌随着時代的發展也在不斷進化，後來的品牌，就變成了企業的一種資産，品牌是企業各項能力中的一項，我們有品牌，是以我們更值錢。我們有權力去營銷我們的品牌。
再後來，品牌發展成為一種感受，一種以人為本的體驗經濟，這時候，品牌瘋狂的代表“顧客”，顧客需求和客戶成功被瘋狂提及，
但是今天，品牌又來到了新的一個更完善的階段，進入了價值共建的周期裡。這時候的品牌，不是品牌方自己的，而是它和顧客共建出來的，關系和價值觀成為了品牌的關鍵詞，增長和信任成為了品牌管理的軸心。
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