本文轉載自啟承資本（genbridge）
在目前的全球經濟大背景下，宏觀環境的不确定性和複雜性正給人們帶來前所未有的挑戰。種種因素交織在一起，不僅影響了消費者的購買行為，也給消費産業界帶來了巨大的挑戰。
是以，在本次日本食品産業深度行之前，我們針對夥伴企業們希望在訪學中學習到的内容進行了前置調研。大家最關注的問題也代表了廣大消費創業者的普遍焦慮：“面對高度不确定的外部環境和内外部經營挑戰，新周期下結構性增長的機會在哪裡？”。
啟承認為，即使在當下的内外部環境下，消費産業依然存在着巨大的增長潛力。消費者對于高品質、好價格産品的需求不斷增長，這為那些能夠适應變化、創新産品和服務的消費企業提供了巨大的市場空間。他山之石可以攻玉，過往日本消費産業“失去的三十年”期間，在零售管理和産品研發方面的經驗非常值得我們借鑒。
從零售管理的角度，日本在經濟衰退期仍然誕生了衆多優秀的消費企業，比如全球知名的7-11連鎖便利店、唐吉诃德折扣店、“日本版宜家”Nitori，社群水産專賣連鎖店角上魚類、肉類殺手業态Lopia，還有通過選品将單店銷售效率拉到極緻的食品超市Ozeki，以及通過獨特定位獲得巨大成功的連鎖便利店Seico Mart。雖然它們提供的解法各不相同，但是無疑都經過了長周期的驗證，成為了每一個垂直類目的标杆。
從産品研發的角度，日本企業對産品的“匠人精神”一直被大家學習和推崇；他們的産品不僅好吃而且好看，從包裝、形态、質感以及成本效益等方面為消費者提供了一個“一定要買的理由”。這一切是如何做到呢？這背後不僅要求産品開發者有獨特的視角和價值觀，更有一套非常科學且詳盡的産品開發、商品組合和供應鍊管理的方法論，非常值得中國消費創業者學回來，因地制宜去融合到自身的企業管理中，最終為中國消費者創造出高質價比的産品。
本篇，我們把訪學中邀請到的四位專家的精彩分享内容進行了提煉彙總，分享給希望一同學習進步的消費産業同行人。大家可以了解到零售業态、零售營運、産品開發、産品營銷四個消費領域非常普适且重要的觀點，相信每一個人都可以從中獲得相應的啟發和解法。
一、藤卷克己：《向零售供應鍊進化，建立護城河和内生增長》
能率協會是日本曆史最悠久的咨詢公司，實施的咨詢項目覆寫日本過半的上市公司，一直在給日本社會各行各業普及“提效”的方法論。
能率協會的分享主要圍繞“零售供應鍊”的變化展開。資深咨詢師藤卷克己老師，為啟承訪學團講述了零售供應鍊競争力的三個關鍵點，即52周MD帶來的門店商品吸引力，制造與售賣相結合帶來的供應鍊高效化，以及自有品牌零售實作的差異化商品和成本效益。
1、零售業态趨勢和52周MD（MD，Merchandise Development）
日本零售業态有向着中小型店鋪增多發展的趨勢。正在崛起的中小型店主要定位是社群店，賣場面積300~400㎡，主打“快、省、好、多、刺（刺激）”。其中刺激，即天天低價格。但低價的商品如果總是相同，消費者會感到厭倦，很難有回頭客。是以門店通過每周開展驚喜活動（MD）吸引客源來到店裡，讓消費者短時間内買到心儀産品。52周MD即制定每周計劃來變更産品線，公司制定每周企劃，并通過執行快速驗證計劃是否準确，基于原計劃做調整，并回報到下一周的計劃中，不斷改善。
通過52周MD來平衡促銷與高附加價值産品，提供滿足顧客期待的産品：日本消費者在一星期内會去4.8次超市進行消費，門店希望能夠提供“滿足顧客期待”的産品，吸引顧客在這“4.8次”全部來到自己的門店。但吸引的前提不能完全是“促銷”，否則毛利率将下降，更多需考慮提供附加值較高的産品，如菜單套裝（冬天消費者會吃火鍋，打包備齊所有跟火鍋有關的食材，進而提高客單價與利潤率）。
2、制販同盟：制造與售賣相結合
從零售的角度來看，中日物價基本都呈現上漲趨勢，消費者在健康安全的基礎上會盡量節省開支，選擇也變得更加“精明”。面對這樣的現實情況，廠商在定價不變的情況下，要更注重減少供應鍊損耗來提升效率。這就需要零售企業與廠商共同合作。
以7-11為例，制造與售賣相結合的方式将是未來供應鍊發展的方向：7-11通過與供應商共同開發産品，實作了強強結合和優勢互補。7-11通過共同開發産品能夠實作品質管理與低成本供應；廠商以7-11賣場為出發點，也能反向思考自己需要生産什麼産品。
3、自有品牌零售：Seico Mart案例
Seico Mart是誰？
Seico Mart 成立于 1971 年，是源自于北海道的便利店連鎖品牌。全國約 1200 家店，約 8 成門店為直營店，門店端銷售額約 100 億人民币。企業常年位居日本便利店品牌顧客滿意度第一名。
3.1商業模式和差異化
差別于前三家的全國性便利店，排名第四的Seico Mart把北海道作為基地市場，利用北海道豐富的農産品資源，形成了垂直供應鍊為基礎的産品開發能力。
供應鍊采用制造+零售的模式，實作“從農作物栽培、畜牧培育以及海鮮産品采購，到商品的加工制造、到配送”全由公司執行的模式，實作提供高成本效益的自有品牌商品，能把門店開到僅有3000人口的北海道村鎮，樹立了日本前三大便利店無法突破的獨特定位。
3.2 Seico Mart品類豐富
SKU總數~3000個，其中1200個是自有品牌商品。
現場烹調的熱便當：差別于其他便利店的便當由工廠統一配送，Seico Mart在店内進行加工。一方面可以即時確定商品需求，減少機會損失和食品浪費；另一方面現場烹調的便當口味更好，一熱頂三鮮，更受消費者好評。
品種豐富、高成本效益的預制菜：Seico Mart在便利店中擁有最多品類的預制菜；價格有高有低，鑒于北海道有較多的單身人群和鄉鎮獨居老人，消費者需要省時省力的同時，需要多加一道小菜。Seico的小菜價格在~110日元（5元）以内。
豐富的酒品選擇：擁有自産與海外直采産品；其中自産紅酒毛利率~70%，通過自控供應鍊，毛利率非常高。海外直采的南美葡萄酒被譽為日本成本效益最高的葡萄酒選品，提高了門店的專業性和高成本效益形象。
結合本地需求和特産研發的商品：在夕張自行栽培哈密瓜（附加價值高），公司在此基礎上開發哈密瓜味的雪糕等産品，進而提高原材料的利用價值；專門研發更适合北海道人的友善面産品；自營農場栽培供給預制菜等自有品牌加工食品。
二、河原成昭：《零售業的變革方向》
河原成昭老師是日本零售改革專家，也是原羅森100社長、成城石井社長，他曾在伊藤洋華堂、波士頓咨詢、羅森便利店等公司任職，有20+年零售行業工作經曆。
在課堂上，河原老師從宏觀角度介紹了日本零售行業目前的發展趨勢，并且分析了日本大型商超所面臨的困境，并拆解了不同零售業态的發展現狀。此外，河原老師還重點圍繞日本便利店業态和羅森便利店的案例，給出了未來便利店要向專業店“EDLP”（天天低價）發展的建議。
河原老師認為，零售業應當積極布局上遊（如優衣庫的SPA模式），完善上下遊資訊共享的鍊條，打通供應商與零售商，幫助縮短交貨周期、改善庫存管理等。其次，零售業應當同時積極收集消費者端的使用者資訊，向上回報，提高整體供應鍊效率。
1、日本零售市場以及消費者需求正在加速變化，這些複雜變量最終通過業态競争展現出來：
以百貨公司、購物中心等大型商超為主的日本零售，正在面臨着非常嚴峻的挑戰，而品類店、專門店正在崛起；
以日本零售業2022年度業績資料為例，前二十排行榜中，綜合類大型業态和專門店已經平分秋色，這和中國市場的發展在大方向上也有着相似之處；
2、大型零售業态有着以下痛點：
門店數量太多，規模越大、營業利潤率反而越低；大型商超亟待解決的問題是如何在增加店鋪的同時提升利潤率；
大型商超的産品結構不能滿足消費者需求；目前商超賣點僅有食品，未來大型商超增長點在食品以外的醫療、服裝、家電等；
日本經濟快速發展時，部分行業與企業的基礎打并不紮實；
3、在大型零售業态衰退時，業務發展向好的零售業态有着以下實踐經驗：
首先，大型零售業态想要複蘇，需要要為消費者提供這些價值：
必須性——Essential，成為一個“不能沒有的地方”；
目的地——Destination，是消費者“想去的地方”；
場地給人帶來的情緒價值——Sense of Place，能夠“連接配接地區或朋友的地方”與地區共同成長，為地區提供優質服務。如永旺、西友的EDLC政策（Every Day Low Cost，天天低成本）；
4、小零售店開始分割整個零售市場，綜合店開始向專業店轉變，不斷疊代品類和業态組合，其中有幾個關鍵點：
日本人氣比較高的商超類型是折扣化零售；
業務超市從向餐飲店提供高成本效益食材起步，賣的量大而價格相對便宜；
廉價商超，以廉價的成本進貨，再以較低的售價出售；
中古二手店，日本有不同的社群和人群，大家希望用更廉價的價格買到衣服；
技術的改善：冷凍食品因技術的提升，品質和味道都得到了很大的改善。消費者會認為冷凍食品是一種好吃的預制菜品類；
特色的服務：成城石井超市，售有魚、肉，還有一些加工食品，靠熟食吸引消費者；零售便利店Seico Mart，給北海道地方居民提供特色服務，售賣特色商品；
5、以羅森便利店為例，河原老師分析了小型零售業态潛在的增長機會：
日本便利店表面上看業績非常好，但也面臨一個非常大的困境。在少子化老齡化的市場環境下，現有店鋪數量過多，市場飽和，營業利潤率下降；顧客需求多樣化，店鋪需要差異化經營；
而在面臨挑戰時，羅森采用4個定位不同的品牌（羅森，羅森100，羅森natural、成城石井）滿足細分群體的多樣化需求，這是一種小型店鋪的多品牌競争方式；
羅森4種門店根據客群不同，在營業時間、門店模式、主打産品等存在差異。比如有羅森100，目标客群以家庭主婦、銀發一族，所有商品都是100日元，主打“價格優先”的戰略；羅森Nature，主要應對女性的需求，追求自然的生活方式；
便利店未來發展建議：未來專業店“EDLP”（天天低價）的關鍵在于供應鍊管控，比如羅森就和上遊+下遊使用者共同合作，完成供應鍊管理的循環；
向上：零售業應當積極布局上遊（如優衣庫等），完善上下遊資訊共享的鍊條，打通供應商與零售商，幫助縮短交貨周期、改善庫存管理等。
向下：零售業應當同時積極收集消費者端的使用者資訊，并向上回報，提高整體供應鍊效率。
三、山本博康：《讓商品實行爆賣的能力》
爆品開發專家，使用者潛在需求研究家的山本老師，為啟承訪學團介紹了爆品背後的秘密。山本老師曾就職于日本飲料企業伊藤園，經曆過了企業從1到100的發展，後加入了日本可口可樂以及日本煙草産業株式會社，從事品牌經理人工作20年，為企業進行“自我品牌塑造”指導長達10年。
圍繞着産品研發邏輯和市場營銷，山本老師根據他自己過往成功的案例，分析了每一個爆款背後的思維邏輯和陷阱。話題涉及如何變化視角赢得消費者認可、如何定位産品和開發爆品等。此外，山本老師還通過分享日本飲料行業的爆品實際案例，詳細闡述了商品開發方法論的實際應用。
山本老師強調到，常青産品必定是雙赢的，伴随着企業和顧客的一緻認可。企業需要從長期利益思考如何開發出暢銷的産品，讓消費者能夠切實的感受到這家公司是在幫助自己。
1、常青品牌的産品研發邏輯
懷揣“幫助消費者”的心情，才能促進銷售與商譽增長；否則則會積累不良庫存，利益受損。而暢銷的原點是“利他模式”，而非推銷模式。常青産品必定是雙赢的，伴随着企業和顧客的一緻的認可。
找到準确的産品定位，生産能夠滿足消費者痛點的産品。同時，讓消費者參與進來，通過敏銳的應對來提高消費者信任度，最終提高品牌實力與影響力。可以通過使用“非……不可”的這樣的句式定義産品，即如果沒有這款産品，消費者會比較為難，這樣産品的路就會更寬。麥當勞、星巴克、蘋果都具備一定品牌價值，很多蘋果使用者都是“非蘋果不可”。
爆品的開發沒有通用的經驗，但每個爆款在産品命名、外觀/包裝以及開箱的儀式感是有共性的。首先，産品的命名很重要，決定了一款産品是否能夠爆賣的50%；其次，産品的包裝、外觀的精美度貢獻了20%的成功率。而産品的好壞本身對于能否成為爆款的重要性較弱，但這并意味着産品本身不重要，而是爆款需要在産品好的基礎上提供更多的附加價值。
案例：日本很多食品廠商（如螃蟹、大米、農産品等）都在做品牌化，如會在蔬菜上貼上農戶的照片，營造産品可溯源的品牌印象；定位高端的豬肉品牌Super X（品名很好，成功了50%），通過在豬肉上貼上非常酷的Super X标簽，實作商品大賣。
2、企業如何根據消費者需求并進行選品開發？
首先，要在“競争對手/客戶”和“意識到/沒意識到”的矩陣中，選擇獨特的産品，鑄就先發優勢。
其次，應當強調“發現顧客也沒有發現的需求”，而不是直接問顧客“你想要什麼”。比如三得利角瓶威士忌銷售額在産品不提價的前提下獲得了10倍增長，原因是三得利通過推出威士忌的新喝法Highball（加冰塊，加碳酸）。
3、日本飲料行業的産品研發案例
背景：在上世紀90年代，日本經濟下滑；飲料消費呈現“健康化”趨勢，如飲品中添加蔬菜果汁、植物纖維等。日本消費者對飲料的訴求逐漸趨向于“好喝”+“健康”，健康飲品出現需求缺口。
産品定位：針對這樣的消費者需求，各個公司有不同的産品定位——三得利生産的烏龍茶添加了“助消化”的成分，打造“健康飲料”的産品形象；三得利黑烏龍茶添加了“植物纖維”，幫助控制糖分，屬于“解決型”的飲料；麒麟公司的紅茶，創新型地通過香料調制出非常逼真的紅茶味道，麒麟紅茶也成為暢銷産品。
産品命名決定一半的成敗。 以“日本煎茶”為例：由于品牌名難讀，讓消費者感覺很陌生，煎茶銷量很少。在7-11 回報該問題後，公司通過“更換品牌名+廣告投入”的方式。比如在廣告宣傳上強調“茶田”來幫助營銷。80~90年代，日本大衆喝茶就像喝水一樣，但以往日本社會不具備“消費瓶裝茶”的習慣，後來公司從“依雲瓶裝礦泉水”得到啟發，将茶飲料以瓶裝的形式銷售，進一步提升了銷量。
四、久塚智明：《從生活者的視角看食品研發》
久塚老師曾在味之素工作，後來在可口可樂的東京研發中心擔任副總經理。在他的課堂上，講述了圍繞如何拆解消費者的真正需求，讓制造商以俯瞰全局的眼光，捕捉到消費者端的細節變化，做出引領未來趨勢的産品。
久塚老師強調了隐性知識在食品開發領域的運用，例如在開發白醬汁的過程中，把大師做菜經驗的隐性知識，通過檢測技術顯性化，生産出一種普适化的工業産品，讓普通消費者也可以做出跟大廚一樣的菜。
1、産品的制造商要擁有“三隻眼睛”：
第一是“鳥眼”，能夠俯瞰全局；第二是“蟲眼”，能夠仔細且準确地觀察到細節變化，更加準确地捕捉世界的潮流趨勢；第三是“魚眼”，它能讀懂水流的趨勢，讀懂潮流和未來走向。
2、拆解消費者的真正需求，方法是拆解需求的“主謂賓”：
主語即需求的對象① 誰來用；謂語即需要怎麼做② 怎麼用；賓語即需要做什麼③ 用什麼。用椅子來做比喻。椅子是給人們坐的，考慮“坐”這個動詞、謂語，就會去思考它的主語或者主體，誰來坐。很多制造商，包括食品的制造商、工廠都是用名詞來思考的，隻考慮“椅子”。但比如輪椅也是椅子的一種，讓保時捷來做，它會研發出不一樣的輪椅。坐輪椅的人可能需要去拿位置比較高地方的東西，或者和自己說話的人比較高，他需要把輪椅調到相同的高度。
3、想要找到消費者真正需求，要站在客戶角度看需求
711的鈴木社長以前的理念是“為了客戶着想”，但是這一理念換為“完全站在顧客的立場上思考”。實作了換位思考，才可以更加容易地想象出客戶真正需要的商品和服務。
通過延伸産品矩陣 + 隐性知識顯性化，滿足消費者的需求。
延伸産品矩陣：制造商可以探索食物的多樣性，如香味和醬汁，讓烹饪過程變得有意思；添加一些新的感受也會使商品價值提升，比如車門向上開和向兩邊開沒有本質差別，但向上開可以提高車的價值。
隐性知識顯性化：在食品的開發中需要有效運用隐性知識和顯性知識的結合，比如在開發一款醬汁時：制造商用裝置監測了一位巴黎廚師做菜的全過程（隐性知識，靠經驗），嘗試去尋找他做菜時的肌肉記憶和經驗，希望能把這種大師的工藝普适化并産品化（顯性知識，客觀性），這樣普通消費者也可以做出跟大廚一樣的菜。
日本零售與食品産業的創新和進步不僅僅來自于個别企業的努力，而是來自于産業鍊各個企業的協同和共識。鍊路上各個企業互相加深合作，共同促成了整個社會的流通效率最大化。
啟承訪學的目的，也是希望通過專家分享和實地探訪，讓夥伴企業獲得對未來業務發展有啟發的經驗。通過導入專家的視角，促進零售企業獲得制造型企業的視角，品牌型企業獲得零售企業的視角，在多方面的互相交流下，碰撞出更多的火花和機會，攜手為中國消費者帶來更多的好産品和好服務。歡迎對此類内容感興趣的消費産業同行者們和我們交流和讨論。