近期一連有兩個大廠（短視訊、遊戲）的朋友來聊經營分析，着實讓我好奇了一下。經營分析這個東西，以往都是傳統國企做得多，咋連他們也開始糾結了。
聊完才發現：“地主家也沒餘糧呀！”toC網際網路的流量見頂，成本增高，讓原本花錢如潑水的大廠也得重視效益考核，這樣就把經營分析提到日程上來。
那麼，經營分析是幹啥的？要咋做才合适？今天系統分享下。
什麼是經營分析？
顧名思義，經營分析是對企業經營狀況進行整體的診斷分析。經營分析并不是什麼新事物，在國企或大型傳統企業，比如銀行、營運商、地産公司非常流行，有着十幾年經驗積累。
在整個資料分析體系裡，經營分析是最頂層的分析，它主要解決兩個宏觀問題：企業整體經營狀況是否達成預期？企業的主要經營手段是否奏效？再細節的分析，則交給相應部門，做專題分析（如下圖）。
可能有同學會好奇，這和我們平時做的分析報告有啥差別？
經營分析 VS 業務分析
經營分析最初的目的，就是為了解決業務和财務兩張皮，工作和預算對不上的問題。是以一般企業裡開經營分析會，都是主要業務部門、财務部門、戰略發展部/總辦（協調部門）三方在場，共同審視經營情況。
之是以這麼做，是因為業務自己做的分析，一般傾向于誇大效益，低估成本。
常見的做法，包括：
1、計算“自然增長率”“搞ABtest”，結果把自然增長率算成負數，B組搞成負數，這樣顯得A組效果更好，然而實際上整體業務量并沒有明顯變化。
2、講“使用者滿意度”“心智占有率”，然後用抽樣調研資料證明有效，可整體業務量并沒有明顯變化。
3、上大促，搞類似618/雙十一超大力度促銷，這次整體業務量有變化了，可考核ROI的時候，隻算活動投入，宣傳費用，營運成本，供應鍊成本，員工成本全部不算……自己效益非常好，可公司整體看投入産出比是下降的……
4、至于産品開發、産品改變、品牌宣傳等成本，更是常常被忽視。考核績效，更是隻考核非财務名額（比如線上時長、點選率）至于創造多少收入，想都沒想過。
這些做法非常普遍。單獨來看，每一個都有道理，每個子項目都是“盈利的”“有戰略意義的”“ROI向好的”可打包起來，就是整個公司成本超支，經營目标難以達成。
可能有的同學會問：那财務不是會算成本嗎，讓财務算不就好了？
經營分析 VS 财務分析
實際上，财務出的标準報表，受到國家《會計準則》的限制，更多是滿足合規要求，而不是經營需求。其科目設定、計算方式均和實際業務有差異。直覺的反映，就是業務部門“看不懂”，更沒法利用。
進一步看，财務三大表（資産負債表、利潤表、現金流表）都是結果資料，沒有考慮業務轉化流程，沒有業務分類标簽，是以隻能看到賺錢賠錢，看不到哪個環節導緻問題，是以診斷能力很弱。
加之，很多公司财務系統和業務系統沒有打通。采購申請，報帳都是基于業務申請單。而業務申請單又不一定和實際發生的動作一一對應，甚至有業務人員為了省事，随意合并/拆分申請單，挪用申請資源，這些都導緻了底層的資料混亂，無法一體化分析。
是以想做好經營分析，必須業務和财務部門坐下來，通盤考慮。
那麼，要關注哪些要點呢？
經營分析四大要點
要點一：業務分類。
每一個業務，要講清楚自己工作與營收名額關系，常見的有五大類，可以參考（如下圖）
要點二：整體布局。
整體布局關注三個方面
1、定經營目标
注意！定經營目标，不是銷售分豬肉，你1個億，我5個億，然後拉上橫幅照死裡幹。經營分析定目标，需要考慮長期規劃，需要預留前期研發設計、生産線改良、MVP測試的時間，關注的是長期走勢。當然，根據業務不同，“長期”的範圍是不一樣的，但需要考慮：某些時間内以基建為主，某些時間内以沖量為主（如下圖）。
2、清晰驅動力
達成目标有很多種模式（如下圖），到底通過哪種模式達成目标，是需要提前思考清楚的。清晰驅動力，不但便于下級部門制定具體戰術，而且在給非銷售部門配置設定任務、規劃預算的時候，驅動力定位是其拿錢的依據。
3、分階段任務
為了讓整體布局落地，還需要把宏觀的目标，拆分為階段性目标。這裡有“一縱一橫”的拆解方法（如下圖）。
經營分析，一定是自上而下，從目标出發，推導具體行動。是以整體布局非常重要。有了清晰目标，才有清晰的打法。有些公司試圖用戰術的努力，掩蓋戰略的懶惰，總是催着下邊人“算清楚效益”，可整體布局看不見、摸不着。這時候算的數越多，腦子越混亂，
要點三：資料打通。
傳統中五碼合一要求：預算編碼、項目編碼、商品編碼、獎勵資源編碼、使用者ID、五個代碼要全部關聯起來，每一筆錢，出自哪個項目（注意是業務上的項目，不是财務科目）用到哪個地方，要辨別清楚。
這個限制主要是針對營銷/品牌部門，這倆部門項目式費用最多，使用形式最眼花缭亂，其中渾水摸魚機會也最多。是以可以分類控制（如下圖）。
要點四：執行監控。
有了清晰的目标和任務分工，監控就容易做了，後續可按工作節點，檢視每個部門是否完成任務。與一般分析不同，經營分析會特别關注外部環境與競品，優先剔除外部影響。
小結
網際網路行業之前習慣了大幹快上、燒錢換流量，經營過于粗放，在這兩年流量見頂的時候，才開始考慮運作經營分析體系。其實這一套方法，在很多大型國企、銀行已經運轉了很多年，能規範地管理内部運作體系。
但是也得看到不足之處，就是：
1、太過強調經營目标，會削弱創新精神/進取心。
2、太過強調自下而上，會導緻下級喪失主動性
3、太過強力監控進度，會導緻下級粗暴地一刀切
這種唯KPI論的風氣，其實很惹人讨厭。至于某些大企業，經營分析報告開頭要花3頁講我分公司如何擁護上級上司精神，這個被诟病更廣，更不在話下。