戰略即取舍

作者：弗朗西絲·弗賴、安妮·莫裡斯

來源：《賦能型上司》，中信出版集團，領教工坊（ID：ClecChina）摘編釋出

導語：最成功的上司者會不斷做出取舍，其日常工作可以被描述為“對事項優先級殘酷排序”。這些上司者認為，自己隻能做好部分事情。是以，他們選擇做最重要的。

在缺乏直接和實際上司的情況下，好的戰略能教會員工如何部署現有資源（比如時間、精力和資本），進而為組織賦能。若要實行一定規模的缺席上司，員工必須充分了解戰略，并據此做出決策。根據我們的經驗，在許多公司中，隻有最高層上司清楚戰略，下屬卻困惑不已，組織是以止步不前。換言之，如果擺脫了溝通上的限制，戰略便能夠引導員工自由決策。

我們不認可“戰略隻是一系列技術決策”的觀點。我們認為，戰略是上司者身份的直接延伸。戰略将你的價值觀和信念嵌入組織的一舉一動，傳至公司的各個角落。如果沒有戰略，你自己是做不到這些的。我們給你的挑戰，是利用戰略的超能力釋放每個人的潛力。

戰略是什麼？

究其根本，戰略描述了組織的取勝之道。戰略的具體内容因行業而異，但通常來講，應當把重心放在客戶、對手和供應商上，這些外部利益相關者的決策關乎你的成敗。提前說明，我們做了一個頗具争議的決定，那就是将你的下屬也納入上述人群之中。

作為戰略家，在對客戶來說最重要的方面勝過競争對手是你的首要任務。雖然聽起來簡單，但問題是，在大多數情況下，這意味着在其他（不那麼重要的）事情上，你必須比對手做得更糟。我們對服務公司進行了10年的研究，總結出一條重要經驗。該經驗是，有些組織不服輸，試圖做好所有事情，卻通常會淪為“精疲力竭的平庸之輩”。耳熟嗎？

是以，你不妨轉變思路。作為缺席的上司者，你的主要責任之一是為員工賦能，讓其在缺少你的監督的情況下自主配置手上的資源。同樣，員工們應具備配置設定資源（即潛在競争優勢）的能力。不過，我們也建議你為其提供戰略性幫助。強調一點，我們建議你集中力量解決主要沖突，在最不重要的地方少投資，以便釋放資源，在最重要的地方多投資。

在這方面，美國西南航空公司元老級聯合創始人、首席執行官赫布·凱萊赫做得很好，打破了“航空公司勢必賠錢，客戶勢必感到失望”的成規。

圖1中，縱軸是西南航空公司目标客戶在乎的戰略，重要性從上到下依次減小。為清晰起見，我們将這一戰略分布圖稱為“屬性圖”。圖1中顯示，凱萊赫認為，對西南航空公司的目标市場來說，“價格低廉”最為重要，其次是“服務友善”。最底層是“網絡覆寫廣泛”和“機上設施完善”，這兩種屬性最不重要。

▲圖1 西南航空公司屬性圖

資料來源：Frances Frei and Anne Morriss，Uncommon Service：How to Win by Putting Customers at the Core of Your Business(Harvard Business Review Press, 2012)。

在對客戶最重要的屬性上，凱萊赫帶領西南航空做到了行業頂尖水準，這恰恰是因為公司抛棄了對客戶最不重要的方面。西南航空營運的機場位置都不太便利，但這意味着公司不僅能節省成本，還能吸引對價格敏感的客戶。為了換取更便宜的機票，這些客戶很樂意犧牲便利。

此外，西南航空不提供任何意義上的舒适設施（甚至沒有選座服務），但此舉加快了飛機在登機口的中轉速度。是以，與對手相比，西南航空從昂貴的航空資産中獲得了更多的飛行時間，進而釋放了更多空間來降低價格，而低價是客戶最想要的。

要做出此類決策，确實需要勇氣，對不願讓任何人失望的上司者來說尤為如此。

凱萊赫曾經收到一封投訴信。一位憤怒的祖母對西南航空的政策頗有怨言。她的要求很簡單，僅僅是希望将行李轉運到另一家航空公司的飛機上，而她要乘坐那架飛機去看望孫子。此事非常有名，凱萊赫将其廣泛傳播，并應用于組織教育訓練。凱萊赫在回信中指出，如果廢除該政策，西南航空的商業模式也将走向終結。原因在于，另一家航空公司具有種種複雜性和不确定性。要是飛機放緩周轉速度，轉而應付這些難題，西南航空的高速周轉優勢便會消失。是以，凱萊赫寫道，雖然他非常抱歉，但西南航空不會轉運任何行李。

我們特别喜歡這個故事，因而在此引用。這位祖母的背後，是無數有理有據的客戶，他們都曾對西南航空的反常政策感到失望。試想，要對這些正當要求說“不”，是一件多麼困難的事！從某種程度上講，要恪守戰略性原則，拒絕提供每個殘酷競争者都會提供的基本服務确實很折磨人。不過，憑借這一原則，凱萊赫建立了曆史上最成功的航空公司之一。

敢于做得差：上司者版本

在教學時我們會講，有些公司在某些方面表現欠佳，是為了在其他方面做到最好。每每聽到這裡，大家的問題都如出一轍：放在人身上，這條邏輯也行得通嗎？我們的回答很簡短：絕對行得通。

最成功的上司者會不斷做出類似取舍，其日常工作可以被描述為“對事項優先級殘酷排序”。這些上司者認為，自己隻能做好部分事情。是以，他們選擇做最重要的。

33歲時，帕蒂·阿紮雷洛成了惠普最年輕的總經理；35歲時，她經營着價值10億美元的軟體業務；38歲時，她擔任首席執行官。阿紮雷洛回顧自己非凡的職業經曆，結合身邊卓有成效的上司者的模式，做出了如下評論：“最成功的人是不會盡力做到每件事的。”用阿紮雷洛的話說，這些人因行使“殘酷的優先權”而成功。然而，其他人能小有名氣，隻是因為“工作努力，而不是專攻要事或帶來價值”。

“敢于做得差”這種心态可能帶來的回報，在一對一關系中最為具象。

這裡有個小練習：請在生活中挑一個人，并與之建立更牢固的人際關系。此人可以是你的老闆、伴侶或親人。你需要做出如下權衡：如果在對此人最重要的事情上，你做得超級棒，而在對其最不重要的事情上，你表現得平平無奇，甚至令人失望，會産生什麼結果呢？你們的關系将如何變化？你的處事效率或心理狀态又将如何？

我們此處叙述的是成就卓越上司所需的種種個人或職業取舍。在有關上司力的讨論中，有一點沒獲得多少關注，即坦率承認做個好上司要付出巨大精力。上司既要建立信任、維持水準、傾情奉獻，還要釋放更多元化的潛力，這都是艱巨的挑戰。如果想在上述方面有所作為，還請你聽我們的，在别的事上做得差些。

創造的價值要比捕獲的多（得多）

如果你學會了憑借戰略取舍創造價值，就到了捕獲部分價值、建立業務的時候了。價格是這一過程的核心機制，也是你與客戶切分價值蛋糕的刀子。是以，你的下一個戰略挑戰是為你的戰略性設計定價，它們具有“敢于做得差”“多屬性融合”“集産品和服務于一身”的特點。

為了簡單起見，我們将把它稱為你的“産品”。

如果能了解客戶對産品的最高支付意願，那麼定價會更加有效。定價應介于成本與最高支付意願之間，以吸引客戶、發展業務。若定價高于最高支付意願，哪怕隻貴了一分錢，也會導緻客戶流失。若定價低于成本，即使隻便宜一分錢，你也會虧本，進而威脅公司的生命線。有鑒于此，我們建議你建構如圖2所示的連續體，并将定價決策可視化。任何高于定價、低于最高支付意願的産品都能使客戶受益，是以該範圍被稱作“客戶滿意區”。任何低于定價、高于成本的産品都能使公司受益，是以被稱為“公司盈利區”（又名“首席财務官滿意區”）。

▲圖2 戰略價值範圍

你該把定價劃分在哪個區域？此問題常常引起激烈的辯論。通常來說，有人堅持定價要盡可能接近最高支付意願，以實作利潤最大化，維持公司的生存能力。接踵而來的是較為溫和的聲音，主張将價格定在最高支付意願與成本的正中間。最後跳出來的是客戶至上者。他們據理力争，慷慨激昂，劃定更低的價格（一般高于成本，但不會高出太多）吸引客戶，意在用銷量補利潤的缺口。

由于不存在普遍正确的答案，這種辯論往往很激烈。利潤最大化的道理或許不言自明。不過，在價值範圍内留出足夠的空間，來取悅忠誠的、規模更大的客戶群也是一條不錯的門路。蘋果公司的定價政策就是一個不錯的例子。蘋果使用者的最高支付意願近乎天價。公司故意讓産品價格低于最高支付意願（但仍遠高于成本），成功催生了幾近狂熱的忠誠顧客。雖然買家按照行業标準支付了不菲的溢價，但離開零售店時，幾乎人人都覺得自己賺了。與此同時，蘋果的利潤也在激增。

我們的實際建議是，效仿蘋果，瞄準戰略價值範圍圖的中間區域，哪怕你目前争奪的市場對價格并不特别敏感。持久的利益關系造就優質的産品。在這段關系中，公司與客戶相伴而行，是以都能收獲越來越多的回報。把價值留給客戶，就相當于為其貢獻支付報酬。雖然聽上去不合常理，但信任、愛和歸屬感都融入了交易的關鍵過程裡。

我們非常欣賞一條上司準則：創造的價值要比捕獲的多。上述理念就是這條準則的核心。過去的幾十年間，傳奇企業家、開源先驅蒂姆·奧萊利堅持用該準則考驗科技公司。我們也認為，所有組織建立者和上司者都需要明确這一原則。

也就是說，價格不僅是以避免虧損為導向、由你和戰略團隊一同做出的技術決策，還是“為客戶效勞”的代名詞。你和客戶是站在一起的，你的定價應該展現這一關系。

從價值的角度看，上司者的責任是為他人創造價值。當然，你也想為自己捕獲價值，但捕獲價值不屬于上司力的範疇，而是與追求生存、安全和創造财富有關。我們沒有追溯産生上述追求的原因，事實上，這些追求都是必要的。不過，你得把創造和捕獲區分開。作為上司，你創造價值；作為個體，你捕獲所創造的部分價值。有鑒于此，我們對奧萊利的話做出了如下完善：走遠點，創造的價值要比捕獲的多得多。

#春日生活打卡季#