中新網上海新聞4月10日電(記者 缪璐)CCFA新消費論壇——2024中國連鎖餐飲峰會近日在上海召開。曾有調研顯示，中國餐飲品牌的平均壽命僅有18個月，餐飲行業新周期下，連鎖餐飲如何才能經久不衰，成為與會嘉賓關注焦點。
适應環境，做可持續發展的餐飲品牌
根據國家統計局的數字，2024年前兩個月，餐飲行業的增速為12.5%，和2023年全年20.4%的增速相比增速減半，總體上餐飲行業從疫情之後的快速恢複，過渡到了逐漸正常增長的階段。
“從大的經濟環境看，随着中國經濟進入到了新的經濟周期，接下來餐飲的增速可能還會進一步趨于緩和，在新周期，餐飲人如何适應環境，在激烈的市場中保持競争力？”在4月8日召開的峰會主場會議上，中國連鎖經營協會會長彭建真從三個方面出發，深入分享了對行業的觀察和思考。
一是，積極擁抱變化和創新。目前中國市場最大的變量之一，是消費者在各種現代工具的加持下，消費習慣和生活方式發生了巨大的變化。今天的消費者更加獨立，擁有更多的資訊來源，需要更多的觸點和餐飲企業連接配接，生活節奏也變得越來越快。作為餐飲行業的從業者，我們能不能追随消費者的生活方式的變化，不斷滿足其變化的需求是我們能夠持續發展的基礎。
擁抱變化，展現在業态創新、産品創新，展現在品牌形象更加清晰；更展現在企業的内部管理的完善。過去，我們可以通過消費者調研，通過和消費者交流去感覺和把握消費者的變化，今天我們最大的不同就是擁有數字化手段和工具。
二是，通過數字化實作科學決策。目前，無論是中國的零售業還是餐飲行業，數字化的應用程度總體比較高，應用的範圍也比較廣。
2023年，瑞幸咖啡新開了8034家門店，據了解，瑞幸咖啡的選址的成功率非常高，這和瑞幸咖啡的數字化選址團隊密切相關。此外，在中國麥當勞，數字化的應用已經涉及到：供應鍊，員工管理，裝置管理，可以說涉及到端到端的方方面面，數字化銷售占比達到90%，對于企業效率的提升起到了非常大的作用。
今天企業數字化轉型，不僅僅是企業資訊化更新的表現，更重要的是可以幫助我們實作科學決策。目前，中國企業的數字化進展快，以美國為代表的西方國家數字化進展得穩。這是兩種不一樣的風格，我們可以互相借鑒。
三是，建立現代企業制度。在企業制度的建設上，建議企業在發展初期，在尊重傳統的同時，一定要建立現代企業制度。在企業規模壯大之後，現代企業制度和誠信文化變得非常重要。當然，建立現代企業制度的另外一個重點就是企業利潤的配置設定，現在很多企業采取合夥制方式發展，在企業内部設定科學、可持續的利潤配置設定機制，讓員工跟随企業的發展而成長，也是企業能夠長遠發展的基礎。
此外，目前很多企業都在積極布局出海，積極向上遊供應鍊延伸；同時，不少企業也在開發預制菜，利用産品向超市管道拓展銷售；還有一些企業開始重視精益管理，持續改善企業的服務和内部營運水準。
“總體上，今後随着中國經濟的發展，餐飲的大盤肯定還會不斷增長，重點是我們能不能通過積極求變，保持在這個增長的部分裡面。”彭建真會長說。
生與死、變與不變，在創新中發展
曾有調研顯示，中國餐飲品牌的平均壽命僅有18個月。對于已經創立了30年的海底撈來說，又是什麼支援它一路前行？會上，海底撈輪值首席營運官邵志東将海底撈在過去30年的成長曆程總結為“生與死、變與不變，在創新中發展”。
2023年海底撈實作了服務業态雙創新，業績創新高。2023年海底撈營收為414.53億元，同比增長33.6%。年内溢利為44.95億元，同比增長174.6%。面對這樣的成績，邵志東表示，更加重要是總結在過去的一段時間裡，海底撈究竟做對了什麼和做錯了什麼。
創新決定生死。2023年剛剛走出疫情的海底撈，面臨的最大挑戰是把一線的活力再次調動起來。如何建立一個創新的機制，讓一線的組織更有活力？關鍵點還是組織。海底撈讓組織更加扁平化，把原來的跨區的家族制變成了區域教練制，打掉了中間層，讓區域教練直接管理和指導店長。
同時，今年海底撈進一步下放産品上下架的權限，店長和大區可以根據本地化需求去調整産品和服務，進而賦予區域更大的自主權深入洞察市場，緊抓消費者需求，助力整體經營水準持續提升。
邵志東表示，真正的創新來源于務實的工作，真正的創新來源于一線。無論是演唱會後大巴車接人，還是洗頭、科目三等創新，均來自一線門店的創意。總部要做的就是及時肯定大家的創新熱情，為層出不窮的創新保駕護航。
“業務創新是表象，組織創新是根源，數字化創新是基礎。”放眼未來，在不斷釋放創新力的道路上，海底撈還有很多點需要去完善。譬如讓“智能化”成為企業的“基礎建設”，讓管理更加有效，這是海底撈一直在探索的。
時代在變、環境在變、顧客在變，海底撈也在不斷擁抱變化，始終不變的是企業的價值觀。“海底撈發展30年，不變的是雙手改變命運的價值觀，不變的是‘顧客滿意度’‘員工努力度’這兩個基本點。踩在這兩座金山銀山上，相信我們可以走得更遠。”邵志東說。
餐飲的下一站是人情味
老鄉雞創始人束從軒在演講中表示，餐飲的下一站是人情味。什麼是人情味？人：從誰那裡接受這種服務？情：我和對方會産生怎樣的關系？味：通過怎樣的方式售賣商品、提供服務？在他看來，餐飲已從過去的功能價值轉到了情緒價值。消費者不再是消費物質而是選擇消費服務。對餐飲而言，煙火氣和人情味依然是消費者重要的一個訴求。隻有讓消費者感到喜悅、充滿親切感的門店，能接納悲傷的門店，才是顧客願意花錢的門店。
束從軒表示，細節看人品，小事顯格局，餐飲無難事，一切盡在人心。大事都是一件件小事支撐起來的，那些不經意的細節正是拉開距離的關鍵。消費者每一次的付費投票，都是對自己人格的一次慎重的确認。老鄉雞也做了很多這些方面的小事，比如“愛心一餐”“不洗手不許吃飯”“自助區”“騎手節快樂”等等。一個有溫度有情感的品牌，才會和顧客産生超級關系，才會有屬于品牌的自己人。“天下最好的味道是人情味。”束從軒表示。
達美樂的崛起與發展
達美樂首席執行官王怡向與會者分享了達美樂在中國的發展曆程。2016年達美樂在中國開出了100家店，2017年進入快速發展期，截止到2023年年底，達美樂在中國29個城市擁有768家門店，自2017 第三季度以來實作了26個季度同店銷售正增長，2020年至2023年底，達美樂在中國市場的收入複合年增長率為40%，2022年至2023年比收入增長51%。
王怡表示，中國披薩市場的潛力巨大。達美樂在中國可以實作差異化定位的背後原因在于其“4D戰略”，即高成本效益的美味比薩(Delicious Pizza @ Value)、卓越外送(Delivery excellence)、數字化上司力(Digital leadership)、高品質的門店開發(Quality Development)。據介紹，達美樂全球首月銷售額前19名均來自于中國的門店，西安、長沙、廈門和合肥的首家門店現位列達美樂全球首月銷售記錄的前4名。預計2024年底前達成1000家店目标。
連鎖加盟之實踐
頂巧餐飲集團執行長邵信謀表示，從2000年發展連鎖加盟，到2014年員工創業加盟，再到2023年的特許加盟3.0模式，頂巧餐飲集團在連鎖加盟方面已走過二十多年的時間。
二十餘年間，一方面是無處不在的變化，包括：品牌的規模越做越大，加盟系統越來越成熟，政策法規越來越完善，加盟的資金門檻逐漸降低；另一方面亦存在三個從未改變的根本性問題：誰來加盟、加盟夥伴的痛點是什麼、以及如何實作品牌與加盟夥伴間的共同發展。
邵信謀向與會者分享了從總部、加盟夥伴到門店的加盟三角模型。他表示，總部肩負搭建連鎖加盟平台的責任；找到加盟夥伴的關鍵是找到“對的人”；門店是品牌展示的最佳道場，是QSC、食品安全落實的關鍵。在這個三角模型中，頂巧餐飲集團關注三者間的關系：一是總部與加盟夥伴間的關系是服務大于管理；二是助力加盟夥伴從單店獲利走向事業進階；三是總部與門店間，務必以門店為先，直營、加盟統一标準，一視同仁。
“加盟事業開展不易，請允許我用 ‘共創共擔，共榮共享’與大家共勉，謝謝。”邵信謀表示。
以守正創新助推老字号基業長青
北京華天集團黨委書記、董事長，北京市餐飲行業協會會長賈飛躍向與會者分享了華天老字号的傳承和創新。據介紹，華天集團是以餐飲和食品為主營業态的大型飲食投資集團，是國内擁有老字号品牌數量最多的企業集團之一，旗下有中華老字号21個，北京老字号22個，包括慶豐包子鋪、同和居、馬凱餐廳、鴻賓樓等等，每年為超過1億人次顧客提供飲食服務。
賈飛躍表示，華天老字号的傳承根本是守住老字号之魂，這也是築牢老字号之長的重要保障。華天集團在老字号經營中堅持打造“飛輪效應”：一是老字号精神，誠信經營、童叟無欺、精益求精、貨真價實。二是放心、靠譜的企業形象。在老字号傳承上，華天堅持“集體師父、集體徒弟”的現代傳承模式，為老字号的技藝傳承奠定基礎。
在老字号的創新上，華天堅持持續創新，用進化煥老字号之青。一是優化經典菜品，研發時尚新品。二是數智化賦能。
華天老字号努力用新方式講好老字号的故事，以傳統媒體和新媒體相結合的方式來傳播老字号。在企業發展戰略上，華天堅持社群化滲透、高端化發展、零售化布局，産業鍊價值鍊持續推進。
華天老字号始終堅守社會責任，在全行業首先推出“38口行動計劃”，引導厲行節約的餐飲新食尚。華天重視經營員工之心，實行“幸福工程”，為員工成長成才提供寬廣舞台。
“讓人放心是一種人生智慧”，賈飛躍說，這是北京華天的宣傳語，也是我們始終秉持的企業理念。
在4月9日主會場上，中國連鎖經營協會副會長兼秘書長王洪濤作為主持人，與西貝董事長賈國龍就西貝的經營情發展開了一場深入對話。據悉，2023年西貝整體營業額超過2019年。經曆疫情三年，目前西貝屬于休養生息、固本培元的時期，開店步伐會相對較慢。但今年西貝莜面村有個比較大的動作，即通過調整産品結構，降低客單價。目前西貝莜面村擁有300多家門店，未來計劃在中國大陸市場開到一千家以上門店。
對于行業關注的西貝快餐之路話題，賈國龍表示，西貝從2015年開始做快餐，快餐是高頻剛需，西貝能不能做快餐，适合不适合做快餐，現在還不能下結論。但比起模仿複制市場已有的成熟快餐品類，賈國龍更願意自創快餐品牌，打造一個不一樣快餐模式。
近年來，西貝一直在加大供應鍊建設的投入，如内蒙古的莜面工廠、酸奶工廠，牛羊肉的采購基地，并在全國建了4個中央廚房，未來還會繼續加強供應鍊能力。針對人口結構變化，老齡化、家庭小型化、少子化的趨勢，賈國龍表示西貝也會跟随顧客需求的變化而變化，比如以前西貝菜品的份量較大，現在也推出了針對一人食的小份量菜。在數字化方面，此前西貝在營運端、供應端的數字化投入較大，從今年開始，會在顧客端、市場端加大數字化的投入。在ESG方面，賈國龍認為，企業做好本職工作，其實已經做到可持續。此外，把東西做出品質來，餐桌不浪費，這才是最大的可持續發展。盡管經曆疫情影響，但賈國龍表示，到2023年西貝要實作超千億的經營目标，這一目标始終不會變。
“正常化”時代下的餐飲經營
從疫情開放到現在，餐飲行業面臨的挑戰依然不少。但最近幾年，CFB集團的淨利潤及EBITDA一直保持20個點的增長。在店數上每年保持250家到300家店的增長。截至2023年底，CFB集團在中國市場擁有1558家門店。會上，CFB集團CEO許惟掄帶來題為《“正常化”時代下的餐飲經營》的演講。他表示，目前行業已回到正常定價的時代，溢價年代已經過去；第二，餐飲品牌的營銷手法、頻率和強度比以前更卷；第三，競争品牌更多。企業想要在價格更低的時代競争，必須在成本以及營銷手段上，要有更大的突破。
許惟掄從更加追逐成本效益、更加創新的研發、更高效的管理、更高頻的營銷活動、更吸引人的餐廳氛圍5個方面，向與會者分享了CFB集團穩定發展的做法和思考模式。他介紹說，比如在追逐成本效益方面，今年年初披薩品牌棒約翰推出了19.9撿漏披薩的活動，這是一個極具成本效益，既能吸引消費者，又不會傷到既有時段堂食的方法。在創新研發方面，面對新興的數字化營銷管道，棒約翰中國團隊大膽創新，做了很多比薩産品，比如在抖音上超賣的星型披薩。DQ每兩周就會在抖音上一個新品，這樣才能打赢新興管道的競争。
最好的傳承是與時俱進
對于一個擁有百年發展曆史的品牌，如何帶領它走向下一個百年，走向全國甚至全世界？廣州食尚國味集團創始人、陶陶居副董事長尹江波認為，最好的傳承是與時俱進。
據介紹，針對不同的消費人群和消費需求，根據自身的品牌特性，陶陶居打造了不同店型，如經典系列、金牌系列、商務系列，以及宴席系列，覆寫全面的消費場景，更專業的滿足客人的細分需求。
尹江波表示，陶陶居的核心是現場手工制作，傳承的就是傳統手工茶點、粵菜，把這點放棄了，這個品牌就會衰落。是以無論陶陶居開多少家門店，永遠都堅持現場手工制作。這些年，陶陶居堅持菜品創新，也做了很多跨界、合作，推動品牌的發展。
“踏上馬拉松通道的都是勇敢者，到達終點的都是勝利者，但是你跑到一半中途退賽絕不光榮。我們做餐飲也是這樣，做餐飲需要勇氣，需要日複一日、年複一年去堅守、經營，它是勤行，是以需要勤快的人、付出的人才能做這個行業。”尹江波說。
麻辣燙增長之路與全球擴張
如何打造一個千店和萬店的品牌？張亮麻辣燙總經理姜佰東分享了張亮麻辣燙的實踐，首先是要有一個基因，包括：高頻剛需、低價超值、普适性強、流程簡單、模式簡單、快速複制、小而精、小而美、投入低、适合所有商圈，供應鍊、企業營運模型、組織力，以及最重要的是目标和模式相比對。有了這個基因後，面對目前經濟環境，張亮麻辣燙用了三個方法：一是高效的門店盈利模型，二是簡單的企業營運模型，三是極緻的組織内驅力。
門店盈利模型方面：改變計量方式、改變利潤擷取方式，改變售賣形式，以最少的經濟代價和勞動成本，将商品已最直接的方式近距離的呈現給消費者。張亮麻辣燙目前有6000多家店，100家直營，其他都是加盟，簡單的企業營運模型方面：城市全覆寫，投資全覆寫，是位置全覆寫。極緻的組織内驅力方面：摒棄用無知的勤奮掩飾戰略的惰怠，拒絕完美主義，從用人、盲目創新、局部優化等方面都要拒絕完美主義，能了解的在了解中執行，不能了解的在執行中了解。
談到行業關注的餐飲出海話題，張亮麻辣燙于2016年出海，到目前在海外有80多家門店，姜佰東表示在出海方面有幾個點值得關注：一是能否打好本地牌是勝負關鍵。二是，未來的門店一定是産品本土化、員工本土化、場景服務本土化，顧客本土化。三是，管理半徑的難題。四是，供應鍊問題。五是，開店周期問題。六是，品牌要做好前期持續投入的準備和長期布局市場的打算。
販賣與鼓吹之間的平衡
販賣和鼓吹是否就是貶義詞？在知名主持人劉儀偉看來，這兩個詞語其實是中性詞。鼓吹就是推廣，販賣就是銷售。在抖音本地生活做了幾場直播後，他對此有了更深刻的感悟。會上，劉儀偉向與會者分享了他對如何做到販賣和鼓吹之間的平衡的觀察和思考。在他看來，本地生活的方式就是回歸本地，彰顯社群的價值。抖音本地生活上賣的是券，顧客拿着這個券到餐廳來消費，他就必須進入餐廳，來到他熟悉的社群裡消費，顧客可以在現場品嘗到屬于餐飲人應該堅守的本來的味道，這點特别重要。回歸生活，重溫鄰裡關系。通過本地生活直播、賣券，能夠讓大家回歸生活。
劉儀偉表示，企業希望讓消費者從線上回到線下，但其實沒有回和不回的關系，而是如何把線上和線下相結合的關系。“我們擁有了現實的生活，但同時也擁有了線上的另外一種生活，但我們并不是分裂的。我們會通過刷短視訊、網上購物、線下逛街吃飯，把線上和線下通彙貫通結合在一起。假如我們的平台、餐飲行業，能夠給消費者提供這樣的一個消費平台和導引平台，這才是線上和線下可以真正緊密結合的與本地生活。”劉儀偉說。
一碗炸醬面如何蟬聯五年米其林
方磚廠69号炸醬面董事長馬俊傑分享了一碗炸醬面如何蟬聯五年米其林的實踐經驗。最開始接手方磚廠69号炸醬面時，其中的問題主要在于：産品沒有記憶點，景區屬性售銷方式單一，産品單一隻賣一款面，沒有品牌意識，标準流程不統一，單均低隻賣一款面。是以，方磚廠69号炸醬面進行了創新與品質提升。馬俊傑表示，他對方磚廠69号炸醬面的要求是：1. 産品的要求：看着好看、吃着好吃、吃完舒服；2. 面的要求：滑、彈、筋；3. 醬的要求：醬香、蔥香、肉香；4. 環境要求：人均消費150元餐廳的環境标準；5. 服務要求：有家的感覺。
在馬俊傑看來，品牌之是以連續五年獲得米其林推薦，背後的原因第一是口味，經濟實惠；第二是用心、專注。
據介紹，方磚廠69号炸醬面從以下幾個方面進行了創新：産品更新，針對不同顧客需求，推出三款炸醬面産品；菜單豐富化更新；服務上：三免政策：免費續面、續醬、免費臘八蒜，真正的實惠讓利給顧客 。
在方磚廠，除了給顧客提供炸醬面，還有老北京人愛吃的爆肚粉，在一些景區店還增加了單人吃的烤鴨，成本效益極高，對此他的思考邏輯是：“不是所有人都有時間，有足夠的錢享用大餐，如果在一個簡快餐店裡就能滿足人們吃遍北京的心願，何樂而不為”，馬俊傑表示，對員工好一點讓他用心幹，對顧客好一點讓他回頭看，多來一次”，希望将方磚廠69号炸醬面打造為北京美食小吃地标名片。(完)
編輯：缪露