文檔介紹：企業發展戰略規劃制定及實施流程精選ppt一、戰略規劃方法目錄三、對案例公司戰略規劃流程的啟示二、成功的戰略規劃案例2精選ppt戰略規劃程式的要點與預期效果要點戰略規劃作為每年規劃、經營/預算程式的起點,必須制度化、嚴格執行戰略規劃必須每年滾動修訂,必須以對市場、競争情況的嚴謹分析為基礎,并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會,制訂相應的戰略戰略質詢會作為公司每年最重要的管理會議之一,由總裁及高層上司對各業務單元的戰略進行質詢預期效果建立必要的制度,培養相應的戰略規劃能力,確定公司在快速變化的市場中ppt企業戰略ppt企業戰略,制訂新的發展方向及戰略,以求生存、發展幫助總裁及高層上司将精力集中于最重要的領域,通過對戰略規劃的質詢、指導來上司公司發展,而不再是日常工作中的幹預、“救火”公司業務的持續、獲利發展各業務單元制定部門發展戰略質詢/準許/公布戰略規劃戰略議題分析及解決公司總部制定/确認公司戰略3精選和最高上司層的指導對企業的發展至關重要業務群和業務單元規劃主要是一個讨論過程,而非是一個檔案傳達和批閱的過程迫使業務負責人認真考慮他(她)所負責的業務前景和競争态勢把最高上司層的注意力集中到經營層面為公司迎接挑戰和機遇做好準備4精選ppt戰略規劃程式的目的和原則目的制定公司以及各商品/經營中心未來三年的戰略發展目标,包括在哪些市場及如何進行競争,以及量化的财務目标及資源需求預測公司上司通過對各商品/經營中心戰略規劃的嚴格質詢,指導商品/經營中心的戰略發展方向原則戰略規劃是公司發展宏圖的展現及細化,是對将來的展望公司總裁及商品/經營中心負責人“擁有”各自的戰略規劃總裁及公司高層上司投入大量時間對各商品/經營中心提出的戰略規劃提出嚴格的質詢,以確定目标的可行性及高度公司戰略規劃部門提供集團高層上司和商品/經營中心在規劃過程中的支援,而不是規劃的準許者戰略規劃必需以嚴謹的市場及競争形勢分析為基礎戰略規劃每年要進行稽核及向前滾動修正,/制定/确認公司戰略戰略議題分析及解決主要内容(以商品/經營中心規劃為例),及對商品/(國内外競争者)(方案)、關注新問題;組織特别戰略工作小組深入調查或解決重新評價公司發展宏圖向各中心下達公司戰略規劃期望及原則;建議各中心應特别關注和解決的議題對各中心戰略規劃逐一質詢,保證各中心戰略與公司總的發展方向和目标相一緻;最終準許中心規劃公司最高上司層進行狀況分析;發現公司戰略新問題在總裁上司下提出公司戰略方向及目标;彙總、收集中心負責人意見參與質詢會,向公司上司提供分析及技術支援總部戰略規劃部門解決部分戰略問題質詢、形成初步戰略方向及目标為中心的戰略規劃提供必要的建議發現、關注與中心業務相關的新問題;組織深入調查或解決提供建議在中心戰略規劃部門的支援下,起草、制定中心的戰略規劃陳述本中心戰略規劃;進行規劃之必要修正商品/經營中心負責人進行現狀分析;發現本中心戰略新問題提供技術分析支援參與質詢會議,提供上司分析及技術支援商品/經營中心戰略規劃部解決新問題制訂本商品業務部的戰略發展規劃,輸入至中心的整體戰略規劃參與質詢會議,陳述本商品業務部之戰略規劃商品業務部負責人質詢會形成公司及各中心戰略規劃文本戰略議題分析及解決公司總部初步形成/确認戰略方向及目标提供輸入7精選ppt中心/業務部制定部門發展戰略質詢/準許/公布戰略規劃戰略規劃所涉及職能的角色和關鍵責任公司最高上司層總部戰略規劃部門商品/經營中心戰略議題分析及解決公司總部制定/确認公司戰略稽核前期業績及戰略名額完成情況發現公司戰略新問題為最高上司層提供分析支援,衡量業績表現,新的戰略機遇和挑戰分析總結前期中心級業績完成情況深入調查業務相關的新的戰略機遇/挑戰資料輸入形成當期公司總部初步的戰略方向及目标為最高上司層提供分析支援,提出戰略方向及目标制定中心戰略目标確定戰略規劃過程按照計劃進行指導業務部對戰略進行深入分析提供戰略模闆向業務部提供指導和幫助積極參與管理
他們是平衡記分卡的創始人，“平衡計分卡”隻建立了一個戰略架構，而缺乏對戰略進行具體而系統、全面的描述。
2004年1 月，兩位創始人的第三部著作《戰略地圖——化無形資産為有形成果》出版戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上發展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西；
一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；
二是增加了動态的層面，就是說戰略地圖是動态的，可結合戰略規劃過程來繪制。
戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目标（财務層面、客戶層面、内部層面、學習與增長層面）為核心。推薦書籍：
《戰略地圖》
《平衡記分卡》
《單項戰略行動計劃表》
戰略地圖——企業的“尋寶圖”“路徑圖”
企業戰略的核心: 價值
建立企業内部管理的一套“遊戲規則”
戰略是客戶的價值
制定—解碼—經營—績效
制定—解碼—執行—複盤
戰略解碼能有效地提升戰略執行力
全員的“為了什麼”、“如何去做”
“有無戰略已經不是衡量一家公司能夠成功的依據 —— 無論是優秀的公司還是平庸的公司都有戰略，但戰略的執行力如何卻是區分它們的标志”——(《從優秀道卓越》，吉姆·柯倫斯等著)
大道至簡：以客戶為一個中心
戰略“金字塔”華為戰略模式的不同階段：
1.2002年引入美世公司的VDBD模型
2.2004年引入戰略地圖解碼工作坊
3. 2006年引入IBM公司的BLM模式
整理實踐後——華為戰略管理的流程架構DSTE
戰略解碼是指通過可視化的方式，将組織的戰略轉化為全體員工可了解、可執行的行為的過程。
戰略解碼能有效地提升戰略執行力。
戰略解碼的四大原則：
垂直一緻性原則水準一緻性原則均衡性和導向性原則責任落實原則“有無戰略已經不是衡量一家公司能夠成功的依據 —— 無論是優秀的公司還是平庸的公司都有戰略，但戰略的執行力如何卻是區分它們的标志”
——(《從優秀道卓越》，吉姆·柯倫斯等著)
重新去思考“以客戶為中心”
對客戶而言，一個組織産生的力量主要是兩種：
一種是從用戶端出來的對組織的拉力，就是客戶有需求，組織如何對客戶需求形成快速的響應，這是一種拉力；
還有一種是對客戶的推力企業戰略規劃模版，就是組織有想法，如何把這種想法和力量推動到用戶端，讓客戶有反應。
管理者要從拉力和推力這兩個角度來看，去思考一線部門和我們所謂的總部各職能單元，如何更好地比對業務的要求和客戶的需要。
思考問題：
為什麼拉力拉不動？
為什麼推力推不動？
”以客戶為中心“的三個落地方案
第一方面：通過業務流程的再造，重建立立以客戶為中心的流程型組織。
流程分成兩類：
第一種叫“拉事流程”，它是完全從用戶端需求出來的，以滿足客戶需要為導向。
第二種叫“推事流程”，它從戰略業務分析出發，直到客戶認可、客戶滿意。
拉事流程，強調流程的再造與設計，如何以“快速、正确、便宜、容易”為原則來滿足客戶需要。這個流程要從用戶端穿越一個一個部門，就會從一線穿越到區域，穿越到所謂的總部。
第二方面：人員的配置角度，要把所有的人員按照流程和适應的崗位重新配置。
我們用“推事流程”，要注意它最後的閉環是在客戶環節，由此就可以實作對公司相關崗位的穿越企業戰略規劃模版，而這些崗位需要介入流程的，他們就需要重新在流程中找到位置。
拉事和推事的流程會有非常多，他們共同構成了一個整合型的網絡，所有的崗位，不管是一線的還是總部的，都可以在流程中找到新的位置，在為客戶服務的過程中找到各自的位置。
從這個角度來看，總部的概念已經沒有了，隻有職位的概念，隻有誰更适合服務客戶，這就實作了一體化。
這不是部門的概念，而是團隊的概念。
第三方面：從績效管理目标和形成這些配套體系來實作各部門的融合。
融合背後，最難做也是最關鍵的，就是總部的上司，包括CEO，都要高舉以客戶為中心的大旗，重新反思總部過去的定位，放棄管理與控制的思維。一切以客戶為中心，以提升上司力為導向，共同去實施組織變革，尤其是驅動組織變革。在流程與組織的融合中來打破總部思維，來實作共同為客戶服務的邏輯。
文章參考：
《華為做到“以客戶為中心”的3個步驟》
《戰略的思考 | 50張手繪頂級公司戰略地圖》
《一組漫畫讀懂華為戰略管理DSTE》
木狗語記：
1. 戰略決定戰術
2. 做正确的事比正确的做事更重要
3. 一張向死而生的戰略地圖
4. 大道至簡：以客戶為中心
5. 流程：拉力和推力
6. 戰略是價值
7. 範蠡運馬的故事
8. 戰略執行力區分成功企業的标志
9. 單絲不成線，獨木不成林
10. 不能用乘法的項目不是好項目，如何看透企業中的加減乘除法。
11.邁克爾.波特的是三種競争戰略：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略
12.競合智慧