封面新聞記者 韓建文
近日，休閑食品龍頭企業三隻松鼠釋出2023年度财務報告，報告顯示，公司營收71.15億元，歸屬于上市公司股東淨利潤2.2億元，同比增長69.85%，扣非淨利1.02億元，同比增長148.72%。作為三隻松鼠實施“高端成本效益”戰略以來的首個完整年報，業界對其關注度極高，但是如何深度了解“高端成本效益”以及“高端成本效益”實踐對三隻松鼠近年來的具體影響，封面新聞本期“對話消費掌門人”欄目嘉賓是三隻松鼠黨委書記潘道偉，聽聽潘道偉如何解構分析“高端成本效益”，這個看似沖突的概念背後，到底蘊含着什麼讓三隻松鼠淨利持續增長的秘密。
三隻松鼠黨委書記潘道偉
背景：
當品牌不再帶來溢價
如何讓企業和消費者同時“獲利”？
時間撥回到2012年。
那時線上下購買商品，其實存在較長的流通鍊路，各鍊路層層加碼加價，管道效率極度受限。堅果産品大多具備區域化的特點，由于加價率非常高，尚未形成全國化品牌。那一年，三隻松鼠趕乘網際網路東風，創新銷售模式，用一根網線連接配接起供給端和消費端，線上上迅速起家。
2019年三隻松鼠成功上市，并于當年破百億元營收。潘道偉表示，“隻用了七年時間，速度非常快，但回過頭來看，有一個遺憾就是沒有借助規模的優勢快速進入到供應鍊和管道。”
2022年全年，多種因素疊加下，三隻松鼠幾乎跌掉30億，進入“至暗時刻”，改革迫在眉睫。當時内外部對三隻松鼠的質疑聲是不小的，好在三隻松鼠董事長章燎原是一個善于思考、勤于鑽研的人，章燎原知道通過“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的方式不可能解決企業發展中許多實際問題，加上三隻松鼠已經走了不少彎路，必須下定決心破舊立新。
是以，在潘道偉眼中，那時三隻松鼠做了兩件“特别正确”的事。
第一件事是三隻松鼠涉足核心品類堅果的生産制造。這個決定一出，内部掀起質疑聲浪：很多人認為三隻松鼠隻是一個線上銷售企業，不具備制造的基因，無法做出優勢。事實上，堅果行業過去發展相對比較粗放，很多企業都是從“前店後廠”小作坊發展起來，三隻松鼠本身具備規模，在整個産能利用上是有信心的；另外，三隻松鼠建廠幾乎是從零開始，不需要考慮過去裝置和廠房疊代更新導緻的損失，沉沒成本低，是以三隻松鼠有信心有決心做自動化、智能化、數字化的工廠。
第二件事就是“高端成本效益”總戰略的提出。過去品牌不講成本效益，因為在傳統流通時代，品牌的關鍵價值在于品牌溢價和品牌信任，而目前新消費時代，靠品牌溢價已經難以适應市場需求。具體來說，在消費需求強勁的背景下，三隻松鼠憑借網紅屬性、個性化服務、線下門店位置較佳等，銷售轉化率很高，靠品牌溢價實作增長的路徑在那時是走得通的。但是近年來，特别是疫情時期還要維持整體經營，品牌繼續依賴所謂“溢價”就行不通了，對于加價，消費者不買賬，品牌認知度也在降低。潘道偉稱，經曆了切膚之痛，三隻松鼠得出一個結論，那就是“今天這個時代，品牌不是帶來溢價的，而是要‘殺掉’溢價，這也是自有品牌的價值”。如何統籌協調消費者和企業利益，“高端成本效益”就是三隻松鼠給出的答案。
實踐：
以“總成本優勢”為前提
從全鍊路、全要素視角整體優化
2022年底，三隻松鼠首次明确公司級核心戰略——“高端成本效益”。
所謂“高端成本效益”，其本質是基于市場需求為導向，以消費者為中心，創新為主導，通過對全鍊路、全要素的整合重組，做到“鍊路更短、工具更先進、組織更協同”，實作全品類、全管道在交易全鍊路總成本領先的基礎條件下，實作産品更高品質，更有差異化、價格更親民，同時疊加品牌力，讓消費者重新感受到品牌新價值。針對“總成本優勢”，潘道偉解釋，從财務模型角度，原料費用、加工制造成本、流通成本、中背景管理費用、推廣費用等各環節支出正向相加，會呈現出三隻松鼠的終端價格；如果每個環節都做得不夠極緻，消費者自然對“成本效益”沒有明确感覺。是以“高端成本效益”要想讓消費者有感覺就一定要“降本增效”展現價格力，展現價格力就必須站在全鍊路、全要素的角度去分析、審視所有環節的成本項。
潘道偉具體介紹，實踐“高端成本效益”戰略，三隻松鼠主要在以下環節發力：原料、加工制造和傳遞到消費者手中，逐漸從銷售端走向制造端及種植端，串聯一、二、三産，有效推動整個産業鍊提質增效。
一産原料方面，三隻松鼠不斷通過規模化采購和技術賦能，将市場需求導向供應鍊，進行産、供、銷整合，實作全球優質堅果原料直采。目前，公司與全球第一大夏果農場、蔓越莓農場、開心果農場、碧根果農場等開展全面合作，在國内聯合供應商陸續在雲南、廣西、東北、安徽、江蘇、新疆等多地建立了堅果原材料供給基地，帶動中國堅果種植産業發展，推動堅果原料國産化。
三隻松鼠國内夏威夷果種植基地
二産制造方面，三隻松鼠全面進入堅果品類的自主制造環節，建構了“禮包分裝、每日堅果、夏威夷果、碧根果、開心果”等品類的自動化産線更新。以每日堅果工廠為例，自主建設全自動化生産線38條，基本實作全鍊條無人化物料接觸，生産效能大幅提升，并于行業内首建生産物流一體化模式，在管道、貨品、物流高效協同賦能下，極大縮短了從生産到傳遞的距離，成功打造“七日鮮”産品。2023年，三隻松鼠（無為）健康食品城整體産值達70億元，成功實作了堅果全産業鍊資源集聚，成為全國最大的殼堅果加工産業叢集，讓“高端成本效益”更具底氣。
三産傳遞方面，三隻松鼠結合管道政策調整全面更新物流傳遞模式，在自有倉儲業務基礎上，積極探索産地倉和雲倉模式，聯合上遊多家供應商推動工廠直發，進一步降本增效。此外，在管道端，三隻松鼠也有諸多舉措推動“高端成本效益”落到實處。線上，三隻松鼠改變流量打法，推進“品銷合一”電商新戰略，着力于通過數字化打通使用者、平台、供應鍊的一體化營運體系，持續打造“豐富、新鮮、優質、低價”的産品矩陣。同時聚焦單品營運，天貓旗艦店去年7月實作雙位數增長，京東平台逐漸企穩，抖音重點布局垂類營運，整體增速持續領先，帶動線上整體實作高速增長。線下，三隻松鼠除積極轉型“自有品牌社群零食店”外，在分銷闆塊，随着“高端成本效益”戰略的推進落地，2024年貨節期間，三隻松鼠禮盒/禮包類産品線上下分銷各管道熱銷均遠超預期。同時，公司逐漸拓展日銷，重新梳理産品體系，打造标杆終端。
結果：
不隻淨利潤大漲
綜合驗證“高端成本效益”取得成效
随着2023年度業績報告披露，業績逆勢增長的成績單讓不少媒體給出“三隻松鼠走出至暗時刻”的判斷。對此，潘道偉表示，三隻松鼠通過2023年二季度、三季度、四季度和2024年一季度整個四個季度的持續增長，驗證三隻松鼠“全管道+全品類”經營的基本盤已經逐漸構成，這帶給團隊十足信心，不是某個單一管道帶來的突破，也不是某個工廠造就的成績，而是在“高端成本效益”這個經營模式的牽引下，企業管道架構、品銷思維、組織理念、企業管理等都發生了巨大且深刻的變化。“這種變化甚至可以說，今天的三隻松鼠和過去的三隻松鼠不是一家公司了，這對三隻松鼠團隊而言，是最富有生命力的變化。”
無為三隻松鼠健康産業園外景
事實上，除了業績成果驗證，“高端成本效益”戰略實施以來，通過一些外部現象也可以看到三隻松鼠由外而内發生的變化。外部方面包括短視訊的“新戰場”、對供應鍊自主制造的整體深入等，這些産品和管道的變化是大衆能看到的；公司内部方面，過去網際網路企業因為扁平化管理，組織中每個部門都是職能化的存在，沒有“龍頭”的概念，但是“高端成本效益”政策很明确：以市場為導向，以消費者為中心，由此三隻松鼠強調“品銷合一”，所有成果面向市場和消費者，這就構成了三隻松鼠已經深入人心的企業價值觀——協同。
在采訪中，潘道偉多次用“了不起”來形容三隻松鼠。他認為商業是企業的基本功能，沒有商業，就不可能有持續性；但是三隻松鼠除了商業外，對整個社會貢獻和産業發展，都有大量且深入的思考。2017年雙11新華社刊發《從“傻子瓜子”到“三隻松鼠”——兩張“改革名片”見證中國發展變遷 》； 2021年“三隻松鼠”黨委被授予“全國先進基層黨組織”稱号，潘道偉自己也當選了黨的二十大代表，成為當時安徽省代表團中最年輕的黨代表之一。自2012年成立以來，三隻松鼠作為民營企業，借助網際網路技術應用的時代紅利，用好吃的零食和歡樂的體驗，不斷滿足人民群衆日益增長的美好生活需要，為中國經濟社會高品質發展貢獻力量。
提到三隻松鼠為什麼能夠全面徹底地貫徹“高端成本效益”戰略，潘道偉認為最核心的要素是企業家精神，這與創始人章燎原的經營格局以及他給企業傳達的理念有極大關聯。潘道偉表示，前不久公司内部盛傳一句話——“所有失去的都将以另一種方式歸來”。失去30億是三隻松鼠的不幸，但又很幸運地是，三隻松鼠吃得苦比别人早一些。此外，他認為三隻松鼠有很強的進取心，面對調整周期和市場機會能迅速改變，集全公司之力去打赢這場仗，三隻松鼠能成功，就是因為有足夠的、堅定的、徹底的決心。他舉了個例子，過去三隻松鼠中背景的費用較高時，團隊在财務模型測算過程中告訴章燎原某個管道做不了，原因是物流費用高，中背景的攤銷成本高，人力成本支出大……章燎原說不管現在如何，全部按照新的費率标準去測算業務模型，一切重頭來，這就是極強的決心。“決心不到，很多動作在形式上看似圍繞成本效益展開，但并不徹底，決心到了，很多的動作就協同變化了。一個企業的行動力和企業家精神，和企業一号位有着極強的關聯。”
思考：
如何讓消費者感受“高端成本效益”？
價格力x品質力x品牌力
潘道偉直言，“高端成本效益”不是一個消費者詞彙，不是使用者詞彙，也不是一個企業的宣傳口号。消費者不需要知道什麼是“高端成本效益”，隻需要感受“高端成本效益”在結果端的呈現，那就是“價格力x品質力x品牌力”。
價格力基于三隻松鼠全鍊路、全要素的理念，對成本重新結構化審視，真正做到全鍊路、全要素的整合重組優化，進而使價格讓消費者感到心動。品質力相對于價格力，是消費者“後知”的名額，通過對整體原料把關，堅持産品标準，包括三隻松鼠自主生産制造、雙C認證的檢測工廠、使用領先的X光機等裝置……一系列舉措保持産品品質的穩定和可靠。品牌力則是三隻松鼠在消費者購買堅果産品時的心智影響力，價格力、品質力、品牌力三者疊加就構成了三隻松鼠“高端成本效益”在結果端的呈現，這才是消費者能夠直覺感受到的。
三隻松鼠每日堅果生産工廠中的房間
在當下競争性的市場中，品銷依舊是核心的龍頭，企業必須靠管道把産品賣出去，走向市場服務消費者才有價值，那就需要以市場為導向，以消費者為中心去聆聽外面的聲音。目前休閑食品行業中，社群化的量販零食賽道持續高熱，這對三隻松鼠來說既是挑戰也是機遇。章燎原曾說過“得社群者得天下”，三隻松鼠和零食量販品牌是一種“競合關系”。潘道偉表示，以社群為單元、提供質高價優零食類産品的家庭消費場景即将成為新一輪需求并持續成為主流，三隻松鼠“人人吃得起，處處買得到”的企業願景正迎合了這種趨勢。據了解，去年6月，三隻松鼠全面更新打造品質型自有品牌社群零食店。相比其他量販零食店，三隻松鼠自有品牌社群零食店以自有品牌為核心，相容一線品牌，集合了更豐富的商品、更友好的售賣規格、更具質價比的購物體驗，順應當下整個中國的流通領域大變革。至今，三隻松鼠社群零食店已開店超180家，目前在安徽、江蘇、浙江等省份拓店順利，未來通過加盟拓展政策，快速開出一批店，努力實作規模化增長。
未來：
努力建構“松鼠生态”
從一群人的認知到可複制的行業範式
“高端成本效益”是三隻松鼠在穿越“至暗周期”中摸索提煉總結出來的，但潘道偉認為這并不該是三隻松鼠獨有，它具有行業普适性，是一種新的增長範式。
為直覺了解“高端成本效益”，潘道偉舉了一個案例：過去所有在三隻松鼠這端被計入成本的叫成本，涵蓋生産原料、加工制造、倉儲物流、營銷推廣、其他損耗等；但如今，除三隻松鼠這端外，還要幫助三隻松鼠的經銷商去降低成本。近年來，三隻松鼠深入市場調研，了解三隻松鼠産品抵達經銷商的倉庫後，通過什麼樣的鍊路到達最後的終端網點，需要仔細分析其中的成本結構。在過去，經銷商的成本不會被關注，因為經銷商的成本某種意義上和三隻松鼠的盈利能力沒有直接關系，但是三隻松鼠為了展現“高端成本效益”，所有的全鍊路環節都要對其進行整體研究和負責，進而實作優化。
以上其實展現了“高端成本效益”的本質是一群人的共同認知，這群人除了三隻松鼠内部員工，還有三隻松鼠的合作夥伴、三隻松鼠的管道經銷商、三隻松鼠門店的店主們等。從這個層面看，“高端成本效益”不僅是戰略或發展模式，而是一種文化，所有生态圈裡人的認知和思維都會因這種文化發生改變。正如章燎原所說，“企業文化是群體的認知，是一群人在一起做一件事的認知能力。”
三隻松鼠蕪湖總部外景
“過去常說品牌之間的競争，是企業和企業之間的競争，是供應鍊與供應鍊之間的競争，現在已經是生态與生态之間的競争。”潘道偉稱，三隻松鼠提出“高端成本效益”的目的，實際上是建立“松鼠生态”的共同認知，共同服務好消費者。
回到“高端成本效益=價格力x品質力x品牌力”的公式，左側其實是三隻松鼠“松鼠生态”的共同認知，右側是三隻松鼠給消費者建立的感覺，兩端中間畫上等号，就是三隻松鼠從群體認知到行業範式想要實作的“黃金公式”。
潘道偉表示，“松鼠生态”目前還是一個理想化建構，消費者對于“高端成本效益”的感覺也未達到深層階段，是以三隻松鼠還有很長的路要走。“商業的實踐，就是不斷驗證成果的過程。”未來，三隻松鼠會繼續回歸初心，通過全鍊路、全要素的重組，使用更多“新質生産力”，通過标準化、自動化、智能化、數字化等工具真正實作科技創新，使産業效率整體大幅提升。
最後問到2024年三隻松鼠的業績目标，潘道偉堅定地給出四個字“重回百億”。三隻松鼠今年是否能完成百億目标？“高端成本效益”未來長期實踐效果怎樣？“松鼠生态”範式能否引領行業變革？相信一切的疑問時間都會給出答案。
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