現在的營運都過于注重形式和形式，而容易忽視了營運的本質。作為15年經驗的老營運人，作者從營運效率、工作效率和體系的角度，重新對營運的工作進行了相關總結。
不知道從什麼時候起，我的身邊多了一群要跟學的營運。作為一個有15年經驗的營運，自認為在營運這件事情上，自己還是有些能耐的。在我看來，現在的營運太注重形式和形勢了，往往容易忽略營運本質的問題。是以我從以下幾個方面，重新對營運進行了相關總結：
先說營運效率，我個人認為，營運效率裡面有“天賦”的成分在，正如學霸和僞學霸的差別。在共同成績的前提下，僞學霸通過不懈地努力，也無法像學霸那般學得輕松。營運效率亦是如此，營運會講究“悟性或者開竅”一說；任何人都可以做營運，不過，你們會發覺有些營運，很快能進入狀态；有一部分營運卻很難找到狀态。
我說的狀态是，營運看到這個使用者，馬上會有對應的體系出來；完整營運路線、節奏和套路比對，很快又很好的結果。我看到更多的營運是，要不斷地去測試管道，去比對使用者，最終形成完整的體系。
現在的營運10個裡面有8個不懂使用者，更多地精力放在研究套路上；研究套路是沒有多，隻是套路都是建立在懂使用者的基礎上的。所謂的懂使用者，不是淺層的，認為我的使用者是怎麼樣，大概什麼類型的。而是需要去觀察，尤其是需要放在場景裡觀察的。觀察什麼？情緒—行為—心理的變化；在不同的場景下，變化是不一樣的。
我舉一個例子，在KTV中，付費轉化就很高，因為場景下情緒激動，容易産生沖動消費；不過，在進入包房的前30分鐘，還是比較理智的。原因人還沒齊，歌曲也點的不多，氣氛沒起來。當氣氛起來，加之酒精作用，心理對于付費就不是太重視。
是以要先觀察使用者。這個隻是使用者普遍行為規律，還有人群特定的行為規律。比如KTV的麥霸，一首接一首唱歌；這個就屬于特定規律。
特定規律用于幫助做使用者分層，共同特性下，不同特質的使用者，是要進行圈層的，往往一個圈層裡面，使用者很多資料是差不多的。針對不同圈層，就要使用不同的套路，已達到轉化目的。針對低圈層需要設計成長機制，讓使用者不斷晉升，産品才有了更多的玩法。
個人覺得懂使用者是營運底層的底層；任何營運套路或者體系，都需要依照使用者去完成和實作的。
說回效率，另一個層面是應該是工作效率；工作細分、前瞻性、關鍵資訊整合、工具運用都會影響到工作效率。當接手一個工作崗位，最大的障礙不是想怎麼做，而是從哪裡開始。我遇到很多營運，在講到工作方式時，滔滔不絕；一旦問起從哪裡開始，到哪裡結束，未來節點是什麼的時候，就開始迷糊，或者沒有邏輯。
這個原因是沒有充分了解工作的職責，對工作進行細分。也不知道如何進行擴充，這也是很多營運焦慮問題産生的根本原因。
擴充有三個方面，一個是橫向的，比如活動精通的，可以擴充到内容也精通；另一個是縱向的，比如，做執行的，可以學會團隊配合；還有一個是先進性，最新的玩法或者套路，一定要學起來。
擴充性是基于自己的營運路線圖，來進行擴充的。我們鋪開來說，如果你們是一個活動營運，你們就應該知道，從活動節點開始倒推，什麼時間需要文案，什麼時間需要海報；如果别人不行，沒有配合，自己能不能上，有沒有替代方案；這些都是擴充的基礎。
當你們一個人能活成一個部門的時候，就證明你們成功了。擴充首先是技能的衍生，都說“技多不壓身”，這個是真的。想想當産品說，需求要排期，而急需要一個H5的時候；隻要你們會工具，這個問題就可以解決了。還可以大聲的告訴技術：“大爺自己可以，不和你們們玩了。”
擴充的第二層，是思維的擴充。如果你們是一個活動營運，不要隻盯着KPI，想着完不成；而是需要換種思維，是怎麼完成，用什麼方式能更好的完成，有沒有可能再優化，我需要什麼樣的配合。當你們有這種想法的時候，恭喜你們，你們具備了合作思維，比單獨作戰更進了一步。
擴充的第三層，是堅持不懈的學習，套路不斷更新，人還是那些人；新的套路會給使用者新鮮感，這是無可否認的。對于營運來說，最怕的不是輸給自己，而是輸給了時代。每一個年齡段都會有不同的玩法，多和年輕人聊天，多向他們學習。
至于節奏，屬于前瞻性的問題；至于時間把控，純屬工具使用的問題。但這一切的前提是，關鍵資訊篩選、甄别和整合。說一下，不如内容素材有很多，那麼什麼樣的素材，更适合我的人群，怎麼樣去加工素材，這些都是屬于資訊層面的能力。
當然營運不僅僅隻是這些，也不能停留在營運技能的本身。在我看來營運是不變的，畢竟技能轉來轉去都是那些；但是營運又是多變的，因為所要顧及和協調的東西會很多。很多人都喜歡把營運拆成子產品，使用者、産品、活動、内容等等；鮮有人将營運整體的架構拎出來，或者隻有整體架構的一部分。
是以體系的問題就至關重要；體系的前提是，要有路徑。何為路徑，路徑是完整的工作流程。舉個例子，内容營運要知道，【什麼内容—通過什麼管道—給到什麼使用者—會有什麼樣資料（轉化）—做什麼樣的優化】，這個就是完整路徑。
體系就是在路徑上，其他方面能配合的，逐漸形成架構的東西。再舉例子，【什麼内容—配合什麼活動—選擇哪些管道—給到更多的使用者—加速使用者的轉化決策】，也可以繼續加入，産品怎麼配合，新媒體和社群怎麼輔助。把整個套路完整構架起來，就是體系。
營運必須要有自己的體系，體系是“萬金油”。在面對不同行業，不同産品的時候，隻要對使用者足夠了解，剩下就是選擇什麼樣的套路，來填充體系，以實作目标。要明确的是，做任何營運的最終目的，都是進行轉化，就看的需要使用者的做什麼了。轉化的落點，我們常常成為“使用者落點”，大多數都是存量于産品。
産品也不是一種形态，隻要具備一定功能，能做使用者轉化，進行存量的落點，都可以成為産品。公衆号、微網誌、抖音等等，都可以算作一種産品。隻是由新媒體營運在負責而已。隻要使用者能感覺到關于産品的方式，都是内容。看見的就不說了，拿《新聞聯播》來說，隻要音樂響起，你們不用看畫面，就知道是什麼節目，這也算内容的一種。
很多營運說活動是快速提升KPI的方式，我不否認。提升KPI的核心是活動加速了使用者轉化決策，比如因為折扣，加速了使用者購買決策。活動隻是存在于轉化的方式，讓使用者感覺到活動，還是依靠内容，文案、活動規則、獎勵設定，這一切都是通過内容展示給使用者的。
推廣管道是使用者來源，也是使用者轉化的途徑。無論需要實作任何一個目的，都是需要管道作支撐的。管道的掌控是營運最重要的一個部分。使用者通過管道，感覺内容，活動加速決策，在産品内完成轉化，這個是營運完整的路徑，也是核心，使用者根據不同的目的，也會有不同的屬性。
使用者的屬性，往往是通過資料進行判斷的，産品的好壞，營運的效果，也是通過資料判斷的，産品未來的風險，及增長政策制定，也是需要通過資料判斷的。這是整個營運核心架構，整理出來的所有關于營運的大範圍認知，每個職位都有不同的側重，死活也逃不出這個架構。
是以有很多營運不知道前後關聯，也沒有完整的體系。确實營運體系不好整理，畢竟是一個大範圍的東西，需要很深的了解，加之抽象的意識，不知道體系是什麼樣子的。我嘗試用一種簡單的方式，說清楚營運體系，友善整理和了解。任何營運崗位都不是獨立的存在，這個事情毋容置疑；活動、内容、産品、推廣等等都要涉及，隻是看哪個方面自己更擅長而已。
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