以下文章來源于XYY的讀書筆記 ，作者肖俨衍
作者：肖俨衍 | 來源：XYY的讀書筆記
導讀
SAP開創企業管理軟體的先河，其公司名稱也基本上是ERP軟體的同義詞。與大多數軟體龍頭企業出自美國不同，SAP創立于德國，其憑借先進、可靠的産品成為全球ERP龍頭。本篇，我們基于《Inside the Secret Software Power》 by Gerd Meissner來了解低調的SAP前世今生。
01
來自IBM五位聯合創始人
IBM時代和SAP的五位創始人。基于對早期商用計算壟斷，IBM是現代企業服務模式的鼻祖。在1960年代之前，IBM的計算機都是軟硬體一體化模式，軟體更多是客戶購買計算機附送的産品功能。然而，1969年，反壟斷壓力下，IBM被要求停止捆綁軟體銷售，催生了整個軟體産業。到1972年，計算機這個詞幾乎等同于IBM360系列大型商用計算，當時美國在用的計算機數量超過8萬台，但是在德國這個數量隻有十分之一。
Claus Wellenreuther當時已經是IBM一位中高層的上司，他開着保時捷，總是穿着西服，他的專業是企業的會計軟體，他為IBM開發記賬系統就是以他個人名字命名。1971年，IBM準備将會計軟體部門集中，Wellenreuther被認為是最有可能的負責人，但是卻沒有如願。1971年他離開IBM準備創業，他的決定影響了兩位年輕人，Deitmar Hopp和Hasso Plattner。
▲圖檔來源：SAP官網
Dietmar Hopp當時是IBM一位程式員，他主要聚焦Dialog Programming——當時計算機主要在晚上運作程式，白天則進行其他計算工作。而Dialog Programming則可以讓計算機實時響應程式設計指令，在當時也算高科技了。當時，Hopp會走訪很多IBM的客戶，幫助他們部署會計、流程等管理軟體，他發現大多數企業面對的是類似的需求和問題，是以面對這些企業管理軟體需求開發一款标準化的軟體産品肯定有市場。
Hasso Plattner在IBM專業是Teleprocessing，其主要概念是基于電話線不同計算機可以互相傳輸資料（類似網際網路概念）。此外，他還幫助公司針對ICI客戶需求開發訂單管理（Order Processing）和企業出差管理系統（Traveling Software）軟體。Hopp和Plattner認為在IBM限制了他們的想法，是以他們準備出來自己幹，他們有信心說服Wellenreuther跟他們一起幹，後者确實答應了。
Klaus Tschira和Hans-Werner Hector。前者是作業系統專家，能夠幫助軟體處理不同作業系統适配問題，此外他後來還幫SAP開發了HR管理軟體核心部分。Hector則熟悉會計軟體、生産計劃等軟體産品。
R1系統開發完成，實時分析成為優勢。1972年，5位創始人就位，公司正式成立，名稱為System Analysis，Program Development，簡稱SAP。當時商用大型機售價高昂，SAP就說服自己的客戶使用他們的計算機為他們開發軟體。
▲圖檔來源：SAP官網
1973年，SAP第一款企業管理軟體R1開發完成，實時的資料輸入、分析和管理成為核心亮點，其中R的意思就是Real time data processing。實際上，在R1出來之前，企業資料管理都是先收集存儲資料，然後在特定時間才能一起處理（晚上商用機才能跑程式），具有滞後效應。後者帶來了很多問題，比如庫存無法實時管理，經常面臨緊急缺貨。實時資料處理使得企業收集和處理資料工種合并，傳統資料收集需要專門輸入人員，然後統一專門分析人員。然而實時資料分析功能是的企業任何資料依次輸入即可進行分析，能夠節省很多人力成本（替代勞工）。
由于SAP布局對就業的負面影響，使得公司一開始就很低調。此外，SAP的R1前瞻性布局了IBM 370新型主機，這樣等新型機器出來後，SAP擁有更強的相容性。此外，SAP還釋出了ABAP/4程式設計語言，其能夠給予特定指令生成分析報告。基于每一次客戶的訂單，SAP都在不斷疊代更新産品，1980年，公司終于采購自己第一台西門子的商用計算機。
02
R2和R3：SAP成為企業管理軟體之王
R/2軟體——全流程企業管理軟體。1977年，SAP總部搬遷到德國Walldorf，1980年，SAP是德國TOP20軟體公司中排名第17，TOP100德國公司裡面有50家是SAP的客戶。1982年，公司營收1000萬美元，低調的SAP在不斷積累客戶的口碑。1978年，公司開始研發R/2，其特點是能夠覆寫企業客戶所有管理的流程，R/2目标硬體仍然是IBM的商用大型機，但是其基于Basic System進行程式設計，可以相容包括西門子在内其他大型機産品。
圖檔來源：SAP官網 Screen R/2 System
1981年，R/2開發完畢，嶄新的軟體包含10大子產品：RA（固定資産會計），RF（會計），RK（成本會計），RK-P（項目管理），RM（裝置維護），RM-Mat（材料和流程管理），RM-PPS（生産計劃），RM-QSS（品質管理），RP（人力資源管理），RV（銷售，物流，發票等）。R/2很強大，但是也很複雜，對于企業來說布局落地R/2是費時費錢——布局整個系統需要驚人的6-8年，且由于懂系統布局的專業人員稀缺，布局成本費用高昂。不過，由于其為企業帶來從0到1數字化管理的可能性，仍然受到諸多大企業客戶的歡迎，直到1997年，R/2系統仍然有1400家公司客戶，SAP也不斷更新版本。1980年，SAP一件大事是聯合創始人Wellenreuther由于患病離開了公司。
進軍國際市場。SAP的國際化離不開其企業客戶本身的國際化。1978年，一家美國農業裝置制造商John Deere決定在歐洲和非洲分部采用SAP的會計軟體，其甚至自己将産品翻譯成法語，是以其也成為最早将SAP産品進行國際化的企業客戶。1984年，SAP海外分公司成立，由于R/2相容西門子的商用計算機，是以西門子也成為SAP産品國際化背後助推。1987年，SAP在海外建設第一個國際教育訓練中心，在歐洲美國等地不斷開設辦公室。1991年進軍日本市場。此外，1988年SAP在德國上市。
圖檔來源：SAP官網
R/3——最強企業管理軟體。1987年，SAP開始着手開發R/3，相比于R/2，其最大的變化是R/3不是基于大型商用機，而是順應了工作站（Workstation），PC等新型基于伺服器硬體模式。實際上，進入1980年代，IBM的傳統優勢被兩股勢力沖擊，一股是個人計算機PC，最開始IBM還引領時代，但是後來Compaq等廠商開始侵蝕市場佔有率；另一個就是伺服器工作站，相比于PC更偏向小B和個人，伺服器工作站的客戶群和IBM傳統企業客戶更加重合，而以Sun MicroSystem 為代表的，基于Unix開源作業系統的伺服器工作站開始替代大型IBM商用機（如果要追蹤源頭，其實是IBM自己發明的RISC架構的CPU指令集）。
實際上，由于五位創始人來自IBM，他們對于IBM計算機有天然好感，最開始R/2業主要是為IBM大型機打造，服務的也是大企業客戶。而當R/3定位中型企業客戶時候，其仍然選擇跟随IBM腳步——後者釋出新型應用&作業系統架構SAA，應用基于C語言程式設計，且采用關系型資料庫（Relational Database，詳見【讀書】Oracle發展史：以資料庫為基，布局企業服務全鍊條），SAP對SAA架構深信不疑，且準備基于此開發R/3（需要将R/2重寫一遍）。
圖檔來源：SAP官網
R/3主要基于非IBM計算機其實是被逼的——SAP的R/3在IBM的中型機AS/400表現不佳，SAP被迫押注了基于UNIX的伺服器工作站，資料庫則采用Oracle。此外，R/3另外一個革命性就是其是全球首款基于圖形化操作界面（GUI）開發的企業管理軟體（如下圖），其競對此時主要還是基于DOS代碼的軟體。R/3允許企業可以通過區域網路（後來增加網際網路）傳輸資料，可以全球聯網進行管理。而由于和微軟的緊密合作，R/3可以允許第三方開發相應的插件，進而一方面進一步可以滿足企業定制化需求，且将自身平台化，建立自有生态。最後，SAP得益于自身國際化成功的優勢，R/3軟體被翻譯成20多國語言，可以輕松跨時區處理資料，其也對于國際化經營的跨國企業，或者海外企業部署R/3提供了極大的便利。
Vobis——R/3應用案例。R/3的軟體主要分為會計（FI）、控制（CO）和人力資源（HR）三大子產品，客戶采購軟體也是以子產品來定價的，到1996年每一個終端的授權費用約為2700到4000美元。Vobis是德國大型電子零售連鎖，其銷售産品以計算機為主，傳統模式下使用者體驗較差——店員顧不及服務客戶，顧客經常拿到的不是自己訂購型号，回家拆開包裝後才發現。然而，Vobis花費1400萬美元（R/3采購門檻最低是400萬美元）部署R/3後迎來了巨大變化，其極大提升庫存管理效率（降低了20%庫存），當系統識别到特定産品的庫存低于設定值時，其就會自動下單補貨，同時極大縮小使用者訂購需要等待的時間。
從R/3部署來看，其主要分為三個層次，首先是資料伺服器底層，其資料庫可以基于Oracle，也可以基于微軟資料庫等，伺服器則可以采用惠普伺服器；第二層是R/3的應用伺服器，基于聯網伺服器工作站，運作核心R/3軟體部分，基于采購不同子產品進行部署。第三層是使用終端，一般基于PC和Windows作業系統，基于使用者分析需求，基于GUI展示想要的資料處理和分析結果。
03
采用和外部咨詢公司合作開拓市場
采用外包咨詢模式。當一家公司要部署R/3産品時，由于産品複雜性，其一般需要依賴外部IT專家來幫助公司進行部署，但由于當時R/3産品先進性這種專家資源非常稀缺，導緻部署人力成本很高。對于R/3來說，其産品采購成本VS産品部署成本比例可以達到驚人的1:5甚至1:10，以至于競争對手比如Oracle，Baan等将部署成本更低作為賣點，他們宣傳采購和部署比例是1:2，1995年Hopp自己也承認R/3的部署效率需要提升。整體來看R/3的服務部分主要分成三大部分——技術支援、教育教育訓練、實時咨詢，截至1997年，SAP有2400名技術支援相關員工，占比18%；有六個教育教育訓練中心；有4200名咨詢專家（占比員工33%），但是這些還遠遠不夠，其主要采用的是外包合作——和軟體公司、咨詢公司合作（System integrators），其外包合作有超過3萬名咨詢專家。
實際上，SAP是當時主流企業軟體公司中，首先采用如此大規模和外部咨詢公司合作模式開創者，其産品經理Alexander說：“我們不認為SAP是大型項目管理專家，但我們對産品卻是最專業的。”為了進一步統一咨詢專家的技能水準，SAP還推出專業技能認證考試，專家也需要持證上崗。
圖檔來源：SAP官網
咨詢公司也兼任銷售，幫助公司觸達客戶高層。Plattner是SAP外包咨詢公司模式主導者，他認為SAP當然可以自己做這部分，但這肯定會使得公司分心。但實際上，這個模式也成就了SAP在R/3上的銷售奇迹——雖然IT咨詢公司名義上是站在企業客戶的視角，為他們提供IT部署的專業建議，其站在咨詢和銷售的灰色位置上，他們承擔了SAP産品的銷售管道職能——尤其是，他們能夠幫助SAP直接觸達企業客戶的CEO等高層級别高管，這樣高效進行采購決策（和Oracle一樣，SAP不會理IT負責人，直接走上層路線）。和咨詢公司合作同樣會反哺SAP自己的産品，比如Hans Georg其公司開發一款管理軟體，就被SAP采納融入了R/2和R/3産品。R/3創造巨大經濟價值，以及這種外包模式創造巨大生态，着實具有開創性，下圖是目前全球IT軟體咨詢行業規模，以及排名前列的咨詢公司。
SAP攻克美國市場。1989年和1990年，SAP在美國營收是700萬美元和1600萬美元，R/2産品在美國市場不大，且競争激烈（IBM主機淘汰更早），到1993年，SAP1800名客戶中，隻有70名在美國，SAP品牌在美國也沒有什麼知名度，甚至被讀為sap，後來公司糾正是三個字母S.A.P。一切的變化就是R/3，這個劃時代産品推出後，SAP選擇和美國六大咨詢公司全面合作進行産品推廣，其從石油化工、醫藥等特定行業先行切入，對銷售提成激勵取消上限（增加積極性），很快收獲了Chevron的大單——R/3和伺服器工作站的搭配最開始目的是服務中型企業，結果發現對大企業也很合适，而SAP是唯一提供這個選項的廠商，是以R/3開始大受歡迎。
AutoDesk也很快成為SAP的客戶，其公司40款産品内部有2萬個代碼，但是R/3部署後，下降為1600個。客戶下單後傳遞時間最開始是2周，部署R/3後下降到24小時。1994年，IBM成為SAP的大客戶，其準備使用R/3來管理采購和訂單等。1995年微軟也成為SAP大客戶（實際上微軟早期和SAP一直是合作夥伴，後來才變成了其主要競争對手）。不過，也有失手時候，比如波音就被競争對手Baan搶走了。SAP在美國持續開拓辦公室，并且在矽谷開設開發中心，Plattner會花三分之一的時間在美國。SAP在美國營收從1992年6000萬美元提升到1997年12億美元，占比公司營收35%。
04
SAP公司扁平公司文化
SAP公司文化類似惠普。【讀書】惠普之道：引領矽谷創業的鼻祖裡面我們曾經談到過惠普和員工契約精神的文化，就是我給你自由，你給我創意；我給你穩定（不裁員），你給我回報，實際上是員工和公司之間一種契約精神。Hopp也曾經公開場合說過SAP的開放公司文化類似惠普，總結下來主要有四點：1.賦能而不是控制（context not control）；2.相信員工，而不是機械官僚化的說教；3.扁平的公司文化；4.品質控制無處不在。
圖檔來源：SAP官網
實際上，SAP公司大層級主要就是董事會，部門高管和員工三層，1989年一篇媒體報道說SAP沒有工作介紹、沒有員工title，沒有着裝準則（對比IBM blue suite），沒有deadline（幸福）。公司鼓勵員工溝通，鼓勵各種社交活動增進互相了解。SAP擁有自由的工作時間，如果員工想回家随時。公司給員工提供終身學習的機會（SAP公司氛圍也有點像大學），員工也擁有自願決定是否内部輪崗的權利。
員工待遇方面，1990年代，一個大學畢業生到SAP平均工資是4.2萬美元（30多萬人民币，1990年代，很高了），任何每年出差超過1萬公裡的員工都配車，公司還有利潤分成計劃，一般能夠占工資的15%。最後，SAP鼓勵低調文化，正如前文所說，由于SAP做的事情替代了很多人的工作，有時候他也不得不低調點。整體來看，SAP的員工流失率隻有2%，而行業平均是10-20%。
05
1990年代鼎盛的SAP
1990年代是SAP的黃金期，一方面其引領企業IT數字化浪潮，而不是後續的雲計算浪潮；另一方面其主要服務大客戶，一般更早擁抱數字化。這倆因素決定了為什麼是這個時代。從下圖一也可以看出來，1994-1997年R/3普及時候，SAP收入複合增速達到驚人55%（注意相對于此前，SAP營收量級已經很大了，這個增速更加不易，也展現了R/3的先進性）。
1997年，SAP營收達到35億美元，同比增長62%，其已經成為歐洲最大軟體提供商，且在全球十大軟體公司中排名第四。優異的表現也讓公司股票變成了德國股市香饽饽，1998年為了擁抱更多國際投資者，SAP同時在美國上市。有意思的是，下圖二排名中，1997年，基本上微軟是獨一個段位，其他三個是一個段位，後面人要差很遠，其中排第二名的Computer Associates公司創辦人是個華裔Charles Wang，也是企業軟體服務，2018年被Broadcom190億美元收購了。
目标中等規模企業客戶，行業更精細化。R/3的産品足夠先進，獲得了諸多大企業擁抱，SAP也直接受益。但是一方面大企業數量有限，另一方面R/3的高昂的售價直接導緻進入門檻太高——使用者隻能購買完整版，即使很多功能用不到，随着SAP未來需要開拓中型客戶，打法肯定需要改變，其将R/3重組為會計、流程（Logitistics）和人力資源三大部分，這些軟體可以分開購買，同時有獨立的第三方應用生态。
1995年，SAP開始時将年收入1.5億美元以下的中型企業客戶外包給29個合作商進行開拓。越來越多的客戶傾向于六個月部署完畢，R/3複雜部署讓競對有機可乘。此外，SAP也越來越聚焦行業細分解決方案，增加到提供16個行業解決方案。當時，面對網際網路浪潮SAP也開始激進擁抱，不過由于企業客戶對于新型技術應用一般相對謹慎，是以其嘗試也不能太先進。而對于投資并購，一直傳言說SAP可能會收購當時德國第二大軟體公司Software AG，後者擁有資料庫軟體也正是SAP需要的，但是這個收購一直沒有發生，兩家公司後來成了個合資公司。
06
後記：仍然是頭部企業軟體服務公司，但光環不再耀眼
進入2000年，SAP增長勢能依然很強，可口可樂、Burger King等大公司紛紛成為其客戶，即使在2001年dot-com泡沫破裂，911事件危機之年，公司的營收增長依然有17%。2004年，SAP推出了SAP ERP系統，針對不同行業提供進一步精細化解決方案。此後，SAP通過收購不斷拓展中小企業客戶，SAP Business Suite 7 産品推出為客戶進一步提供了一站式解決方案。2010年代，SAN推出HANA資料庫，相當于橫向拓展。2015年，公司推出SAP S/4HANA ，全新的UI同時，也是公司全面擁抱雲計算大趨勢的重要布局。截至2022年，SAP S/4HANA客戶已經從2015年的360家，提升至2022年Q2到2萬家，也驅動公司雲業務收入占比不斷提升。
SAP核心是賦能企業管理，其不過是财權、人權、事權，其對應ERP三大系統會計，流程和HR人力資源。從這點來看，我們上篇Intuit，其實可以認為是從C端發家的ERP軟體（往小B滲透），隻是對小企業來說，稅務是一個剛需痛點，管理并不是個核心的問題，随着企業的規模擴大，管理才變得越來越重要。
另一方面，SAP在雲計算時代不再領先，我覺得也有幾個原因，一方面Salesforce等基于網際網路資料積累優勢，開始從企業創收（CRM）角度切入成功，且直接插入SAP薄弱的中小企業客戶市場，然後通過橫向拓展打通企業管理全流程。而Oracle，微軟則利用自身在資料庫、作業系統核心流量入口地位橫向拓展ERP等拿到了市場佔有率。更重要的是，雲計算趨勢，三大雲計算巨頭有點作業系統的意味，這種範式遷移也給其他人帶來機會。最後，德國人的謹慎，也讓SAP沒有參與行業并購大戰，沒有做特别大規模的并購整合（中等規模，幾十億級别還是不少）。總之，說SAP過時了為時尚早，但統治力确實不如當年了。