随着外部環境的變化，一波波裁員潮相繼而至，各家企業的HR成了其中最忙碌的一批人：
“我們部門要裁兩個人，HR那邊怎麼偷偷摸摸的，一點預警都沒有？”“剛有7個流程走到了我們（行政管理崗位）這兒，今天是最後離職日，之前人事那邊一點消息沒放。”春節前兩周，一個以網際網路從業者為主的社群中，幾個群友聊起了發生在身邊的裁員故事。擁有十年網際網路公司HR工作經驗的麻赢也是這個社群的成員，看到身處沖突一線的HR成了群友議論的主角，他想了想，隻簡單地在群裡發了一句：“HR部門就是這樣的。”
在麻赢的職業生涯中，經由他手被裁掉的員工合計約有千人。其中一部分屬于“常态化裁員”，即績效分數較低，被判定為不能勝任目前的工作，又沒有合适的轉崗去向；另外一部分則是受企業經營政策調整等因素影響，被劃入批量裁員名單。他幾乎每年都要經曆大規模的裁員，從他這條線路單次被裁去的員工就在百人以上。
“有的企業之前經營狀況比較好，拓展新業務線去探索新的增長點，也是面向競争對手的防禦性部署，但實際不能貢獻太大的直接價值。還有一些老業務線，已經被證明在接下來的競争環境中無法帶來更多的優勢，存在的年頭又比較長，冗員明顯。”麻赢告訴我，這兩類業務線往往是大型網際網路公司在财務狀況不佳時“斷臂求生”的首要選擇，而整個業務線被裁撤時，通常隻有屈指可數的業務線高管，或是非常厲害的“關系戶”能獲得内部轉崗的機會。
對一家現代企業來說，在業務上升期擴大招聘、下行期縮減人員依舊是基本邏輯。時至今日，在遭遇發展瓶頸期的“大廠”中，批量裁員也發展為分工專業的“集團化”作戰。不過，麻赢告訴我：“跟很多人想的不一樣，我們網際網路公司的HR，通常在裁員這件事上沒有太大的話語權，基本就是執行者的角色。”
他供職過的幾家企業，都屬于網際網路行業細分領域的頭部公司，批量裁員的流程基本相似——董事會和高管們通常是裁員的發起者，會面向過去的經營狀況和未來的市場預期變化，決定是否通過裁員來調整經營節奏。接到批量裁員的“指令”後，财務部門的負責人根據未來的整體财務規劃，與高管層在與“錢”相關的決策上達成一緻，即需要通過減編、裁員為将來節省多少開支，還有願為此輪裁員支出多少财務成本。
人力資源部門往往在這之後加入“裁員隊伍”，負責人被告知幾乎已經确定的總體裁員目标，并與管理層共同制定具體的裁員計劃。“這時不會細化到個人，主要是面向業務線和崗位，這也就是為什麼一名員工上了批量裁員名單後，幾乎不會被移出去的原因。”麻赢分析，從決策層的視角出發，他們裁掉的是崗位，而不是具體的人，“崗位沒有了，人又往哪裡裝呢？”
當然，不是所有的HR部門都在裁員計劃中被動扮演配合者的角色。“我們行業裡，HR的話語權比純粹的網際網路公司要強勢很多。”大衛供職于一家有傳統行業背景的大型企業，他告訴我，例如整體的裁員人數、裁員成本，“都是由人力資源内部的組織發展條線和薪酬條線形成方案，經負責人确認後，再向老闆彙報”。
他分享了自己經曆的上一輪大規模裁員，起因是老闆和HR負責人一緻認為中台支援部門冗員，“支援比”（一個中台人員能夠支援多少個前台業務人員）不夠讓人滿意。“那輪裁員我們提前規劃了一年多，先標明一個可能被替代掉的部門，用一個很長的周期去驗證我們的假設。”一年後，大衛和同僚們證明了他們的猜想：“這個三百餘人的部門提供的業務支援，基本都是事務性工作。一開始公司線上化程度不高，流程、業務資料處理的工作，都要交給這個部門執行，驗證之後我們發現，這些大部分都能由流程工具、大資料和AI替代完成。”
新的智能工具被熟練運用至企業營運中，效率提升後，員工們逐漸變得多餘，裁員的時機也就此到來。不過，知情人員盡量保持緘默，避免消息擴散帶來不必要的麻煩，已經成為大部分企業的内部共識。在“裁員之戰”即将打響的前夜，很多要被波及的員工，仍在無知覺地按照公司規定的生産計劃勞作。
麻赢現在的職業身份，更精準地表述是一名HRBP（Human Resource Business Partner，即人力資源業務合作夥伴），他将自己視為人力資源部門和具體業務線的“接口”，由人力資源管理部門指派到具體的業務部門，利用專業知識和技能來服務對口業務線的發展，“一個部門怎麼設定職級和合理的下轄架構、需要什麼樣的人才配置、如何讓部門裡的人更好地傳遞工作等等，都是我們要考慮的”。
在國内常見的大型企業中，一名HRBP大緻會面向一百至兩百名員工提供服務，這一數字在成熟的業務闆塊，還能上浮至三百人，甚至更多。作為從業多年的資深人士，麻赢認識自己服務部門裡的所有員工，“這就是我的工作，部門的上司大機率都不會有我這麼了解”。
麻赢形容自己更像是個“攢局人”，盡量協調好公司決策、部門利益和員工訴求這三件事，幫助大家建立起有效的溝通。但他努力維持的平衡局面，在某些時候會被輕而易舉地摧毀，裁員，特别是批量裁員，就是其中最典型的場景。
“裁員戰役”打響前，麻赢面對的第一個“對手”是他所服務的部門決策者。正如王小波筆下倒黴的花剌子模國信使，他要拿着已經“被上級決定好”的崗位裁撤計劃和整體降薪要求，找到業務部門的“國王”承接怒火，并快速安撫這名“國王”，與他一起做出精确到人的決策：将哪些“士兵”從自己的業務版圖中抹去。
此時，大多數業務線“一号位”會較快冷靜下來，他們對于自己團隊的處境通常會有一定感覺。大衛還遇見過一些特殊狀況，某個預見談話内容的業務線負責人在和公司老闆溝通的飯桌上，“一開始就‘吹了’一斤白酒，坐那兒就開始睡覺，兩個人就沒談成”。拖延戰術産生了效果，這場裁員談話擱置了近半年，這段時間内，業務線負責人所轄的闆塊業績有了起色，相較最初的裁員計劃，一部分員工最終被保留了下來。
“主要是公司當時的經營情況還可以，拖一拖也養得起，否則老闆也不會留出這樣的空間。”這類情況在大衛看來并不常見，一次既定的裁員總會無可避免地發生，此時，HRBP作為業務線負責人的“戰術參謀”，就要及時調整心态，全情投入這場“戰役”。
基于自己對于具體員工的了解，麻赢要協助業務線負責人制定最後的裁員名單，“有時會有一定的主觀性。和上司交集比較多、走得近的人，往往會被有意無意地照顧一下；有分歧和沖突的，會被優先考慮放在名單裡。大家都是人，這種情況很難避免”。遇到不合理的安排，他會站在相對中立的視角，向業務“一号位”進行勸誡，“但實際上還是對方拍闆，我可能最多說兩次，再不聽就沒辦法了。我們隻是觀察員的角色，輸出自己看到的事，讓各方盡可能互相了解”。
麻赢也會為業務線負責人進行一些“戰術設計”，“在一次裁員當中，我們認為裁掉的是崗位編制。如果很多人在同一崗位，下達的裁員名額是這類崗位砍掉一半，但對被裁者的薪資空間沒要求，我們可能會建議把職級高、工資高的人留下”。這是為業務線留下“火種”，因為裁員後向公司再争取新的同類職位變得更難，“把這些貴的‘坑’保住，來年做預算時候，業務線的薪資空間就大一點，招人也更從容”。
名單确定後，與被裁對象的談話将全速推進。這時，HRBP就成了浪潮中拍打懸崖的頭浪——作為公司利益的代表，告訴自己熟悉的員工們被裁的消息，引導他們接受公司制定的裁員方案。
盡管供職的企業所處“賽道”不同，但麻赢和大衛有着一緻的看法，作為HRBP，在這一階段的目标隻有兩個：一是不出現“極端風險”；二是盡可能快速結束戰役，利落地讓員工在方案上簽字。
不發生“極端風險”，是大衛所在的企業考核HRBP的一個基本要求。在這家企業的定義中，“極端風險”不僅包括裁員引發的群體事件、網際網路輿情風險，也包括計劃超期和對個别員工的大額賠償。過長的裁員周期則會被高層視為直接的管理風險，也隐含着發生衍生風險的可能性。是以，一旦裁員的消息開始擴散，“閃電戰”幾乎成為唯一的選擇。
“有時候，你預先知道有員工要在公司鬧事，提前聯系好保安和法務，快速、無影響地處置，可能會被視作一個正面的工作成果。你要是一點都沒有察覺，被打個措手不及，那基本上就完了，這一年其他工作幹得再好，基本上也跑不了背一個末位績效。”在大衛工作的企業，身處這樣的關鍵節點，背上末位績效往往意味着自己也站到了被裁的邊緣。
為了妥善、高效地推進工作，大衛會在裁員名單未正式敲定時，開始設計溝通政策。根據他的經驗，先要對進行裁員的部門“分層”，不過，他不願詳細拆解其中奧秘，隻告訴我，如果整個部門“抱團”拒不接受公司的裁員條件，整個工作的進度就會非常緩慢，“哪些人能比較順利地接受方案，哪些人不那麼容易接受，我都會提前規劃清楚，準備相應的對策”。
在過往的幾次批量裁員中，麻赢基本上每次都算“最快、最穩妥地完成裁員任務的人”。他總結出了自己的工作流程：和一名員工面談前，要先找對方的上司做一些前期調研，“看看這個人所在的工作組最近氛圍怎麼樣，有沒有可能提前得到裁員的風聲”。此外，他還會先找機會校準自己對談判員工的“性格和交流風格”等方面的印象，根據不同的人物特征調整自己的說話方式。
“每個HR談話的思路不一樣，我除了給一些情緒關懷之外，基本就是重複确定好的話術，不可能就一些關鍵點多說什麼，以免引起風險。”這種統一話術通常由“裁員小組”共同決定，包含裁員的原因、賠償方式等，麻赢堅持：“要讓每個人聽到的東西都一樣，有差異的話會引起更多麻煩。”
進行裁員溝通前，他會拉上業務負責人一起進行現場模拟，特别是針對印象中溝通相對困難的人，要把可能遭遇的麻煩情況都預演一遍。“離職談判從根本上來說就是做好預期管理，讓對方明白拖是沒有用的，早簽字早拿錢，早解脫。”為達成這一目标，正式談話時，麻赢還會叫上談話對象的“+2上司”（即該談話對象的直接上司的直接上司），“一般而言，‘+2上司’和員工有一定距離，能起到鎮場子的作用。有的員工可能會受迫于這種職級差帶來的威壓感，收斂自己的情緒”。
面談的過程中，麻赢堅持自己“不能正面表達任何情感共鳴或者同情”。不過，他會把這種情緒關懷的角色留給被裁員工的直接上司，“他們通常沒有直接決定裁員名單的權力，不影響大局。可以給這些‘小隊長’一點空間，和自己的‘兵’好好告别”。
大衛則與我分享了幾位同行在其他公司遇到的故事。某些原生的網際網路公司裡，HR們談判的效率更高，遇到難以推進的“碉堡”，無需像他這樣每天軟磨硬泡，可以直接呼叫“重武器”支援。“他們的法務部門分工更細，有專人解決裁員時的法律問題，人力部門的‘員工關系崗位’也更成熟，HRBP兩三輪談不下來的人，就直接向‘員工關系團隊’流轉，不會因為個别人影響整體的談判進度。”
這種“員工關系團隊”有着應對勞動仲裁的豐富經驗，一旦被裁對象流轉到他們手中，就有專人搜集這位員工不能正常履職的證據，“譬如看你的打卡記錄、每個考核點的工作評價，甚至是其他部門的環評等等，總能找出一些瑕疵”。其他處置程式也會同步啟動，例如，讓這名員工和他的工作崗位相分離，包括限制辦公權限、清空待辦任務等，造成事實上的“未履職”。“我聽過一個比較極端的故事，幾個‘員工關系崗’的人在工區追着被裁對象搶辦公電腦。”大衛補充道。
在麻赢的記憶中，當一個員工得知自己即将被裁時，通常有三種典型反應：一種是較為順暢地簽字；另一種會要求先等幾天，自己“消化一下”再做決策；還有人會在現場表現出比較激烈的情緒。
“有的人會直接拒絕溝通，有的人是暴怒狀态，還有的人就隻是哭。”麻赢見過不少眼淚，對方有時也并非想借此達到什麼目的，“服務了十幾年的老員工，天然帶着對這家企業的情感，和對自己過去這些年的不舍，一邊哭一邊把字簽了，然後靜靜走出去”。
工作這些年，麻赢被情緒激動的員工罵過“很難聽的話”，摩擦加劇時，也有人要對他大打出手，“那幾次，對方都是全家唯一的經濟支柱。不過，大家知道這意味着法律上的代價，最後還是能克制住自己”。這些在麻赢看來都不算難以攻克的“碉堡”，最讓他頭疼的反而是那些“非暴力不合作”的人：“他們不鬧，也不簽字，基本上是一個自我關閉的狀态，有的人天天來打卡，然後人就不知道哪兒去了，下班時再過來。”
有些人是“幻想拖一拖把這一輪裁員扛過去”，可在麻赢的經驗裡，隻要一個員工上了被裁員名單，幾乎就沒有被拿下去的可能。“我隻見過兩種例外情況，一種是發現某人是老闆或上級監管上司家的親戚，或是關鍵時刻挽救過公司，這樣公司管理層可能直接保下來。但是這種人一般都不會上名單，因為有背景的人，我們平時就心知肚明”。另一種情況是“三期”人員，即孕期、産假期、哺乳期，“我遇到的比較極端的情況是，有次剛和一個女員工說要裁員，她馬上拿出了懷孕證明，這就一點辦法沒有了”。
還有一些人是想用“拖延”政策拿到更多的賠償金。麻赢碰到過一個案例，對方一開始“歇斯底裡”拒絕簽字，直接表示要更多賠償。“我和他說不可能給，他說回去考慮考慮。過了三天問他考慮得怎麼樣了，說考慮好了，然後來了還是不簽字。又過了一周多，又說考慮好了，但還是不簽。反反複複折騰了很多次。”過了一段時間，其餘裁員對象陸續簽字離開，麻赢所在的企業反而下調了給這個員工的離職補償，“他可能看拖着确實沒有更多利益可圖，才過來簽字”。
面談對象的不同反應，通常會直接影響到大衛的溝通心态。“有的人一上來就罵罵咧咧、蠻橫無理，這樣我就一句話都不想多說。你要和我剛，那我肯定也不會慫。他們不可能會因為拖延而獲得任何好處。”有時候碰見開口“噴髒”的談判對象，他也會帶着情緒想：“我一分錢都不想給你！”碰到能理性溝通的對象，大衛也願意拿出自己的真誠：“一般都會在說完那幾句‘規定話術’之外，直接告訴對方，我的訴求是讓你簽字，我能給到你什麼，哪些東西是我額外給你争取到的。”
雖然從業經曆大不相同，但大衛和麻赢都會在裁員過程中，努力保留一些個體的溫情，麻赢将此稱為“有溫度的理性”。他的部分同行會提前找到被裁對象工作中存在的一些問題，比如績效、環評情況等，引導對方将被裁的原因歸咎于自身，“這種方法時常奏效，但我不會這樣做，反而是盡量減少讓他們覺得是自己的責任”。
大衛也會視情況給予一些人力所能及的幫助，“有時對方會入情入理地和我講自己工作上的一些成績，或者講家裡的一些困難，像是剛買了房、親人生重病之類的”。隻要對方平心靜氣、理性溝通，他會嘗試在職權範圍内幫對方再争取些空間，比如，将離職的最終期限再後延半個月。盡管這樣作用有限，但他也想給予對方一些人文關懷。
“其實從心裡來說，我會覺得對方是站在理上的。”大衛慢慢補充道：“因為你知道，你對面這個人可能根本沒做錯什麼。”
其實，麻赢和大衛并不是人力資源管理專業的畢業生，選擇現在這份工作的理由都是“喜歡和人發生具體的連接配接”。不過，他們渴求的“連接配接”，也會在裁員潮中轉化為難以消解的心理負擔。
為了更好地推進工作，麻赢會和自己服務的部門中的同僚維持較為親近的關系，甚至發展出不錯的私交。“我平時和大家走得挺近的，有時和他們聊績效情況、業務發展，肯定會出于給他們信心的角度，以鼓勵為主，然後突然和人家說要裁掉你。”麻赢覺得，自己這時就像個“渣男”，“談戀愛的時候給了很多許諾，然後突然有一天說要分手”。
有時，和麻赢關系更好的員工被告知裁員時，給出的回報要更激烈。他了解這種負面情緒從何而來，“一方面是從情感上更難接受；另一方面，深想一下就會發現，你明明提前挺久就知道要裁員，為什麼裝得一點迹象都沒有，為什麼不提前給一點暗示？”
有的人認為麻赢違背了朋友之間的忠誠，還有人直接罵他是“老闆的走狗”。面對這類指責，他一開始也覺得難受，時間長了後又漸漸變得坦然：“他們說得對啊。如果我從心裡接受這件事，别人再這麼說，就不可能傷害到我了。”話雖如此，遇上較大規模的裁員計劃，他還是會把一天的溝通對象控制在最多十人左右，不能安排得太滿，給自己留下情緒調節的空間。
大衛是公司裡大夥兒公認的“情緒最穩定的那種人”，他覺得自己在裁員時沒有過度的情緒波動，能夠比較理性、專注地解決問題。但理性并不能沖抵所有的幽暗情緒，尤其在批量裁員時。很多人的離開與自身的工作能力并無關系，“我知道有一批人是相當優秀的，這樣的方式其實很不公平”，有“勞苦功高的人”理性地和大衛傾訴自己的不滿，盡管他可以較快地切換心态，但也發現自己會被持續的負面情緒侵擾，“有時候裁着裁着自己就想走”。
太多的東西無法以對錯衡量，他和我聊起剛開始那家企業應用智能工具後裁掉三百多人的故事，“你很難說誰有什麼錯，站在企業主的角度，追求利潤是他們應該做的，他們要對包括股民在内的投資者負責，也要對包括自己在内的所有員工負責。那是技術進步的問題嗎？珍妮紡紗機出現的時候，你把它砸了顯然是荒謬的”。
睡覺、吃飯、喝酒，這是大衛常用來疏解内心的方式，“遇到什麼過不去的問題，狀态特别不好的時候，悶頭睡到第二天中午，基本上就都解決了”。他慶幸自己壓力最大時，也沒有失去睡眠。但麻赢卻沒有那麼好運，第一次經曆批量裁員是他剛參加工作不到一年時間，“第一個考驗，就是自己在心裡接受這件事”。那一周他隻睡了十來個小時，“有時候早上五點多才睡着，七八點又醒了；有兩三天一秒鐘都沒睡着，躺累了就下樓走一走，吹吹冷風”。
麻赢對外來的情緒非常敏感，他必須強制關閉自己的感性觸角，把裁員當做一個絕對理性的工作目标來執行。但近些年，他逐漸能更好地疏解心裡的“負罪感”，“一方面是老了，見得多了，臉皮也厚了；另外一方面，現在大家對裁員這件事的看法也在發生變化，不再把裁員當成是小機率事件，所有公司都在裁員，很多人沒把長期留在公司作為一個剛性預期”。
但他還是會在一些時候由衷地感到傷心，“裁一個職場老油條和裁一個在職業上很單純的人，對我來講感受是很不一樣的”。幾年前，麻赢面試過三個表現突出的應屆生，這三個人的履曆和能力都足以支援他們拿到更多、更好的崗位邀約，“但對方就是沖着我們公司的品牌來的，是我們産品的深度使用者。每次交流時，都能看到他們眼裡的光”。
三個新人入職半年後，麻赢不得不裁掉其中兩個。在裁員談話的過程中，他重複着那一套既定話術，然後看着對方眼睛裡的光“一點一點暗了”。被裁掉的兩個人沒有過多掙紮，安靜地簽字，然後默默地整理東西離開。唯一被留下的那個女孩，“好像每天等着被裁似的，偶爾看到她想問你這件事，過來有的沒的說點什麼，但接着欲言又止，沒辦法主動開口”。
這種類似恐懼的情緒持續了大緻兩個月才慢慢消退，女孩留在了原有的部門，工作做得也不錯，但麻赢再和她溝通時卻感覺：“這個人最早對公司品牌的那種單純的向往和熱愛漸漸沒有了，成了一個更成熟的打勞工。”
在裁員這件事情上，麻赢和大衛都認為，作為雇主方的企業和管理層，應當擔負起首要責任。“因為你在雇傭員工的時候，其實是占有了更多的價值。盡管雇主也承擔着一定風險，但雙方面臨風險的承受能力和風險收益并不對等。”麻赢直言，很多時候被雇傭者是在“為老闆的錯誤決策買單”。
采訪、撰文 Sean Guo編輯 楊雨池制圖 Midjourney圖檔後期 魚鯉