萬億移動，做對了什麼？

雖然離開中國移動已有7年，但刻在身上的印記太重了，是以看到移動的報道時，很容易産生代入感。

看到中國移動2023年營收破萬億的新聞時，雖早在意料之中，但仍難免心潮澎湃。

從1994年懵懂地踏入職場，到2017年3月正式離開，在這二十三年的時間裡，這期間我與中國移動共同成長。

從最初十幾人的移動通信局到如今的行業巨無霸，我從内部視角見證了一次又一次艱難的抉擇。

其中不少決策的影響是在多年之後才呈現出來的。

今天和大家說幾個我記憶中的關鍵事件，看當年中國移動是如何做到一騎絕塵的。

【規模緻勝】

早年間，中國的通信市場是供不應求、政企合一的狀态，各地郵電部門的主要工作是按照技術标準開展能力建設，而資費由政府統一制定，在聯通出現之前，處于完全沒有競争的狀态。

我曾經深度參與過郵電部門制定行動電話計費原則和結算标準的相關工作，彼時資費管理的主體并不是郵電部，而是國家計委。

在當時，電信資費管理是非常嚴苛的，價格不能漲也不能降。行業主管部門組織進行物價大檢查的時候，未經物價管理部門許可就降價優惠，其罪過等同于亂漲價和亂收費。

後來中國聯通成立，也要遵循郵電部制定的計費原則，隻是在資費标準方面，同類業務允許比電信部門的價格低10%。

然而在聯通剛開始拓展業務的時候，這10%的優惠并沒有起到什麼作用：

買大哥大都要托關系找局長批條子的時代，完全不用考慮價格因素。

但随着行動電話規模的迅速擴大，需求關系發生了質變，聯通對電信局的移動通信業務産生威脅。

由于電信資費管理非常嚴格，是以在部分省開始出現了壓力，聯通利用低價政策搶占市場，讓我們陷入兩難：是中規中矩地執行國家政策，放任聯通的成長？還是冒着被政府部門批評的風險，與聯通打價格戰？

為了這個話題，仍處在電信羽翼下的移動通信市場口的部分上司在江西召開了一次研讨會，最終會議的決定是：遵循市場化競争的規律，在聯通業務比較好的地區以降價來應戰，持續擴大規模，遏制聯通的發展勢頭。

那時是2G時代之初，全國的GSM使用者規模不過百萬。現在想來，如果在那個時候聯通能在一些重點地區發展到足夠規模的客戶，士氣此消彼長，可能後來的移動通信發展格局就不一樣了。

但當時的決策果斷、明确，統一思想後各司其職撸起袖子加油幹，使聯通的GSM在競争中處于全方位的劣勢，在很長一段時間裡都處于被壓制的狀态。

通信行業是标準化程度非常高的産業，當電信營運商選擇同樣的通信制式時，看起來就是完全同質化競争了。

同樣的技術标準、同樣的供貨廠商，在同一片地域開展業務，規模大的營運商能将營運成本攤得更薄，盈利能力更強。

是以中國移動把握住了産業發展機遇，確定市場占有率的領先優勢，拼命地擴大規模，基于此，在競争中經常性地處于主導地位。

中國移動另一次事關規模緻勝的戰略決策，是對于村村通的态度。

本世紀初，信産部啟動村村通電話工程，計劃到2005年底至少有95%的行政村開通電話。

對于這種普遍服務色彩濃厚的政策要求，當時有很多反對聲音，尤其是資本市場的主流意見是：在這些收不回成本的地方投資建設，是違背市場規律的行為，不利于電信營運商的發展。

但中國移動經過慎重考慮後，提出積極參與村村通工程，主動将移動通信網絡向廣大鄉村覆寫。

就此問題，時任中國移動董事長王建宙專門向海外投資者解釋：

城市覆寫已經基本飽和，而廣大的農村由于消費能力不足被忽視，如果通過規模化以及技術優勢，借助國家層面的支援，降低農村邊遠地區覆寫的成本，将這些地區的使用者發展起來，對産業的整體發展是有利的。

最終，中國移動擔負起了全國超半數村村通的建設任務，借此建立起無法撼動的全覆寫廣覆寫優勢。

再後來，高速移動通信網絡帶動了移動網際網路産業的發展，海量的農村客戶也在聊微信、刷視訊，而早早布局的中國移動自然成為農村市場的大赢家。

【反客為主】

前面的例子是當移動能進行主動選擇時，遵循産業規律做出的判斷和決策。在二十多年的發展中，也有遇到困境的時候，這時就要尋找技術、市場、管理等各方面的機會，揚長避短，積極探索解決問題的路徑。

單純從通信技術角度看，2G時代最好的通信制式是CDMA。

按照郵電部門當時的想法，是想等CDMA成熟之後再大規模發展的；但看到聯通開始采用GSM建網，為了搶占先機，才不得不即刻上馬GSM。

國内技術專家們對CDMA先進性的迷戀一直延續到了新世紀。

彼時按照中央要求，133長城試驗網要全部轉為民用。

聯通認為這是利用技術翻盤的好機會，是以極力争取，最終拿到了CDMA網絡的建設和營運權。

此後，聯通圍繞CDMA開展了一系列精心策劃的行動，包括突出CDMA的技術先進性，在市場宣傳上主打綠色無輻射和高端形象，還開發了名為“世界風”的雙模手機，以及向入網使用者贈送手機等營銷手段。

這些措施的目的是用CDMA搶占高端市場，同時用聯通的GSM打低端市場，讓中國移動的GSM處于兩面夾擊的被動地位。

為了破解這種被動的局面，市場口的同僚們煞費苦心，最終得出結論：

高端市場不能丢，無論付出多大代價，隻要能把CDMA打到中低端市場，就能變被動為主動。

此後半年多時間裡，移動集團和省公司兩級關聯，将絕大部分注意力投放到與聯通的CDMA的高端客戶争奪戰中，大大延緩了CDMA的使用者增長速度。

最終，為了確定CDMA網絡有較好的經營結果，聯通不得不用降價來拓展客戶規模。

而這一方式與此前的高端戰略呈現出沖突；落在執行層面，出現了更多與戰略相悖的情況。

是以沒過多久，聯通的CDMA和GSM就陷入了“左右互搏”的窘境，中國移動成立之後遇到的最大危機安然渡過。

2009年1月，工信部向三家電信營運商正式發放三張3G牌照。其中中國移動獲得TD-SCDMA牌照，中國電信獲得CDMA2000牌照，中國聯通獲得了WCDMA牌照，移動通信競争進入到了新階段。

無論是技術的先進性還是産業的成熟度，客觀來說，中國移動拿到的牌照是最差的。這種技術整體落後的局面，中國移動還是第一次遇到。

于是内部出現這樣的聲音：牌照是國家硬塞過來的，搞不起來很正常，我們沒必要冒險對不成熟的技術做太大投入，也沒必要幹得那麼辛苦，等業績下滑的時候找主管部門賣慘哭訴，争取把心儀的WCDMA牌照要過來，再開始好好幹。

在衆人口中，這種“等靠要”是國企的常态，但當時中國移動的主流不是這麼想的，在行動上更沒有消極應對。

既然在技術上處于劣勢，那就利用市場能力和創新把優勢奪回來。

無線市話和WLAN就是在這樣的背景下搞起來的。

前者是将無線通信應用在固定通信的場景裡，說起來和如今在北美大火的5G FWA有些類似；

後者是試圖用WiFi聯網的方式來補充TD使用者上網效果差的短闆。

這兩項業務在行業内經常被嘲笑，但确實為市場層面的堅守提供了武器，如果沒有這些業務支撐着，後果不堪設想。

三張3G牌照中，WCDMA的成熟度明顯占優，是以聯通是最主要的對手。

那時候中國聯通高舉集中化的大旗，開展全網統一營運，利用先進的網際網路理念來發揮WCDMA的優勢，其中最經典的案例就是與蘋果手機的合作，可謂兵強馬壯，氣勢如虹。

基于長期對電信營運商産業特點的了解，我們認為全網一體化營運确實有很多優點，比如：

集團能掌握業務和經營的實時資料，為集中決策提供有效支撐；

集中開展高效率的業務創新，避免各自為戰的資源浪費；

政策向下執行快速統一，一點上線就可以全網推廣。

但凡事都有兩面性，與這些優勢相對應的也可能是不足。比如：

除了标準化的資料統計之外，各地複雜的競争形勢以及業務發展實際情況，很難被集團準确地了解；

全集團統一運作，也會削弱地方的積極性和創新能力，根據實際情況開展的業務創新和營運需求，很可能在全網需求梳理時被過濾；

全網系統集中模式統一，自上而下的主動性需求可以迅速實作，但被動性的業務需求開發疊代周期就會比較長。

也就是說，采取集中化進行管控時，容易呈現出“善攻不善守”的形态。

于是在市場層面，移動的應對方式就是調動基層的積極性和主動性，加大向省、地市甚至縣的授權，為加快基層需求響應速度投資源，鼓勵以麻雀戰、靈巧牛皮糖的方式和對手周旋，盡可能地減緩市場占有率的下滑速度。

在積極防守的同時，全集團積極推進4G的試點工作，最終在浙江移動的努力下，2012年3月開啟4G試驗網，趕在更多的使用者流失之前，讓客戶看到了希望，讓移動内部看到了勝利的曙光。

【産業振興】

最初的行動電話計費規則，是向使用者收取月租費，在此基礎上每分鐘收取雙向的通話費。

後來為了拓展客戶發展業務，中國移動推出了“神州行”，采取的計費原則是不收取月租費，但通話費率貴一些。

最初支援神州行業務的，就是移動智能網。

智能網的概念和産品最早是出現在固定通信網絡裡的。曾經遍布大街小巷的電話亭，街頭巷尾都能銷售的磁條電話卡，都算智能網的業務。

從技術原理上來說，可以把智能網了解為在通信裝置上的外挂，在傳統的通信控制基礎上，以軟體為主體支援各種電信增值業務，同時還能提供計費、控制等能力，形成了通信行業裡說的“智能業務”或者“智能網業務”。

在一次赴歐洲考察時，歐洲營運商的預付費業務引起了我們的興趣：使用者先充值再通話，話費扣完時便立刻中斷，非常适合旅行等臨時性的移動通信需求，還不會有欠費。

支援這種“移動預付費業務”的就是移動智能網，它是在移動網絡中引入智能網功能實體，實作對移動呼叫的智能控制。

回國後，我們積極推動在中國移動的網絡裡引入移動智能網，在衆多供應商和技術方案中，最終剩下了兩個候選人：西門子和華為。

在當時，選擇西門子的理由很充分：技術成熟，有豐富的實踐案例，能在業務方面給予我們很多指導和幫助，有助于将業務快速上線。

最終，中國移動選擇了華為。

因為我們當時提出了一些中國移動特色的業務需求，被西門子拒絕了；而當我們和華為商量的時候，華為表示自己雖然經驗不足，但願意和中國移動一起進行創新，做出中國特色的智能網系統。

後來大家都知道的故事，是中國移動借助預付費業務的發展，客戶規模上了一層新台階，後來神州行成為中國移動三大品牌中客戶規模最大的品牌，葛大爺口中的“神州行，我看行”成為盡人皆知的廣告語。

後來大家不知道的故事，是華為和中國移動的聯合創新賭赢了移動智能網，預付費業務大發展帶來的海量訂單幾乎由華為獨享。靠移動智能網賺的錢，支撐着華為熬過了2000年那次IT産業的世紀寒冬。

與華為合作進行移動智能網的聯合創新并非易事，這中間的故事數不勝數。但從難度來說，與後來的拉動TD産業相比，那都不是事。

從技術角度看，TDSCDMA雖位列三大3G标準之一，但産業整體的成熟度不足，傳統的海外裝置商大都不重視不支援。

支援TD的裝置廠商缺乏大規模應用的經驗，對建設場景考慮不充分，是以在施工适配時吃了不少苦頭。

舉一個例子。在某沿海城市建站時，發現基站的面闆過于寬大，無法滿足抗台風的要求。最後施勞工員想到一個辦法，在面闆上打孔，既能透風，還能維持通信能力。

這樣的問題還容易解決，裝置商會在下一代産品裡考慮台風因素，新的裝置就不會再出現這樣的問題了。更麻煩的是廠商根本不搭理你的需求，連機會都不給。

相對于通信裝置，支援TD的終端廠商更不積極，他們主要的研發資源都投放到全球最流行的WCDMA上，認為TD不會成功。

最讓我覺得心塞的那次，中國移動的一把手和主管副總裁會見諾基亞的總裁，全球最大的營運商積極表達了希望諾基亞開發TD手機的意願。

結果對方高傲地表示可以勉為其難。

結果在之後釋出的諾基亞幾百款新型手機研發中，隻有一款是TD手機。

無路可走的時候，隻能靠自己摸索；有了希望之後，帶領大家一起走。

移動一方面對産業鍊以利誘之，另一方面催動自己的終端公司搞自主研發。

在業界的冷眼、嘲笑和觀望中，中國移動自主品牌的TD手機做出來了；後來還成功地把價格打到了千元機的檔次。

圍觀的看明白了決心和商機，紛紛下場。

而中國移動也對這些支援者投桃報李，産業鍊成功地轉了起來。

TD終端産業鍊有了長足進步，而中國移動又吹響了4G的沖鋒号。

業界看到了其中巨大的商業潛力，庫克來華宣布蘋果支援TD，高通做出了支援多模手機的晶片，自此之後，終端掣肘的局面才算扭轉過來。

代價大嗎？

很大。

這麼努力付出，值嗎？

事後證明：值得。

4G時代，中國移動又變成了領跑者，與3G時代自主培養起來的産業鍊攜手探索高速移動資料通信網絡的發展之路，通信産業的整體産業規模和優勢又延續到了5G，甚至面對西方國家的制裁和封鎖依然信心滿滿。

前行的路很艱難。但如果知道這是正确的路，那就隻能咬牙走下去。

走着走着，志同道合者越來越多；同行的人多了，也就趟出了一條路；而這條路，最終成了康莊大道。