為什麼有那麼多電子産品的網站，我們還是願意去京東下單？為什麼有那麼多家居店，我們還是願意去宜家或美凱龍？為什麼有那麼多零食門店，我們還是願意去良品鋪子或三隻松鼠？
京東、宜家和三隻松鼠，已經成為了各自品類的品類主。顧客在做出特定品類的購買選擇的時候，第一個就能想到它們。
類似的例子還有，當我們想到鮮炖燕窩的時候，首先想到的是小仙炖或燕之屋；當我們想買鹵味雞爪的時候，首先想到王小鹵；想到天然水，就是農夫山；想到酸菜魚，就是太二。
小仙炖、王小鹵和農夫山泉，這些品牌已經成為了各自品類的品類主。
一旦你成為品類主，就能享盡無限好處。例如京東，無數家電品牌要在這裡入駐，給他交進場費和流量費。例如太二酸菜魚，很多商場要為了它的進駐，給他減免房租甚至補貼裝修。
估計你也發現了，以京東為代表的品類主，和以太二為代表的品類主似乎有點不同。前者我們稱之為管道品類，後者是産品品類。二者的關系是一個互相博弈，共生共存的關系。
初創時期的管道品類，會支援自己平台上的産品品類誕生品類主，因為這會給管道品類帶來流量。成熟期的管道品類，會限制産品品類主的誕生，因為那意味着它們自帶流量，就不需要從自己這裡買流量了。
但不管怎麼說，成為各自品類的品類主，是所有品牌都要思考的戰略重心。我們這裡有 7 個方法，助力你成為自帶流量的品牌。
重視品類
重視品類的意思是，從品類開始思考自己的戰略。
上周跟領航定位火佳傑和東極定位王博聊天的時候，談到飛鶴奶粉這個案例。火佳傑說，“更适合中國寶寶” 這個定位的有效性，一個檢測方法是抛開品牌勢能看品類：
如果飛鶴這個品牌的勢能和外資奶粉一樣，那麼 “更适合” 是特别有說服力的。但是因為國産品牌的勢能不夠，很多人會覺得這個定位不夠強。
結論是，如果抛開品牌勢能看品類勢能真實存在，那麼接下來的工作就是持續做強品牌勢能就可以了。
品類是品牌背後的力量。但是大多數人并不重視品類，一個最明顯的表現是産品宣傳上品牌名大于品類名。
例如這個餐飲品牌：小菜園安徽菜，品牌名遠遠大于品類名。在創業者心智中認為品牌名更重要，這就是一種内部思維。顧客首選的是品類，然後才是品牌。既然顧客這樣思考問題，那麼品類名就應該和品牌名一樣大。
有人說，那肯德基麥當勞海底撈是這樣做得嗎？它們并沒有把品類名放大，不也做得很好嗎？
這是肯德基在中國的第一家店，清清楚楚用大号字寫着：美式快餐，肯德基家鄉雞。
這是麥當勞在美國的第一家門店，十分明确自己的品類：漢堡。甚至這個品類名比品牌名還要大。
海底撈确實把自己的品類名去掉了。我們認為這是錯誤做法，是品牌被咨詢公司誤導的表現。海底撈自己也陷入了内部思維，以為所有顧客都知道自己是幹啥的。我們設想一下，一個小鎮青年初次到城市看到這個門頭會則怎樣想？它是不是特别像一個KTV。
海底撈也不總是那麼傻，例如開到日本的門店就把品類名寫得很明顯。
命名品類
品類是顧客認知中對事物的分類。這裡的關鍵詞是顧客認知中的分類，不是行業内部的分類。
很多品牌都喜歡用自己的專業名詞來給品類命名，這是陷入内部思維的表現。例如白電專家、情緒飲料、健康瓷磚、運動皮鞋、健康辣條、減肥牙膏等等都是錯誤的品類命名。
例如液冷電動車就是錯誤的品類名，顧客了解不了什麼是液冷。運動皮鞋，顧客能了解，但是沒有人會在運動的時候穿皮鞋，這也是錯誤的品類命名。
另一個比較知名的錯誤命名是西貝莜面村。除了西北人認識這個品類其他人很少知道。
怎樣才是一個正确的品類名？首先是顧客能了解，這裡說的顧客是指一般顧客，或者叫社會大衆顧客，不是指對你非常熟悉的專家顧客。你要有把所有人抽象為一個人的能力，從這個層面的顧客出發去定義自己的品類。
首先是把所有人看作一個人，從心智的底層邏輯去定義品類。然後是從抽象的概念出發，找到一個有勢能的原點人群去推廣品牌。
開創品類
通常來說，你看好的品類都已經有人占據了。例如可樂品類，品類主是可口可樂。純淨水品類，品類主是怡寶。燕窩品類，品類主是燕之屋。火鍋品類，品類主是海底撈。
這個時候，“可樂” 這個品類詞就很難被後來者占據了。這時候的辦法就是開創品類，例如王老吉它事實上開創的是防上火的可樂這個品類。例如農夫山泉，它開創的是天然水這個品類。小鮮炖，是在燕窩品類中開創了鮮炖燕窩的品類。
我們比較欣賞的是簡一這種模式，并不是在原有的品類裡做細分，而是重新切換賽道從瓷磚品類到大理石品類。
這種品牌哲學，我們認為是邁克波特的競争戰略、德魯克思想和定位理論的結合。波特提到競争對手也可能來自品類之外，定位理論提到競争對手要從顧客認知中定義。
德魯克則經常問企業家一個問題：顧客真正購買的是什麼。
在大理石瓷磚的品類開創上。首先要問：顧客真正購買的是什麼。顧客買的是瓷磚或大理石嗎？并不是，顧客購買的是地面裝修方案。這個方案可以是瓷磚，也可以是大理石，也可以是别的東西。
從德魯克式的思維出發，思考顧客購買的是什麼。然後從定位理論出發，思考顧客都在選擇哪些品類，然後參考波特的啟發，思考瓷磚品類之外還有哪些競争對手、還有哪些機會。
是以，當你不知道怎麼做的時候不妨回到起點。問自己一個德魯克式的問題：顧客真正購買的是什麼？
例如Stanley這個保溫杯品牌，它的關鍵洞察就是把這個品類重新定位為時尚單品。
而咨詢公司能夠給企業的最大價值，就是判斷哪個品類最有機會。例如郎酒集團曾經認為最大的機會在濃香型白酒，并且在紅花郎品牌上投入了巨大資源，但是在咨詢公司的幫助下才發現最大的機會在醬酒品類的青花郎。
也許郎酒集團出的題是如何做大濃香型的紅花郎，咨詢公司給的答案卻是做大醬香型的青花郎。
大角鹿是比較正常的品類開創方式，在簡一開創的品類上繼續細分，做耐磨的大理石瓷磚。
開創品類有一個最難的地方就是聚焦最強特性。首先你要判斷哪個是最強特性，其次你要做到舍棄，舍棄其他非核心特性。
例如智米空氣淨化器聚焦一個特性：除PM2.5。舍棄了除甲醛、除異味的功能。聚焦最強特性，能夠降低制造成本實作最佳成本效益。例如小米掃地機，隻掃地不拖地，也不安裝攝像頭。
例如老闆大吸力油煙機，聚焦大吸力。舍棄靜音、省電等特性。
進化品類
另一個開創品類很成功的品牌是老闆大吸力油煙機。
方太廚電開創了更适合中國廚房的高端廚電之後，老闆電器沿着這個品類繼續開創更适合中國廚房的吸油煙機：大吸力油煙機。
開創品類之後，要繼續做的是不斷進化品類。不斷為品類注入新的勢能。
老闆大吸力油煙機首先是聚焦在廚電中的吸油煙機這個品類，其次是在靜音、省電和吸力大三個特性中聚焦于大吸力。更重要的是它明确開創了并命名了新品類：大吸力油煙機。
老闆大吸力的政策是發現定位、占據定位、做大定位。發現大吸力油煙機的定位之後，明确定義品類并搶占認知，成為這個品類的代表品牌。
更重要的是持續進化品類。老闆大吸力聚焦大吸力油煙機之後，持續不斷更新這個品類，推出了第6代産品後又推出了雙腔大吸力油煙機。品牌主張也非常明确：雙腔雙吸，1 秒控煙。
老闆大吸力持續的自我進攻，就是最好的防禦。在大吸力油煙機品類積累技術和認知，就是品牌的護城河。
分化品類
品類會不斷分化。
運動鞋這個品類不斷分化為籃球鞋、足球鞋、網球鞋、跑步鞋、羽毛球鞋等等。社交軟體這個品類不斷分化為陌生人社交軟體、性少數群體社交軟體、興趣愛好群體社交軟體等等。
飲用水這個品類不斷分化為純淨水、礦物質水、天然水、涼白開、礦泉水等等。飲料這個品類不斷被分化為可樂、雪碧、橙汁、涼茶等等。就算是茶飲料也在不斷分化為紅茶、綠茶、冰茶、烏龍茶等等。
白酒一開始隻有清香和濃香，後來被分化為醬香、米香、兼香等品類。中小企業能從茅台身上學到的第一招，就是開創一個屬于自己的品類。
在當代白酒史上，茅台酒最為驚人的一個創舉是：它改變了數百年來人們對白酒優劣的評價标準——從對味道的品評改為對香味的品評。
在1964年的“茅台試點”工作中，茅台人發現了茅台酒的三種典型體，進而把“醬香”定義為茅台酒的最根本特征。
在1979年的第三屆全國評酒會上，中國白酒業第一次以香型區分各大名酒，先是提出醬香、清香、濃香和米香四大香型，後來又逐漸差別為十二大香型。自此，白酒産業進入“一香定天下”的時代。（《茅台傳》）
另一個品類分化的案例是通用汽車，通用汽車認為1920年的美國汽車市場趨勢已經改變：顧客需要的不是快捷的交通工具，而是身份标簽。
我推測這個洞察來自德魯克，他在通用汽車考察寫了《公司的概念》。在《卓有成效的管理者》中說顧客購買凱迪拉克的時候，并不是在買交通工具，而是在購買聲望。
通用汽車CEO斯隆基于這樣的洞察，把旗下的品牌分為：凱迪拉克、通用、龐蒂亞克和雪佛蘭。每個品牌分别賣給不同的階層，并且互相之間保持較大的價格區間。
事實上，每個品牌都代表了一個品類。
即使在福特占據42%市場佔有率的1920年，通用汽車隻有11%的體量。通用汽車堅持認為福特的理念已經脫離時代了。
通用汽車認為，在新的時代，汽車已經不是簡單的交通工具，而是代表了消費者的身份、地位和品味的道具。消費者依然關注功能，但也重視外觀、設計、舒适度、駕駛體驗。
通用汽車為不同階層的消費者提供了不同的品牌：凱迪拉克、通用、雪佛蘭、龐蒂亞克。事實證明通用汽車的理念是對的，時代站在了通用汽車這一邊。
1927年，通用超越福特成為美國汽車行業第一。（《品牌定位通識》）
融合品類
艾·裡斯本人反對品類融合，但我們認為融合也是開創品類的方式之一。
裡斯先生用演化論舉例，生物演化的過程是不斷分化的，商業世界的品類也在不斷分化，由此得出結論說分化是開創品類的方式。并且極力反對融合式的品類，他和傑克·特勞特都反對瑞士軍刀式的産品，認為綜合了多種功能的産品最終會失敗。
我們提出不同意見的理由也是來自演化論。在自然界的演化中，出現了很多過渡性的物種。
陸地上的動物是從魚類進化來的，但是中間還有個兩栖動物，它兼有魚類和陸地動物的特征。
魚類特性：沿尾部邊緣有一個小背鳍，尾部有連串骨質鳍條，具有較短的口鼻部，頰部具前鰓蓋骨，身上有許多小鱗片。
兩栖類特性：典型的早期兩生動物的四肢（每肢都有8趾）和肢帶，沒有鰓（這種物種被認為隻用肺部呼吸）和強大的鳍條，具有迷齒式牙齒。
在商業世界中也有很多融合式開創品類的物種，例如增程式新能源汽車就是融合了電動和燃油技術，例如音樂餐廳就是在餐廳中融合了音樂現場，例如智能手機就是融合了觸屏技術、拍照和音樂播放技術的手機。
智能手機的确是從個人電腦演化來的，但是它融合了數位相機（平闆電腦），融合了電信手機才變成現在的樣子。
例如哈弗汽車，他是燃油車時代的SUV品類主，他也可以融合新能源技術做新時代的SUV品類主。如果哈弗品牌能意識到品類融合也是開創品類的方式，就不會錯過新能源汽車的時代機會。
做大品類
做大品類有兩個方向，一個是勢能，一個是場景。
以波司登為例子，它提高勢能的方法有：使用航天技術、關聯奢侈品牌、國際時裝走秀、聯名設計大師、更新管道形象等等。
把長征五号的航天控溫材料應用于羽絨服産品上，顧客對品牌的感覺就更新了很多。
在防寒技術上和始祖鳥、加拿大鵝做對比，讓顧客感覺到防寒技術比較厲害的同時，也感覺到波司登是和始祖鳥同級别的品牌。
在倫敦、紐約這些時尚品牌走秀的地方頻繁露面，也是提升品牌勢能的有效戰術。
這些方法在《品牌定位通識》中總結為：戰役引爆人心。它的核心法則是圍繞顧客感覺持續塑造高勢能。
做大場景也很容易了解，就是在時間和空間的應用上做大品類市場。
例如紅牛一開始在長途火車司機中切入市場，它的廣告是汽車要加油我要喝紅牛。在這個管道站穩腳跟後就開始做大場景，把辦公室加班場景補充能量的場景也加入進來。
例如露露檸檬本來是專業的瑜伽褲品牌，但是它也會把日常穿搭場景給納入進來。場景變大了，銷量也就變高了。
我們特别要強調的是，做大場景很容易了解，也很容易做到，但更重要的是塑造高勢能。做大場景是可以短期看到效果的，塑造勢能則需要長期投入。後者常常不被重視，因為它無法被量化和考核。
這也說明品牌塑造是企業的長期戰略行為，不能被看作是一個促銷動作或者營銷動作。
總之：
成為自帶流量的品類主，是所有品牌的終極目标。我們總結了成為品類主的 7 個方法：重視品類、命名品類、開創品類、進化品類、分化品類、融合品類和做大品類。
首先你要了解品牌背後是品類的力量，品類名和品牌名一樣重要。顧客首先選擇的是品類，然後才是品牌，那麼不管是管道門頭、産品包裝還是品牌海報，都要把品類名放在重要的位置。
其次要根據趨勢變化和競争環境開創品類，核心要訣就是找到一個足夠強的特性，它對應在顧客體驗中的就是一個足夠痛的痛點。開創品類之後要持續進化、更新這個品類，引領品類進化。
對中小型企業來說，用一個爆款做大一個品類就足夠了。對大型企業來說，還需要主動分化和融合品類，不斷塑造新的品類主。例如通用汽車用四個品牌打造了四個品類主，可口可樂、蒙牛、農夫山泉旗下也有很多品牌。