“小時候，父親常常帶我去看順德的龍舟比賽，并學習什麼叫‘龍舟精神’？第一是奮勇争先、第二是團隊協力，第三是不進則退，還有不怕失敗。” 這個操着口音的大哥，他的創業故事就是從順德開始的。
“小白”也要做機器人
2013年，因為一個偶然的契機，從事金融行業多年的何志雄接觸到了機器人制造領域。一位高校的導師數次帶領學生在全國機器人比賽得獎，問他願不願意投一點錢研發制造機器人。
當時對機器人一竅不通，但何志雄對順德的制造業十分了解。順德是中國家電制造重鎮，當時号稱是流水線生産，但仍然以勞動密集型型作業為主，對人力依賴度很高。如果能“機器換人”，不僅能節約成本，也能提升制造企業的自動化水準，何志雄認這是必然趨勢。
市場需求是明确的，前景很光明，投入似乎也不大，何志雄決定試一試。于是，他召集了幾個朋友一起創業，便成立了廣東天太機器人有限公司。
天太機器人核心團隊
實際上，這個初創團隊中，除了那位導師，其餘的沒有一個人真正從事過機器人行業，也沒有制造業的經驗。給予他們勇氣的，是想到李書福的一句話，造車就是“四個輪子加兩排沙發”，認為機器人不過也就是把本體、減速機、電機、驅動、控制等部件組合在一起而已，沒什麼好怕的。但當他們真正進入這個領域的時候，才發現遠比想象的困難。
也許正是這樣的開局，奠定了天太機器人這家公司特殊的氣質。雖然如今已經是國家高新、專精特新企業，但是何志雄仍然會用“光腳的”來形容天太團隊的創業精神，他常挂在嘴邊的一句話是：“順德人敢為天下先，我們本來是光腳，不怕穿鞋的，再差也不過是再光腳來過。”
于是他們便開始“光腳”踏上了這條漫長的創業之路，邊學邊幹，各種方法都用上了。“正統的路子我們走，拼命看書，我們當時甚至還去找了很多前蘇聯的書，從中挖掘如何研發機器人的理論依據。野路子我們也試，到處找相關領域的行家、老師傅、教授聊，當時團隊裡還有人佯裝要采購機器人，去到同行、供應商那裡，看别人是怎麼做的。”
稍有研究後，天太團隊便發現，機器人供應鍊其實非常固定，比如減速機、電機、伺服驅動、供應商基本就是那麼幾家進口品牌，很多所謂的機器人廠家，其實也不過隻是在做産品結果的設計和小內建，是以市場上的機器人産品，本質上其實沒有什麼差異化，反而還是以陷入同質化競争。
“做一樣的東西，供應鍊還受制于人，這有什麼意義呢？”何志雄便認為這麼做機器人是沒有出路的，于是開始考慮有沒有可能參與到上遊供應鍊，自主研發一部分零部件，不要完全假手于人。
當時以為對比電機、控制和驅動，減速機相對簡單，是以他們決定從減速機入手。簡單往往就是最難，隻是選擇了就堅持走下去，2014年底，他們在甯波組建做減速機部件研發和生産的團隊，開始了切入機器人零部件的第一步。
創新先從模仿開始。他們買來二手的進口減速機拆開，把零件送到檢測機構去檢驗成份，再去市場上找同樣或類似的材料，然後再通過外發逆向設計、研究齒形制造。他們越做越起勁，進入到行業的深水區，反而發現其實沒有多少人像他們這樣下笨功夫，啃真正難做的事。
與外國客戶交流
直到2015年，産品終于做出來了。
“實話實說，雖然我們用了近兩年的時間把它做出來了，但是‘形似而神不似’。裝到機器人上，僅用了一晚上就無法再發揮作用了。”但對于天太團隊，這個實實在在拿在手上的産品仍然大大鼓舞了他們：“畢竟已經做出來了，再想辦法優化就行了”。
把機器人變成樂高
“這個市場是很透明的，如果客戶拆分算出成本三萬，你想賣五萬就絕對不可能。”
2017-2019可以說是天太最艱難的一段時間，這種艱難在于，它是一種充滿了希望和信念，卻不知道實際怎麼操作的迷茫。雖然通過減速機和幫客戶做産線，公司開始擁有一定的現金流，慢慢運轉起來。但是公司的産品和服務沒有差異化，就沒有競争力，也就沒有發展空間，是以必須另辟蹊徑去尋求突破。
恰恰在這麼困難的時候，天太團隊卻認為是“魚肚白時刻”，恍如在黑夜裡看到了天邊的曙光，就知道太陽一定會升起來，隻是不知道面對當下的黑暗，自己要做些什麼熬到黎明。
天太團隊重新回到創業的初心——研發可複制的标準化核心部件，應用于機器人生産。在這個場景中，對機器人有兩個要求，一是多關節，二是輕負載。既然已經有了做減速機的經驗，那麼也可以試試做機器人的關節。“做好了錦上添花，做不好也不會差到哪兒去。還是那句話: 光腳不怕穿鞋的，順德企業就是有這樣的創業心态。”
天太聯合創始人&COO鄭濱接受媒體采訪
真正确定理念、思路和産品線已經到了2019年下半年。差別于過往過往機器人部件按本體、減速機、電機伺服、控制器等劃分，天太根據技術與應用發展的角度，重新定義了機器人構成，分為決策單元、動力單元、傳感單元和運動單元。
“我們之是以創業，不就是因為一直堅信機器人是未來十年的大趨勢嗎？比爾蓋茨、孫正義，以及馬斯克等，都在不同時期說過未來的機器人會比人多，甚至可以想象一下，未來身邊的某個人，如果不去撕一下臉、扯下面具，你根本不知道他是人還是機器人。”而機器人未來的應用場景和市場，肯定比電腦、手機、新能源汽車還要廣闊，必然成為第四代的智能終端。
是以，對天太的這樣一家緻力從事機器人核心運動單元研制的企業，該如何定位呢？
“天太的英文縮寫是TT，我們希望天太的未來就像英特爾一樣，是'TT inside'。”這同時也意味着，天太在企業戰略上堅決放棄了做成品機器人，專注于輸出方案和零部件。
這是由天太本身的資源禀賦決定的，雖然從能力上來說，天太也能做成品機器人，但這類服務工業制造的機器人應用于不同産品、不同行業的時候需求千差萬别，隻有能夠深度了解行業的人才能夠造出最适合這個行業的機器人。一家企業，很難同時吃透多個行業、多種産線。
天太機器人公司順德工廠
另一方面，何志雄認為隻有當供應鍊成熟之後，下遊才會有更多的玩家進入。就像早期組裝電腦，有了主機闆、CPU、電源加上機箱，高中生都能裝好一台電腦。現在的新能源車也一樣，上遊的電驅、電控、電池子產品都非常成熟了，新勢力車企精力放在定義産品上，也就是重點是智能座艙，然後把各個子產品組合起來。
“其實機器人也是一樣的，未來可能每個人都可以根據自己的需要組裝一個機器人。那我們就可以根據客戶的需要，來研發和提供需要的零件和方案，就像樂高售賣積木模組和提供搭建圖紙一樣。”
把內建機器人成品的事情交給更懂制造的人去做，做好自己擅長的零部件，成為供應鍊上遊的重要一環，甚至成為“鍊主”，就是天太想做的。這個路徑的挑戰在于如果在技術上沒有領先優勢，很容易進入價格競争，利潤空間仍舊不夠大，又容易反推到在研發上的投入不夠堅決。
定制化還是産品化？
2B的商業模式下，還有一項關鍵抉擇，做定制還是做産品？因為下遊客戶的需求各不相同，免不了提出各種各樣的定制需求，但如果每個需求都響應的話，會牽扯太多的人力，投入也不可控。
天太堅定地選擇了産品化，他們的解法是，跟一些有代表性的行業頭部客戶一起開發産品，摸清楚使用者的需求和用途之後，再研發行業通用的标準化産品。
天太主導廣東省第一個機器人零部件國标立項研讨會
“客制化産品的收入一定不高，我們就當作研發投入了。”
有一家網際網路頭部大廠也是天太的客戶，雖然隻采購過幾次，但合作過程中，天太了解了這一類客戶的訴求和使用場景是什麼，雙方共同投入資源研發，生産成品。而未來天太就可以基于這個産品推出标準化的産品包。
“那客戶不會要求你們簽保密協定嗎？”面對這個問題，天太的回答還是一如既往地堅定：“我們其實也會選擇志同道合的客戶，大家是一起來探索不同場景下的機器人産品的進化和疊代。”
也許是自身創業經曆的關系，天太認為，在中國做産品，你絕對不能怕“被抄”，因為隻要有恒心和毅力，其實都是可以學習的，而那些沒辦法被抄走的就是你的核心價值，它需要每個公司用時間來累積。“是以我們也一直和客戶說，天下武功唯快不破，想要領先别人，我們就要一直保持創新和研發。”
而對于另外一些客戶，他們則非常謹慎。比如曾經有一家房地産代理商，說自己有客戶資源，想做一些配送機器人的産品賣給地産客戶，比如在小區裡配送快遞或者外賣，問天太能不能合作開發。
對于這樣聽起來很誘人的機會，何志雄很冷靜，“一定要有真實的市場需求，找準切入點，才能做。假設他确實已經找到買單的人，不如先去市場上找現成的配送機器人産品，弄明白之後再來找我們，一起改進、開發這個産品，未來我們也可以把這個産品标準化再賣給同類客戶。”
在目前階段，天太一定要“挑客戶”，“因為産品的最終形态都是标準化産品，而不是客制化。”隻有足夠規模、本身代表行業先進性的客戶才能幫助天太達成這個目标。
從點到鍊的國産替代路徑
據《中國機器人工業年鑒》資料，2020年中國機器人的營業收入首次突破1,000億大關，國内機器人密度于2019年達到每萬名員工187台的數量級，遠遠超過了全球平均水準。中國以36%的市場佔有率，成為全球最大的工業機器人市場之一。
就像天太經曆的，中國機器人供應鍊上遊長期被國外品牌壟斷，核心零部件深度依賴進口，存在議價權低、貨期長、對中國限制出口等“卡脖子”問題。但現狀正在改觀，大量中國企業從供應鍊的某一個節點出發，先通過成本優勢打開局面，再逐漸建立技術壁壘，蠶食原本外商獨占的市場。
他們中的佼佼者，成為有話語權、議價權，在供應鍊中不可或缺的鍊主，賦能上下遊企業共同進步。
“我們看到行業中各路人馬都在不斷努力，‘卡脖子’将來一定不是問題。未來我們想做的不僅是國産替代，應該叫‘國産引領’。”何志雄對未來信心滿滿。