12月27日，36氪·硬氪消費科技品牌全球化大會在深圳前海圓滿落幕。本次大會邀請了行業大量一線品牌、投資機構、科技公司、專家學者，共設立13個主題演講、3個圓桌，主題涉及線下管道搭建、産品力打造、品牌啟動、使用者互動、硬體供應鍊管理等。
27日上午，36氪分析師韋雯與芒果傳媒戰略投資部進階副總裁韓毅、創想三維全球品牌市場負責人韓宗波、CMC資本投資董事張琳、美訊iMpact全球新興業務負責人唐薇晶就「資本&管道&營銷」展開圓桌讨論，以下為對話内容：
圓桌現場
韋雯：大家好！很高興擔任圓桌論壇的主持人，我是36氪的韋雯，在座很多都是老朋友了，第一個環節還是請各位嘉賓進行自我介紹。
韓毅：各位好，我是芒果傳媒戰略投資部的韓毅，芒果傳媒是湖南廣電集團上市公司的價值管理平台、存量資産資本化平台和戰略投資平台。目前代表集團控股兩家上市公司，一家是芒果超媒，核心資産是網際網路視訊平台芒果TV；一家是電廣傳媒，大家可能也比較熟悉，主要業務是文旅加投資闆塊。芒果傳媒是聯結湖南廣電集團和旗下市場主體的紐帶，是促進集團高品質發展的戰略規劃和資本運作工具。
韓宗波：大家好，我是創想三維品牌市場負責人韓宗波，我們公司主要生産3D列印機和3D列印相關的生态産品，主要服務個人、家庭、企業、學校等領域，今天非常高興能夠參與這樣的活動。
張琳：我是CMC資本的張琳，CMC資本成立于2010年，主要投資的方向包括消費、科技和文娛，與今天的主題消費科技的品牌高度契合，也期待今天和大家進行一些有意義的交流。
唐薇晶：我是美訊的唐薇晶，疫情期間，我接觸了将近400-500家跨境企業，服務了近100家企業在海外做整體的品牌業務本地化工作。我們今天聊的就是品牌出海，包括如何幫助企業以全球化視角做好海外市場本地化工作及本地化布局，今天也很高興來到這裡和大家做這樣的分享。
韋雯：謝謝各位嘉賓，在座既有今年火熱的3D列印，有資本方，還有服務商美訊，可謂大咖雲集。下面進入第一個問題，各位從各自的角度看，今年的市場有什麼變化，或者在品牌全球化過程中，發現哪些顯著的變化？
韓毅：今年有一個比較流行的認知，市場是處于收縮的周期。但從芒果來講，我們的信心和認知是積極正面的。今年芒果投資做了較大的政策調整，主要以投資芒果核心業務為主線，這個調整是基于對市場的信心以及“文化+消費産業”的系統性機會。明年我們會全面推進該政策的落地實施，以消費投資拓展内容變現的2C邏輯，推進文化和消費行業的深度融合。
我也想借此機會同在座各位嘉賓探讨，消費産業在出海的探索中，如何同文化出海相結合，尤其是同優質内容的出海勢能結合。因為我們現在的文化出海，在東南亞、在一帶一路沿線，已形成從IP内容到創制生态的相對輸出優勢，這個勢能差可以賦能消費産業的出海，比如消費電子、日化、衣食住行等消費産業。當消費出海結合這樣的文化出海勢能的時候，是否可以産生一種非常好的協同作用，這是值得我們跨界思考的問題。
韓宗波：大家都是出海的朋友，都知道今年國外的經濟形勢、政治形勢都挺複雜的，我們也受到了很多的挑戰，當然也有很多機遇。截止到昨天，我們公司完成了年初制定的增長目标，相對來說還是挺好的。從我們的角度看，今年的變化在于，以前有産品日子就比較好過，而今年需要産品和品牌有效結合，要跟使用者雙向奔赴，要聽他們的聲音。往年我們想要面面俱到，無論是産品，還是營銷、管道，但現在這樣的方式不可行，我們隻能走更細分化、場景化的路線，這是大勢所趨。
往年的時間，我對線上的流量關注比較多，但是現在我們必須要重視并加大對内容的投入，更關注對核心的考核。過往因為疫情，線上考慮得比較多，而今年我們把更多的精力投入到線下，在南美、中非、澳洲、日韓等業都投入了很大的精力，希望能達到線上線下互相補充的效果。
其次是差異化，今年會着重布局本地化人才和本地化服務。
最後是品牌，我們講品牌也講了很多年了，以前隻會從營銷角度考慮，但今年從公司研發設計上就注入了品牌的理念，包括營銷推廣、管道銷售以及售後服務的體驗都有品牌的身影。我認為做到以上這些才能應對接下來更加多變的環境。
張琳：如果我們把出海這個概念放得相對寬泛一些，其實有inbound和outbound兩個次元:海外公司進入中國和中國公司的國際化。在In bound角度，我們有一家portfolio公司，是很多跨國公司的國内電商合作夥伴，從近年的變化來看，曾經高高在上的海外品牌現在更看重中國夥伴的資訊反哺，無論是在中國的市場趨勢感覺上，還是在中國重構的管道裡，怎樣去做更契合中國新一代消費者的選品、使用者的連結、所有的服務體系，在海外品牌的中國業務方面，資本賦能系統化的團隊建構消費行業的服務平台是有很好的機會的。
在第二個方面Outbound，即便有一定的摩擦和阻力，我們更想強調機遇。目前，無論是平台、品牌還是模式呈現了各處開花的局面。比如拼多多旗下的海外業務TEMU經營取得了非常大的成就，中國在進一步在發揮自己的供應鍊優勢的同時，引領了對産品感覺的趨勢，更好地诠釋了去實作全球化、智能化的産品工廠的角色。從模式角度，Tik ToK打通了内容電商的管道，今年推出的紅人模式輸出帶貨，也給品牌端帶來了機會。就中國本身消費品品牌化的程序而言，之前的流量模式打到了盡頭，踐行長期主義的公司反而迎來了不錯的機會，品牌化帶動較好的複購，真正把中國品牌的理念，以及中國對新消費者的感覺，中國好的靈活的供應鍊的能力，甚至是好的品控和資料化，在全球範圍内實作更長效的機會。這是我們看到中國新一代消費品牌能夠在全球價值鍊上獲得更好地位的機會。
最後一點是傳統的消費連鎖也開始把自己好的模式投放到海外，就像韓總所提到的東南亞市場，我們的品牌輸出，無論是奶茶，餐飲還是其他連鎖品牌、管道都有不錯的發展。比如我們投資的KK集團，今年它的門店增量在東南亞非常顯著，印尼市場也給我們帶來了不錯的資料回報。是以，總體上消費和科技是我們很關注的賽道，品牌和文化、人群也很相關，這條線是我們非常關注的方向，也期待今天有機會認識更多的行業創業者，未來找到合作的機會。
唐薇晶：說到品牌出海的程序，2018年的時候就定居北美，5年的時間，我有幸目睹了中國企業部分從出海起頭，再到去年、今年有比較大增勢的過程。前期，我會把整個中國企業出海的模式看作1.0，主要是産品出海，就像剛才兩位聊到的，出海的第一步是先線上上獨立站賣貨，而美訊的落腳點是如何觸達使用者，賣更多貨，這是第一方面；第二是代理商的模式，所謂的出海，是能否在代理我的品牌後賣出更多的産品，或者是能否找到貼牌商把産品賣出去，事實上，早期的出海是賣貨思維。
從去年開始，出海程序變成品牌化的思維，大家越來越意識到品牌的重要性。早期中國的模式是供應鍊有優勢，是以價格有優勢，我們以這種優勢進入海外市場，快速占據了一定的市場佔有率。但是，賣貨賣到瓶頸期，考驗品牌怎麼能夠真正深耕海外市場的時候，就需要有一個品牌附加值和溢價去做增量市場，這會是一個很大的轉變。從美訊的角度來說，我們在内部更加鼓勵全球本地化，我們不太提出海的概念思維，但凡我們說出海的時候，着眼點都是中國。我們作為想做全球布局的企業，希望以全球的視角在海外做本地化的生意，這個點，我們用的是中國的商業模式和供應鍊産品，但是未來所有的布局，本地化的營運、團隊、銷售、推廣，都是在海外。是以，在這個點上，我們會更推重我們的全球化視野，去做海外市場本地化的工作。
就美訊自身來說，我們前期接的客戶是傳統的媒體公關，現在更願意以多元化的視角來服務一個客戶。目前，我們形成了5R的服務理論：以PR為抓手；服務GR，即政府關系，大家做市場的時候很重要的方面是如何和當地本地政府打好關系；再是 HR，本地化過程中如何招聘本地化的團隊，怎麼建立良好的海外雇主形象；再是IR，投資者關系，大部分的企業，特别是科技企業需要投融資；最後是BR，我們做海外的時候，怎麼更好的讓業務落地，怎麼更好做生意，怎麼更好賣貨，線上平台、線下管道都是非常重要的，如何拓展合作夥伴的關系，甚至是管道的關系，或者是媒體關系。還有CSR ESG，這是企業社會責任，在海外的話，需要拿到一張好人卡，才能更加好融入當地，以他們接受的方式去做海外的生意。是以，就怎麼在海外做好本地化的工作，美訊有這5R，大家可根據不同的出海階段，着重于不同的R進行拓展。
韋雯：接下來的問題，還是想問問韓總，作為品牌方來說，您剛才也提到，今年創想三維做了很多的業務調整，對于本地化來說，對資本、管道的核心需求是什麼？
韓宗波：我們公司也融過一輪資，應該是2020年，當時公司在資金方面沒有很強烈的需求，我們更看重的是三個方面：第一，資本的注入能給公司帶來什麼樣的改變，能幫助公司做什麼樣的事情，這是公司最看中的。第二，我們公司是從草根發展起來的，沒有很強的光環，資本給我們帶來什麼樣的資源能幫助我們加速成長，這也是我們所看中的。第三，希望能夠給我們做一些加分項，公司步入了一定的發展階段，在經營的方向可能不合理的地方，或者是有偏離的地方，資本會看得更多，我們希望他們能夠給我們指明方向，這樣的話，公司會走得更穩健一些。
韋雯：剛才唐總也提到本地化和線下管道，創想三維在本地化的過程中，有沒有可以分享的經驗？
韓宗波：我們真正的本地化，是從去年開始的。以前疫情的時候，更多關注線上，去年下半年才開始走這塊，目前在美國和德國成立了自己的公司，我們中國人過去管理，招聘的是當地的同僚，他們主要負責銷售和銷售管道的管理，還有本地市場同僚的幫助我們做内容和本地化推廣。最後是做技術服務，因為這塊涉及到的對技術支援比較多。目前除了美國、德國，我們在其他國家也有15個辦事處，主要在增長比較大的國家做了提前的布局，比如南美主要是阿根廷和巴西，中非主要是阿聯酋和土耳其，亞洲主要是南韓和日本。當然，歐洲目前除了俄羅斯，其他的人員都是集中在德國。
線下我們也做了很多的事情，截止今天舉辦了10多場使用者見面會，和粉絲面對面活動，每一場大概是50-100人的規模，使用者也是第一次和品牌方面對面溝通，他們還是比較高興的。在美國的時候，很多同僚穿着公司的體恤衫，有使用者認出了我們，以前是線上溝通，現在也可以線下溝通。我們也舉辦了幾場媒體沙龍，跟他們有當面的溝通，我們在美國和德國也做了一些IP聯名，取得了比較好的效果。
在内容方面，以前的内容長期被海外吐槽，不僅是歐美，其他小語種國家，也都是吐槽的。我們之前是用粉絲來做一些校對，但效果不是特别好，今年選擇當地員工自己去自制，我們也找了一批代表性的使用者，派了國内團隊和海外團隊做了使用者的拍攝案例，目前取得了比較好的效果。
韋雯：謝謝韓總。接下來的問題，想跟兩位資本方進行探讨，都說今年是機構躺平的一年，想問一下咱們實際的狀态是怎樣的，咱們的錢花在了哪裡，有沒有投出一些還不錯的項目？
韓毅：今年，對于芒果投資來說不是躺平的一年，我們對消費尤其有信心，我們通過旗下厚為資本發起設立10億規模的新芒消費投資基金。我們看消費投資，就是要識别和找到未來十年、二十年還有增長空間的品類，比如很多消費品的細分垂直領域、微創新、産品改良，以及随之而來的市場格局重新定義，這中間都有很好的機會出來，也會有很好的消費企業出來。不僅消費市場足夠大，中國支撐消費行業發展的要素也很強大，比如說基礎設施、網際網路、供應鍊能力，這些其實可以把消費品，尤其是消費品中的品牌，甚至是世界性的消費品品牌給孵化出來的。是以，目前來講，套利邏輯出清其實是投資消費的一個行業性機會，我們想找到長期的合作夥伴共同成長，而不是從資本市場或政策的套利角度出發，我們是基于産業的協同合作去尋找投資機會的。在世界上前50的消費品牌裡面，隻有5個是中國的品牌，而且前50的快消品牌裡，大多數都是食品、飲料品類。從這一層面上看，我們覺得是有機會，中國優質文化創意内容和中國優質消費品牌相結合，互相賦能，共同做大做優做強，我們是比較有信心的。
張琳：非常同意韓總的分享，至少今天來的機構都不是躺平的。我們今年還是取得了一些小的成績。比如投資端，我們今年有多家portfolios斬獲後續融資或實作了IP，新投資也投出了清潔能源方面的項目；同時募資端我們也積極擁抱人民币的市場和A股市場，成立了和地方政府合作的人民币産業基金，更笃定從文娛出發，轉向“消費+科技雙輪驅動”的戰略組合。從我們做事情的角度，消費方面，我們保持了市場中的積極探索的狀态，并且擁抱新的機會。一方面，我們更積極地與消費公司在一起，配合他們做好資本市場的規劃，包括希望用我們的資源去賦能，幫助中國消費企業建立他們的品牌，同時我們也能夠一定程度上了解一家創業企業如何在品牌端與消費者達成共識，把我們在“媒體+消費”方向的強勢能力持續推進下去，這也是我們積極發揚光大的。另外，作為“人民币+美元”的雙币基金，我們希望更積極推進中國企業的跨境全球化營運，大灣區，甚至是到中東和全球其他地區，我們在積極充當橋梁推進中國品牌的全球化。
韓毅：我補充一點，線性傳播時代湖南廣電廣告賣得非常好，但是現在因為視聽領域的格局變化，文娛行業内容價值變現的2B邏輯受到嚴重挑戰。在此情況下，我們從戰略和感性兩個方面出發，都會擁抱内容變現的2C邏輯，而C端内容變現天然和消費行業結合，這也是為什麼我們持續投資培育小芒電商，而且今年小芒電商會完成第一輪對外融資。芒果做小芒電商這個平台，有什麼優勢呢？我個人了解是因為芒果内容創制生态對閱聽人情緒價值的敏銳感覺和精準把控。比如《去有風的地方》，在疫情期間敏銳抓住了大家渴望情緒釋放的慢綜藝價值，而閱聽人的情緒價值，輸出給消費企業就可以轉化為産品的情緒價值，進而産生品牌溢價。
韋雯：謝謝韓總。剛才品牌方和資本方都提到了有關海外的事情，大家心裡面都有一些疑惑，今年遇到了什麼坑，比如美訊，在服務品牌的時候，在海外，在服務企業過程中有沒有什麼經驗可以分享？
唐薇晶：出海1.0的時候，大家都是卷線上，比較着眼于怎麼引流到獨立站上賣貨。而今年很大的趨勢是，線下是非常大的市場，特别是北美，線下管道有非常大的市場。線上的銷售僅占北美15%-20%，線下能占到80%-85%。跨境電商也好，或者是希望做全球化布局的企業也好，增量市場會走向線下去，美訊也是從去年開始，幫助客戶打通拓展線下管道的服務，因為這會是大家的增量市場。
會有哪些注意點？總結以下幾個點：
第一，大家向美訊咨詢，首先帶着目标性，比如能不能進入到沃爾瑪等，熟悉北美市場的可能知道，這些都是北美非常主流的全國性管道連鎖，當然如果能進的話，商家的流量會很大。但是根據我們對當地市場的了解以及和采購官的交流，頂流的連鎖很難進，對剛走到海外市場的企業來說，拿到結果的過程是比較漫長的。比如沃爾瑪對外官方入駐周期是18-24個月，想進入線下，起碼要等這些管道一年，甚至兩年，才有可能入駐，這個周期是很長的。其次是頭部管道話語權特别大，這些大管道的帳期很長，它的入駐條款也比較苛刻，近幾年開始出現兜底協定。很多企業來咨詢，想進入線下、進入沃爾瑪的時候，我們都希望客戶了解海外市場和線下管道，包括頭部管道目前到底是什麼樣的現狀，到底什麼樣的企業能夠進去。想要進入頭部的企業，它需要在整個北美市場的成熟産品領域做到頭部。首先，我們是需要有資料驗證，如果在北美市場有非常漂亮的資料，我們在跟采購方溝通的時候就能更好地說服他；其次是産品差異化，産品有針對北美市場的功能性差異，擁有産品有非常多主流媒體背書和媒體評測，并且得到北美市場的認證。綜上所述，我們才有可能獲得和頭部管道的談判權。針對想要進入線下管道的企業，大家先評估一下這些主流頭部管道的标準是什麼，企業目前的現狀能否具備入駐的資格，以及我們的現金流是不是能夠達到這些帳期。
第二，除頭部管道以外，北美市場還有很多中腰部的管道，這些管道相比之下更友善。它們是區域性的，不一定是全國連鎖上千家，但在美國也有幾十上百家的連鎖店，連鎖數量小，但是單店的體量非常大，在本地也有一定的知名度，這就比較适合線上有銷量情況同時也想走線下的企業。頭部走不通，中腰部可以嘗試，因為入駐門檻沒有那麼高。
第三，有的企業感覺線下管道非常重要，隻要依靠自然流量賣貨就萬事大吉了，這個觀點是有點偏頗的。入駐是第一步，我們進入管道的目标是把貨賣出去，但怎麼把貨賣出去，大家不要對進駐線下過于樂觀。它有很多入駐之後的營運工作，包括售後、退換貨政策等。海外市場的退換貨政策非常寬松，退貨怎麼管理，以及入駐以後如何制定相應的配套市場營銷政策，如何幫助線下管道賣貨，如何引流做整體的品牌傳播，了解這一整套打法，企業才能在進入到線下以後提升銷量。線下管道，大家隻知道進入，其實在我們看來，它是北美市場布局的一部分，它的存在甚至會影響線上賣什麼貨，是什麼樣的SKU，賣什麼樣的價格，留多少利潤進線下。目前來說，線下是非常好的香饽饽，但是從入駐、後期營運來說，它其實是非常全局化的布局。
韋雯：謝謝唐總，海外本地化确實有很多的步驟，非常的煩瑣。從品牌傳播來談，CMC跟韓總都曾是文創領域的資深投資人，在傳播方面，資本方能為全球化品牌，或者是為東南亞出海品牌提供哪些服務和幫助？
張琳：從投資機構來說，比創業者掌握更廣的資源和資訊，尤其是美元基金有LP資源，這些LP在當地本身就有業務，可能是當地的主權基金，或者是有一定招商落地性質的政府類基金，這一點海外的投資和國内也有一定的相似之處。是以，投資機構是一個橋梁，能夠嫁接當地的一些所在地資源，和創業者做到更好的連結，這裡面既包括了監管政策，也包括所在地的文化，這些是投資機構自然而然承擔的責任。
另外一個邏輯是怎樣把完全獨立的單打獨鬥的模型做成連接配接或是出海的社群，投資機構的角度是橋梁型的作用。還有品牌傳播的角度，剛才講到了今年的趨勢，就是Tik ToK帶來的内容轉電商邏輯，這個模式可以說是中國人發明的，即怎樣發掘當地的KOC、KOL，或者是潛在的達人，用他們去傳播資訊，在空中建立一個網絡，最後達成傳遞和履約。而線下網絡，怎樣線上下已有的管道裡去協同各方的資源，找到突破口，從一個節點的模式，串聯到無論是全美範圍或者是全球範圍的連鎖體系，這也是線下的一些打法，這點從我們的觀察來看，國内和國外線上下邏輯上，二者的模式是有類似之處的。
韓毅：我剛才反複提到出海勢能，文化出海，制造能力出海，以及消費出海，都是符合國家政策的，在市場邏輯上也是通的，可謂天時地利人和。我們現在出海，基礎設施和當年相比已經有了非常大的變化，最早出海的行業之一應該是遊戲出海，當年遊戲出海所面臨的支付環境等難題，如今已經有非常大程度的改觀，無論是非洲，還是東南亞，基礎環境已經鋪墊成了。文化出海和産業出海正當時，而且應該融合，内容供給方、消費産業、網際網路營銷等相關各方應該按照市場的邏輯，結合各自的優勢資源形成利益共同體，借優質優勢文化出海的勢能，促進産業出海，形成品牌國際溢價。
韋雯：最後一個問題，請問韓總，3D列印是今年比較火熱的賽道，您對于明年的展望，或者是創想三維有什麼政策和打法？
韓宗波：3D列印，現在海外比較關注，市面上也競争激烈，這對我們來說是好事。從今年來看，整個市場已經是放大了消費者的需求，對我們來說是很好的機遇。同時，今年的市場規模也在放大，場景探索可能性也比較多，對營銷團隊來說，2024年無論是市場，還是推廣，或者是管道，我們都希望他們能夠深耕細作，把每一塊往深裡做。
從産品的角度，今天上午我們在海外舉辦了品牌更新的釋出會，我們希望明年品牌能夠貫穿公司經營的每一個鍊條，我會推動研發的體系從産品角度去深入了解品牌的價值，以往是傳播産品的功能，明年會轉變方向，從功能價值向情感的價值轉變，春節之後就可以把同僚派出去，回歸到公司身上，從使用者角度去做傳播，我們的使用者還是很有意思，我想把他們挖掘出來，讓他們真正喜歡上我們的品牌，當然，這也需要公司産品在更新的基礎上繼續取得突破和創新。
公司今年是第9年，優勢是管道優勢，我們在海外有多家管道，明年的重心首先是管道的數字化管理，其次是管道優化，哪些管道能和品牌一起走，就讓它們跟我們一起走下去。
當然，從市場角度，明年無論是增量市場還是存量市場都有很大的機會。明年，存量市場的3D列印面臨全面的換機潮，這對我們來說是比較好的機會。誰貼近使用者，誰就能占領先機，是以明年我們會無限貼近使用者。增量市場上看，目前還有很多對3D列印沒有感覺的普通消費者，這是我們的重心，我們會進行場景化的探索。大概就是這樣，如果再加一個的話，内容是明年的重中之重。
韋雯：謝謝韓總，因為時間有限，本次圓桌論壇到此結束，相信我們談的内容會對大家有所裨益。