#頭條創作挑戰賽#
2023年12月31日20:30，深圳灣體育中心“春繭”體育場，羅振宇“時間的朋友”跨年演講如約而至。
羅胖曾發下大願望：跨年演講要連辦20年，今年是第9場。在這一年，羅胖持續向身邊的朋友發起請教，收集了讓人眼前一亮的人、事、物。
以下是跨年演講全文，與你分享。
一、變化了？
一組應對颠簸的小行動
如果用一句話總結我自己的2023年，這句話應該是什麼？
這個問題還真把我難住了。這一年是百感交集啊。
我不知道你的答案是什麼，而我是這麼找到這句話的——
這句話，你坐飛機的時候肯定聽過。
這句話，我自己也聽了好多遍。但是今年某個時刻，聽到這句話的時候，我虎軀一震，大腿一拍，這句話說的不就是我的2023年嗎？
這句話是——“請系好安全帶，收起小桌闆，調直座椅靠背。”
回想起來，還是要感謝這句話的，在我心裡感到巨大不确定的時候，還有一些事可以做。
坐一趟飛機，這句話至少要聽兩遍。一遍降落，一遍起飛。如果遇到颠簸，可能再多聽幾遍。
新年就要到了。祝各位，在即将到來的2024年，度過颠簸、安全降落、準時起飛。
跨年演講到了第9年了。确實也有個審美疲勞問題。
是以，我就不得不問自己：在跨年時刻，你為什麼要聽一個中年人唠叨4個小時？
如果我覺得你是為了——聽我指點江山、輸出評論——那确實是我出了問題，回去該挂号挂号，該吃藥吃藥。
因為你不會喜歡；我也沒這麼大學事。
那這個站在台上的我，到底對你能有什麼用呢？
這讓我想起來當年在中國傳媒大學上學時候聽到的一個段子。
話說，電視系的一位同學，有一次要交一份電視紀錄片的作業。但是他拖到最後一天下午，什麼也沒幹。要知道，做一條片子，要拍，要寫，要編，工作量很大的。
那他怎麼交作業呢？
最後一天下午，他借了錄影機，打開鏡頭蓋，開機，拖着錄影機在學校的草叢裡、樹蔭下走了一圈。也沒有編輯，原始素材一刀沒剪，就把這條片子交上去了。
據說，這份作業得到了老師瘋狂的表揚。為什麼呢？因為他給這條片子取了一個名字——《狗眼看世界》。
這個段子聽起來荒誕，但是對我後來的工作啟發巨大。
它告訴我，雖然世界還是那個世界，但隻要肯換角度，哪怕隻是鏡頭的位置稍微低一點，總能發現一些驚喜。
這可能就是跨年演講和我，對你的用處吧。
這個世界上總有一些對你非常有用的事情，但它們藏在各個角落裡，不作聲，也沒有流量。你也需要有人換個“狗眼看世界”的視角，幫你找到它們。
今年，我就用這種“尋回犬”的精神來準備這場跨年演講。
就像這隻金毛，到草叢裡、泥坑邊、樹蔭下、視野外，四處尋找。
一旦發現自己覺得有價值的東西，就咬住不放地叼起它，四蹄翻飛地跑回來，氣喘籲籲地給你看。
作為一條尋回犬，我為什麼相信這些東西對你有價值？
因為人間不過就是那些難題，每個難題都絕不止一個答案，而那些真正有趣的答案，往往在你視野之外。
先說一個今年讓我挺有觸動的答案。
林森，在雲南昆明經營着一個檸檬茶品牌，叫“麒麟大口茶”。
今年，我問他：“你們茶飲行業怎麼樣啊？”
他說：“卷得要死啊！不僅現在卷，長期會更卷。你想，随着人口出生率的變化，30年後，即使我們什麼都做好了，我的目标消費人群依然會少一半。年輕人少了，我的用工成本也會變得非常貴。總之，幹我們這行很難。”
聽起來，林森是一個對未來很悲觀的人。
我就接着問啊：“那你怎麼辦呢？死扛着？還是改行？”
他說：“就地搞研發啊。”今年他就很努力地在做一件事：不是說未來人工很貴嗎？那能不能研發一種“店型”：一家茶飲店，隻用一個人當班，就能運作？
這樣做的好處很多。
一個人就可以看住的茶飲店，店面就可以租小一點，人工成本就能低一點，管理效率就能高一點。
如果能做到，當然好，但是按常識來說，這不可能啊。
你想，一家茶飲店怎麼也得至少兩個人吧？一個人接待顧客、介紹産品、收銀，另一個人負責做茶。
林森說，能不能先把跟顧客介紹産品、收銀的那個崗位砍掉呢？如果覺得産品很複雜、跟顧客說不清楚，能不能隻做一款産品？“産品是少了，但是顧客選擇也變簡單了呀，而我就省下了一個導購兼收銀的崗位啊。”
剩下一個人，還有很多難題要攻克。
比如，店裡隻有一個人了，這個人可不能背對着顧客，是以，就要把後面吧台上的所有裝置，全部內建到前面的操作台上，要把動作集中到一個人的臂展長度之内。這就得一大輪研發。
一個人在那裡做茶，顧客盯着看，他的動作就必須有表演性，有韻律感，得讓人看得爽。
是以，他們專門請了大學裡的國術老師，像給動作電影做國術指導一樣，幫店員設計每一個動作。
一個人的店面會不會顯得單調、冷清？他們重新設計了店面的裝修，海報裡突出誇張的表情和笑臉，熱熱鬧鬧的，一個人也能很精彩。
是不是看着挺棒的？
那這個店型能不能賺到錢呢？
林森做了很多試驗，結論是可以。他目前的103家店裡已經有48家店完全實作了一人打理模式。其中有一家店，雖然一個月營收隻有3萬塊，但是居然還能有1萬塊的利潤。
林森說，有了這個店型，他這盤生意的存活能力就大大提高了。
我不知道林森的這個試驗将來最終結果會怎麼樣。祝他成功。
這個案例最讓我觸動的地方，不是什麼商業技巧，是它讓我看到了真正的樂觀者的樣子。
樂觀者是傻呵呵地相信永遠陽光明媚嗎？不是。他們是如果預感要下雨，二話不說，先去把雨傘準備好而已。
經濟周期、人口結構這些事，一個普通人能拿它怎麼樣呢？
一個普通人能做的，無非就是在給定的條件下，怎麼行動，讓明天比今天好一點。
而一行動，就有創新的可能性，突破也就在其中了。
前兩個月，我和李翔老師聊天。我就問他：“最近你參加各種飯局，關于未來，大家是悲觀情緒多，還是樂觀情緒多啊？”
他說：“都有吧。不過有一個現象：歲數大的，偏悲觀。年紀輕的，偏樂觀。”
然後他一歪頭，問我：“你是樂觀還是悲觀？”
那我還能說啥？
我隻能說：“樂觀！必須樂觀！”
悲觀樂觀事小；年不年輕事大。
這裡所謂的年輕，指的還不是歲數大小，而是對自己狀态的一種認定：你還能不能做出有效的行動？
你覺得自己還能幹活，就年輕，你覺得自己啥也幹不了了，可就真老了。
順便說一句：這也是我喜歡深圳這個城市的原因。
我們之是以經常說深圳是一座年輕的城市，說的就是它的行動能力。
不管什麼時候來深圳，到處都熱氣騰騰，到處都充滿活力。小哥哥二話不說，湊在一起就談業務；小姐姐一言不合，打開電腦就做PPT。這麼密集的奮鬥者人群，放眼整個世界，也隻能在深圳看到。
深圳人自嘲說，“我們就是搞錢”。
為什麼這麼說？我和深圳人聊得越多，就知道了，深圳人其實各有各的夢想，但是要麼太忙、要麼跟你不熟，可能是覺得隻說“搞錢”兩個字，比較能聽得懂。
更重要的是：“搞錢”是一種行動。全國好像隻有深圳人，願意用這個人人都能聽得懂的行動來當自己的标簽。
如果最近四五年，你沒有來過深圳，我強烈建議你找機會來一趟。你不僅會看到一個熱火朝天的深圳，你也會是以反觀自己，看到自己生命中那個熱火朝天的部分。
再給你講一個故事。
今年有一個社會熱點話題：消失的課間10分鐘。
一些學校出于安全考慮，規定學生“下課不能去操場”，“除非上廁所，課間不能出教室”，“不許上下樓、不許玩耍”。大家都在讨論，這可不是個辦法，怎麼才能把課間10分鐘還給學生？
要是一個常态問題成了熱點事件，一定是因為它很難解決。
如果交給你解決，你怎麼辦？
下一個檔案？立一個規定？派一組檢查員，盯着學生一下課必須出教室？
哎，今年我就聽到了一個新答案，來自于李希貴校長。現在他已經從北京十一學校退休，是北京第一實驗學校的校長了。
那你猜，李希貴校長會怎麼做？會保證這10分鐘？會延長這10分鐘？不，他反其道而行之，在第一實驗學校把10分鐘壓縮成了5分鐘。
你沒聽錯，課間隻有5分鐘。
聽說了這項變革的人，第一反應都是：5分鐘？學生上廁所的時間都不夠啊。你要是這麼反駁，那李希貴校長就會問：學生為什麼要集中在課間上廁所呢？為什麼不能随時想上就上呢？
根據他的理念，學校是社會生活的濃縮和預演。在工業社會，确實要準點上班、準時吃飯、甚至規定時間上廁所。但在未來的知識經濟時代，大部分人的工作節奏都可以自主規劃、自主安排。工作機關即使再忙，也不會規定員工統一上廁所的時間吧？
是以，在第一實驗學校，在課堂上如果學生覺得要上廁所，連招呼都不用打，想去就去。
聽到這兒，你又會說了，想去就去？說得輕松！那課堂紀律怎麼辦？老師的教學連貫性怎麼保證？
你看，有意思的事情就來了。
李希貴校長說，那正好，倒逼教學變革啊。
學校一直提倡教學不能滿堂灌，要多元化教學，但理念很難落實。
現在好了，老師必須顧及到有孩子需要上廁所，是以課堂上集中講授的時段就不會超過15分鐘。老師得講一會兒，讓大夥讨論一會兒。
他們甚至把傳統教室的空間設計也變革了，根據學習任務的不同，一節課期間學生分布在不同的空間裡，各有各的學習方式，不是傳統的排排坐，跟老師大眼瞪小眼。
那你想，學生上廁所，不是在衆目睽睽之下，心理壓力就沒那麼大，想去就去，課堂的節奏也就變得有張有馳。
緊接着，還發生了一個連鎖反應：拖堂的現象消失了。
在第一實驗學校，實行的是走班制，跟大學一樣，學生沒有固定的教室，而要根據課程表，在不同的課堂中間轉換。課間5分鐘隻夠學生從一個課堂跑到另一個課堂。是以，下課鈴一響，學生站起身來就得走。老師想拖堂也沒了理由。
那接下來的連鎖反應，你可能也想到了，就是課堂開始時候的那套儀式也沒有了。
還記得我們小時候，上課一開始，有“起立”“老師好”“同學們好，請坐”那套儀式。現在因為課間隻有5分鐘，學生從校園不同的地方彙聚過來，進門時間有早有晚，老師也沒法怪他們，是以儀式也隻好取消。
你可能會說，這不妥吧？那尊師重教的傳統怎麼辦？
李希貴校長的回答很簡單，你在工作機關尊敬上司，需要見面“上司好”“同僚好，請坐”這套儀式嗎？如果真實社會不需要，學校也就不需要。尊重老師，不靠這個。你看，師生關系發生了改變。
這就完了？不，還有一個連鎖反應。
每個課間省了5分鐘，全天加起來可就多了将近一個小時啊。這一個小時怎麼辦？在第一實驗學校這一個小時叫“自主時間”，讓學生自己安排。去讨論，去做實驗，甚至去發個呆，去踢場球，随你，學校沒有安排。當然，老師會從旁觀察，發現問題，再來引導。
在真實的成年人世界裡，每一個人都要有自主定義任務、自己規劃節奏的能力啊。在學校裡不養成這種能力，什麼時候養成？
把課間10分鐘改成5分鐘，就這麼一項變革，還有一些副産品。
比如，學生需要在一節課後快速整理自己的書包、學習用品，用跑的方式盡快進入下一節課的學習場地，這對學生的自理能力甚至體能也是一種鍛煉。
再比如，校園霸淩事件減少了。以往，學校裡最容易發生霸淩的地方就是廁所。因為廁所裡沒有攝像頭，孩子紮堆上廁所，沖突很容易産生。現在大家分頭去，霸淩事件減少了，廁所的使用率還提高了。
我今天講這個例子，不是想推廣“課間5分鐘”這個具體的變革措施，畢竟每個學校都有自己的限制條件。我也不是想講什麼教育理念，而是想請大家看看一個具體動作的價值。
在剛才我們描述的這一系列連鎖反應裡，其實包含了很多觀念變革。
比如——
課堂教學該怎麼設計？
老師該不該拖堂？
該不該有課堂開始的儀式？
學生多大程度上該自主學習？
如果非要把這些理念讨論清楚再落實，那可能就永遠落實不了。
舉個例子，老師該不該拖堂？答案似乎很清楚吧？不該。但是你站在老師的角度，他即使不說出口，心裡也會嘀咕：“拖堂難道是為了我嗎？多講一分鐘我不累嗎？這不是為了學生好嗎？”隻要老師心裡還這麼想，拖堂現象就永遠不會根除。
而李希貴校長通過這一個動作，把課間10分鐘改成5分鐘，變革的齒輪就開始轉動了，争論就停止了，理念就落地了。
這就是把問題具體化到動作的價值。
李校長經常講一句話，人怎麼才能解決問題？不是天天坐在那讨論理念，而是要深入到這個世界的具體場景和行動中。簡單說，就是這六個字：“一具體，就深刻。”
過去，準備一場跨年演講，我總是力求講出一些新鮮的道理，道理最好還有點深刻。
但是回望2023年，我審視自己，我的生命中最受感動的部分，不是什麼道理。讓我眼前一亮的，無一例外，都是一些具體的行動。
何帆，知名的宏觀經濟學家。何帆老師今年考下了一個電工證。編号：A32040041323004292。
恭喜中國誕生了第一位有電工證的經濟學家。下次，如果你遇到他去你那裡調研，電氣裝置壞了，可以順便麻煩他。
何帆老師考電工證，和當經濟學家可不一樣，不是自己在家看書、想問題就行了。他是真的到了江蘇常州技師學院，花了14天的時間，以理論課99分、實操課100分的成績拿下了電工證。
那你說這張電工證對他有什麼用？也許沒什麼用。
他就是出了趟門，進入了未來産業勞工真實的生活當中，成了一名年過半百還住過學生宿舍、跟同學一起擠着在食堂打飯、上課打卡給老師交作業、在操場上跑操看年輕人怎麼談戀愛的經濟學家。
今年，作為一名宏觀經濟學家，他内心一定有很多困惑，但是，當他披上衣服出了趟門，一邊考電工證，一邊思考年輕人的就業問題；一邊在養豬場裡學養豬，一邊思考通脹問題；一邊在重慶山村裡跟農民學怎麼種花椒，一邊思考貨币問題。他就變成了一個不一樣的經濟學家，也許更深刻的經濟學家。
你看，上面講的三個故事，無外乎就是這麼句話——
一行動，就創新。
一具體，就深刻。
一困惑，就出門。
2023年，每當看到這些走出門的具體行動，我就會眼前一亮。
今年的跨年演講，咱們就這麼講了。
我負責當好自己“尋回犬”的角色，給你叼回這一年讓我眼前一亮的那些事。
而你呢，懇請你，一邊聽我講，一邊看看，你的那些老問題，能不能在别人的幹法中找到新答案？
二、困惑了？
一個尋找答案的大方向
考你一個小問題。
反正今年，我是被這個問題教育了。
問：假如你開個超市，會把雞蛋放哪兒？是在裡面，還是門口？
我一聽，這道題我可太會了。雞蛋是剛需品，價格很透明，是以，雞蛋便宜點兒賣，用來引流，這叫商品組合中的“引流品政策”。把顧客吸引來之後，根據動線設計原理，得讓顧客繞來繞去多逛一會兒，逛的時間越長，買的東西越多。是以，雞蛋應該放超市最裡面。回答完畢。
如果開的是一個大超市，這個答案應該是滿分。但是，今年有一家社群超市的老闆就給了我另外一個答案：不能放最裡邊，應該把雞蛋放門口。
奇怪，超市賣雞蛋，通常都是賠本賺吆喝的。客人買了雞蛋就走，這不白賠了嗎？
這個老闆說：“不是啊。我們社群小超市，做的都是鄰居生意，不能那麼雞賊，要做個敞亮人，吃虧就吃在明處。你占我一回便宜，占我兩回便宜，你占我一個月便宜，您不就習慣來我店裡買東西了嗎？生意就得這麼做啊。”
哎，聽着也有道理。
如果不是遇到了這麼一位超市創業者，坐在書房裡，我可想不到居然還有這樣的答案。
你看，即使是這麼個小問題，在理論上，我們會有一些标準答案，但是在真幹這攤事兒的人那裡，我們還能找到一堆不一樣的參考答案。
剛才我們說的是不一樣的答案。
今年在調研的過程中，我發現，找實幹家去請教，不僅能得到不一樣的答案，人家問的問題也可能跟我們不一樣。
比如，經營一家奶茶店，我能想到的，不過就是怎麼研發新品，怎麼選址，怎麼引流，等等這些問題。
但是，投資人衛哲提了一個新問題：怎麼消滅淡季？
他跟我說了他投資的一家奶茶店的打法。
首先，要消滅一年中的淡季。奶茶旺季在夏天，其中水果茶比例占60%。但水果茶都是冰的，到了北方，冬天就不受歡迎。怎麼辦？那就賣五谷雜糧茶、血糯米奶茶這些暖乎乎的冬季熱飲，淡季就是這麼抹平的。
這就完了嗎？沒有。一年有一年的淡季，一天也有一天的淡季啊。
一天裡也有淡季？以前沒聽說過啊。
你想，奶茶一般是中午以後開始賣第一杯，一直可以賣到晚上，但上午就是淡季，基本沒訂單。
怎麼能消滅一天中的淡季，讓上班族一早就進店？答案就是咖啡。
這家奶茶店裡，就嵌入了一台機器賣咖啡，從一大早開始就有訂單了。
一天裡的淡季，就是這麼被消滅的。
你看，我不是想告訴你，奶茶店裡賣咖啡這個答案有多高明，而是“怎麼消滅淡季”這個問題問得太好了。
誰能問出這種問題？
就得是這家奶茶店的老闆，站在收銀機的後面，眼裡看見的，是上午店裡空蕩蕩的，心裡想的，哎呀，糟糕糟糕糟糕，房租付了，員工雇了，庫存鋪了，那是真着急啊。
沒有這份兒置身事内的“着急”，估計就很難提出來“怎麼消滅一天裡的淡季”這個問題。
不是有那麼句話嗎？“提出正确的問題，往往等于解決了問題的大半。”
你看，能給人啟發的，不僅有好的參考答案，還有好的參考問題。
今年還有一個感觸：好問題和好答案，不僅來自于同行，還可能來自于其他行業。
今年，我遇到了一家奇葩企業，叫“越彙食品”，在河南省鶴壁市淇縣高村鎮。他們開玩笑說自己是“高村鎮500強”。主要的業務，就是做火鍋食材，最出名的是烏雞卷，賣給下遊的食品批發商，或者是終端火鍋店。
這家制造業企業，聽起來很普通，也不大，把精益生産的能力發揮到了極緻。
精益生産的核心精神是“不浪費”。他們做到什麼程度了呢？生産線上的各種摳，咱就不說了，就說辦公區——
辦公室裡居然沒有一張辦公椅，從總裁到前台，所有的人都站着辦公。那要累了怎麼辦呢？有專門的休息區，你看見旁邊的沙發了吧？休息就好好去休息。
這樣一來，所有人的辦公效率都提高了。站着摸魚，也太累了。
還有一項額外的好處，所有人都站着辦公，工位拉通、台面架高，就沒有了衛生死角，各自負責各自區域的衛生，偌大的廠區居然隻有一個保潔員。
生産階段不浪費，銷售階段也一丁點都不能浪費。
我看他們的總裁鄧凡華給銷售人員講課的時候提到一個案例：怎麼給餐館客戶送新品樣品。
過去這種上門推銷，如果不成功，也就隻能算了。但在精益生産看來，這可是巨大的時間和資源浪費。
按照“精益生産”的“不浪費”的精神，每一個銷售動作也都有優化的空間。
我們來看他們是怎麼優化的。
第一條，怎麼去？請注意，不能開好車去。一旦開好車，客戶會覺得，喲，這麼好的車，怕都是從我身上賺的吧。
第二條，帶什麼去？請注意，不能隻帶着樣品去，你還得帶上鍋碗瓢盆，現場做，讓客戶現場就試吃。不然，說是以後再做，樣品很有可能就放在廚房落灰了。
第三條，幾點去？請注意，不能十一二點去，因為中午客戶店裡正在忙，根本沒時間理你。那下午三四點行不行？也不行。因為餐館嘛，剛忙完午餐，馬上又要開始忙晚餐，客戶還想抓緊時間休息一會，沒有心情搭理你，甚至店裡根本就找不到人。
那什麼時間最合适？準确的時間點來了：下午一點半。
這個時候，午餐高峰已經結束了，但店裡稀稀拉拉還有一些客人。店長既不能離店，但也沒有很忙。這個時候上門，最合适。
接下來，現場做。做幾份？請注意，8份。有零有整正好8份。一份給老闆，一份給總廚，剩下的6份給誰？是給什麼副總嗎？給服務員嗎？不，剩下的全給當時還在店裡的顧客。
下面重點來了！
大家品嘗完，你作為銷售員，先不要問老闆和總廚，而要先問顧客：“好不好吃？9塊錢兩個，貴不貴？”
免費送的嘛，大部分顧客肯定會說“好吃好吃”，“不貴不貴”。
這樣一來有什麼效果？
第一，對沖了老闆個人的口味偏好。再好吃的東西也會有人覺得不好吃，但8個人裡有6個人都覺得好吃，就算老闆自己覺得不好吃，也不會覺得是産品問題了。
第二，這件事在餐館老闆那裡，已經變成了另外一件事：不是一個供貨商要賣我一個新産品，我要不要買的問題，而是我的客人需要且覺得好吃不貴，我要不要滿足客人需求的問題了。
你想想，就這一套長期疊代才成熟的組合拳，能消滅多少客戶拜訪時間上的浪費？成單率能提高多少？
越彙的故事還沒有完。
一個制造業企業，煉成這樣的精益生産“神功”并不稀奇。但是，有些壓力始終還會在啊，上遊要漲價，下遊要壓價，同行要降價。
越彙就想，客戶是要漲價壓價嗎？不是啊，他們的目的是掙錢啊。我把這套“神功”傳給他們，幫他們通過跟我的合作多掙錢，這不也行嗎？
你看，這個新問題，還就真逼出了新答案。
越彙的總裁鄧凡華說了這麼一句話，“所有的行業都是知識服務業。”
他們怎麼做知識服務呢？
比如，越彙的銷售人員，到了他們的下遊食品批發商那裡，不是張嘴就推銷産品。往往第一件事，是和使用者一起打掃冷庫。這可不是學雷鋒做好事啊，在精益生産中，這就是“5S”中的兩個S——清掃和整理，是非常好用的降本增效的工具。
比如他們在南昌的一個客戶，光冷庫就有27個，旺季的時候，還得另租10個冷庫。現在好了，越彙的銷售一來，一打掃，一整理，發現根本不需要這麼多冷庫，就這一條，全年省下了15萬。
這樣的供應商，在客戶那裡能沒有地位嗎？據說，越彙的銷售員“阿聰”一到客戶那裡，客戶老闆往往馬上招呼：來來來，停下手裡的事兒，都聽聰總的！
再比如，有的食品批發商，來不及把貨碼好，就開始賣。
越彙的銷售員來了，說，不對不對，這太浪費賣場空間。
來，把貨堆起來，用盡可能少的貨，堆出盡可能壯觀的、好看的堆頭。再扯過一張A3紙，大字寫上産品的名字，寫上賣點，再在周圍畫上一圈紅框。
就這麼一張紙往那裡一戳，你一看就知道，銷量肯定又能提高一些。
你說這一招新鮮嗎？不新鮮啊。所有做零售的都知道的雕蟲小技，不過就是超市裡的碼堆。但是道理歸道理，對于越彙的某些下遊商家來說，就這麼個簡單的事，沒人幫忙，就幹不到位。
越彙一個銷售，通常需要幫客戶做哪些事？我問他們要了一個清單，從打掃衛生，到設計動線，都會幹。
我們得到《精益管理實戰課》的主理人胡光書老師，他也是越彙公司的顧問，他說，越彙的這一套打法，是“客戶經營改善型營銷”。說白了，就是通過幫客戶改善經營、幫客戶賺到錢的方式，來實作自己的營銷。
你看，尋找新答案，不要隻盯着本行，學到其他行業的基本功，也是自己行業的競争力。
沒想到吧？一家村鎮裡的制造企業，也能給我們帶來這樣的啟發。
三、太貴了？
三條降本增效的新思路
接下來，說說得到新商學在籌備期間特别關注的問題。這個問題像一把劍一樣懸在每個老闆的頭頂上。特别是最近一兩年，連騰訊、位元組這樣的超級大廠也經常使用這四個字了：降本增效。真是地主家也沒有餘糧了啊。
生意難做，錢難賺。那麼，問題來了：成本還能再降一些嗎？還能從哪裡再省出點兒錢來？
還是那個約定啊。下面我說說别人的新答案，你呢？邊聽邊想你自己的老問題。
來，介紹你認識幾個朋友。他們在省錢降成本這件事兒上，為我們提供了一些有意思的做法，沒準兒你拿走就能用、用了就有效。
咱們開始。
第一個朋友，是這位。有一次我在刷抖音的時候，聽見一位餐館老闆說，在全中國的餐飲業裡對成本問題認識水準最高的人，是陳區玮。哎，這人我熟啊。我還請他在得到做過課呢。
于是我趕緊找到陳區玮老師，深圳一個餐飲集團的創始人。“跟我說說，你對成本問題到底都有什麼高見？”
那天他就給我上了一課，真是大開眼界。
先來說通過一個調整就能省出來30萬的事兒。
過去，餐廳有很多一次性包裝。比如，筷子和調羹在清潔消毒以後，都要人手工封裝在透明塑膠袋裡。既不經濟，也不環保。但在陳區玮的餐廳，改成了使用這種消毒筷子機。
使用消毒筷子機，意味着首先減少了封裝環節，減少了擺台環節，省掉了塑膠耗材，優化了流程，減少了人工，大機率能省錢，這一般人也想得到，但隻有陳區玮仔細算過。一年算下來，僅此一項，他的餐廳能省下30多萬。
而且我作為顧客，親手從機器裡拿出來的餐具，手感還有點消毒後的溫熱，是不是也感覺更放心一點？成本降低了，使用者體驗反而上升了。是以，陳區玮說，降成本，要以不影響使用者體驗為底線。否則，那不叫降成本，那叫偷工減料。
再來一項，不僅同行能學，連咱們家裡做飯都能學。那就是切菜這個環節。陳區玮做了一個小變革，在對食材做初加工的時候，用剪刀，不用菜刀。一把蔥，師傅用菜刀一刀咔嚓下去，容易多切掉一段蔥白，浪費了。菜葉子邊緣有點黃或者蟲咬過有小洞，師傅用刀“咔嚓”下去，容易切掉一大片。可是，如果你用剪刀的話，對食材處理得就會更精确，能減少浪費。
也有資料。他測算出來，通過菜刀換剪刀這麼一個變化，每天可以節約5%左右的新鮮食材。
别小看這5%，省的就是賺的啊。而做過菜的人也知道，用剪刀确實也比用菜刀更靈活、更省力、更安全、好掌握，男女老少都能幹，招工的範圍還擴大了。
還有一條，陳區玮餐廳的後廚裡，盡量減少冰箱，能少放就少放。一家中餐廳他從五台四門冰箱減少到了兩台。餐飲界有一句話：“不管你放多少個冰箱，廚師都有本事把它填滿。”冰箱滿滿的，雖然不愁沒有食材賣，但是不能快速流轉，也是一筆巨大的浪費。冰箱少，囤不了貨，倒逼餐廳管理者對第二天的銷售做精準預算。這樣一來，不僅浪費少了，客戶吃到的食材也更新鮮了。
那天我聽他這麼一樁樁一件件地梳理，心裡就一句話：活該人家掙錢啊！省的就是賺的，我對這句話的體會從來沒有這麼深過。
我又去追問陳區玮，你幹得是挺好，但畢竟隻是餐飲業的經驗，那能不能總結出一句所有行業都用得上的省錢心法？
他給了我這樣一句話：“精益化管理不是國文，而是數學。”說白了，不要用感性的模糊判斷，而要用理性的精算方法。
話說多年前，陳區玮在深圳開了一家餐廳，火得不行，高峰期，每天中午有1600人來這就餐。
但是，有一天，來了一位行業老前輩，前前後後觀察了一個小時之後，問他：你有沒有可能挑戰一下，把餐廳的入客數提高到1800人？
陳區玮就給了一個很國文氣質的回答：可以試試，全體動員，激發大家的積極性，如果完成了目标就給獎勵。
但這位老前輩沒接這個話茬。而是連問了幾個問題。比如，顧客排隊究竟需要多少時間？流程中最堵的點在什麼地方？平均一個顧客買單需要多少時間？在低峰期還是高峰期發力，哪個能有效？
很明顯，這是要具體數字啊，這位前輩，就是個數學老師啊。
陳區玮發現，這些問題他有模糊的感覺，但是答不出精确的數字。
老前輩數學老師一番計算之後，馬上就給出了建議：
第一，算出排隊時間之後，就可以在隊伍不同的位置立上時間提醒牌，“您還需要排隊15分鐘/10分鐘/5分鐘”。顧客排隊時候的焦慮感就降低了，中途放棄的顧客變少了。
第二，店内的堵點，往往是因為點了餐但是沒地兒坐。真是沒有地兒嗎？不見得。很多顧客不好意思主動跟别人拼桌。那就好辦了。店裡面設定一個“交通疏導員”的職位，疏通人流，安排拼桌。座位的使用率又提上去了，翻台變快了。
第三，拿秒表計算顧客的買單時間，發現是9秒一個人，還有提升空間。加一個收銀員，平均就能提到7.9秒之内。兩條餐線，一小時就能增加110個入客數。
陳區玮馬上按照這幾個辦法行動。果不其然，一個月以後，這家店鋪的午市入客數就從1600人提高到1800人，又過了一個月，這個數字居然提升到2100人。
這個故事說明什麼？陳區玮把它總結成這麼一句話：“成本想要下來，能力需要上去。”
你看，節省成本這件事情，不是在談判桌上争來的，不是在員工身上摳來的，說到底，是自己能力增長、長本事長出來的。
下面再認識一位省成本的高手，不過他不是一位老闆，而是一位教授，一位有創業精神的教授。
這是武洲教授和他團隊的合影。他們管自己這個團隊叫“清華廁所天團”。沒錯，過去10年，作為清華大學的教授，他隻做了一件事，就是研究怎麼改造廁所。
當年武洲教授要決定幹這行的時候，和他父親聊過一次天。他父親說，這行好啊！好就好在，第一，大家真需要，天王老子也得上廁所；第二，一個教授誰會去研究廁所？這個活肯定沒人和你搶，全中國就你這一号。
果然，這10年，清華廁所天團把國内國外各種設計大獎拿了一遍，真是沒人跟他搶啊。
設計一個廁所居然用得上清華大學的團隊，怎麼也得是個進階廁所吧？給貴賓參觀用的？空間站給宇航員用的？
恰恰不是。清華廁所天團真的就是在設計大家街頭巷尾看見的、給老百姓用的公共廁所。
話說2018年，他們接了一個大活兒，改造北京市東城區的1325個胡同裡的公共廁所。
方案報上去以後，上司笑眯眯地說，武教授，我特别佩服你的理念，反對亂花錢，反對建豪華廁所。按照你這精神，咱們能不能把每平米的預算再砍個30%？
你看，這一招叫做“用你的理念砍你的預算”。
作為乙方你怎麼辦？隻能是“露出尴尬而不失禮貌的微笑”啊。武洲教授說，也難怪甲方這麼要求。中國統計在冊的城市公廁是30多萬座。每個廁所哪怕能省出1萬塊錢，就是30多個億。每摳出一塊錢，社會價值都巨大。
那下一個問題就來了，造廁所的時候降成本，為什麼得用清華大學的團隊呢？
武洲教授給了我一堆詞。他說，這都是改造廁所用得着的學問，任何一個詞的背後都是一堆學科。
我給你舉個例子：
現在很多公廁都有漂亮的洗手台，但擦手紙、烘幹機卻安裝在旁邊的牆上，要走幾步。人們洗完手，幹的第一件事就是甩手。
别小看這個動作，如果有100個人下意識地甩手，結果就是滿地的水。水和空氣中的細菌混合，就會産生異味。
是以，減少廁所異味，有的時候沒必要花大價錢加裝排風機這些裝置。隻需要改一下烘手機的位置，比如改到洗手池的中間，再改變一些地面設計，這個問題就解決了。
這個小改動背後是人機工程學的智慧。
再比如，為了控制成本，公共廁所就考慮不安裝暖氣。但是，也不能讓大家夥兒冬天上廁所凍屁股啊，怎麼辦呢？于是，他們就找到了一種石墨烯闆，一種新型材料，還加了紅外感應裝置。
一有人進去寬衣解帶，它就自動發熱。但是，隻熱這一平米，隻暖和你這最怕冷的一平米。上完廁所，人走了，它就停了，又節電，又保暖。
這用的是材料科學的智慧。
再比如，一個公共廁所如果免費提供廁紙，一年要上萬塊錢，成本負擔很重。怎麼辦呢？有的地方搞了掃碼買紙，這其實很不妥。不僅可能洩露個人隐私，還會導緻二次排隊、二次堵塞，違反了公共設施設計快進快出的原則。
是以，清華廁所天團就研發了一種新型的取紙裝置。你伸手，它就能出紙，但同時您得聽一句廣告。廣告就可以招商嘛。比如，“得到新商學免費為您提供廁紙”，“得到新商學提醒您拿好随身物品”。為使用者排憂解難，不丢人。
你看，想出這個主意，背後得有商學智慧。
武洲教授團隊改造的廁所已經在全國遍地開花，我們給他加油！
武洲教授的經驗告訴我們，降成本，不能隻在系統内想辦法，而應該：把各行各業各個學科的跨界知識引入到自己的系統内，把老辦法替換掉。
下面我還要給你介紹一個不僅降成本，而且恰恰因為少花錢反而獲得更高使用者滿意度的人。
這是我們得到高研院的一位同學，張瑞。張瑞創辦了一家文旅公司，主營業務是戈壁徒步旅行。
這是一個老業務，很多公司、商學院都會通過戈壁挑戰賽來搞團建。
張瑞發現，銷售這個産品，往往卡點就在于，很多女性朋友一聽說三四天洗不了澡，報名就猶豫了。那好辦，既然洗澡是客戶痛點，就花成本解決呗。
張瑞他們公司就花了15萬，改裝了兩輛洗澡車。這15萬還隻是車錢，不包含每次用的時候要把好幾噸水運到戈壁的費用。
那客戶滿意了嗎？
隻用了一次，張瑞就發現，壞了。錢花了，成本提高了，體驗不僅沒有優化，反而更加糟糕。
為什麼？
你可以設想一個場景：
一天戈壁灘走下來，大家又髒又累。回到營地一看，有洗澡車，馬上就去排隊。那請問，這時候隊伍裡的人是什麼關系？
剛剛還是隊友，現在就是競争關系啊。你先洗，我就得後洗；你洗的時間越長，我等的時間就越長。即使不好意思吵吵，這個排隊的氣氛，也肯定和諧不到哪裡去。
再設想一個場景：
有的人先到營地，洗完了澡，洗白白、擦香香。這時候，如果他遇到了一個一身泥一身汗，剛剛走回營地的隊友，他會上去給一個熱情的擁抱嗎？不會吧？他這個時候想的，不是參加什麼晚間活動，而是一個人躲進帳篷，鑽進睡袋，刷手機。
張瑞這個時候再看這兩輛洗澡車，眼神可就變了。這不是提升旅行體驗的神器，這是破壞團隊關系的毒藥啊。這個成本花得太冤枉了。
于是，他很快就把洗澡車給賣了。
好了，現在張瑞的營地裡，大家都别矯情，戈壁的真實狀态就是這個樣子。都沒有澡洗，隻好坐下來聊天。反正你也髒，我也髒，誰也别嫌棄誰。大家的關系反而更近了。
在文旅行業，大家過去都預設，要有更好的體驗，就得堆更多的成本。訂進階酒店，吃米其林餐廳，看沒見過的風景。這哪一項不用花錢？
同樣是在沙漠戈壁上，美國的拉斯維加斯，就是用無數的金錢堆起來一個人間奇景。就拿今年大火的這個拉斯維加斯大圓球“Sphere”來說，視覺效果足夠震撼吧？不好意思，那得花錢，多少錢？23億美金。160億人民币，這能改造多少廁所啊？
你說這成本怎麼降？
但是經曆了洗澡車事件的張瑞意識到，這其實取決于你是在正常地做服務，還是要引爆體驗。
做服務，要提供人們從來沒有見過的東西，這是做加法；做體驗，得從人與人的關系入手，引爆某一種極緻感受，這得會做乘法。
做加法，當然就要花成本；而做乘法，需要的可能不是投入更多錢，而是對人性的洞察，以及由此産生的設計思路。
舉個例子，戈壁行走，其中有一些親子同行。
那張瑞是怎麼設計的呢？
不是請更好的導師，住家庭套房帳篷。
他是這麼幹的：
第一天，父母和孩子一起走，你想都想得到，父母一定嫌孩子事兒多、怕吃苦，孩子一定嫌父母唠叨。
第二天，父母和孩子分開走，你想都想得到，他們之間又多少會有點挂念、有點不放心。
注意，不同的設計，關系已經發生變化了，從互相指責變成彼此挂念。
第三天，玩法又變了。換着走。你的孩子，我領着，我的孩子，你領着。你想都想得到，當天晚上，當兩個家長在營地遇見的時候，會說什麼？一定是“你家孩子真貼心，真懂事”、“你家孩子讀了多少書啊，有思想！”
你看，神奇的事情發生了：一個前天還有點煩人的熊孩子，突然變成了一個小天使。
第四天，是最後的峰值體驗。張瑞設計了一個環節：盲行。在整個徒步旅程快要結束的時候，父母蒙着眼，小孩牽着你，走完最後一段路。走着走着，父母會突然意識到：再過若幹年，自己不就是這樣，要依賴孩子，走完人生最後一段路嗎？
那種信賴感，那種依靠感，那種親情，一路不斷積累，你想都想得到，當孩子在終點摘下父母眼罩的那一刻，怎麼會沒有一個熱淚盈眶的擁抱呢？
張瑞的戈壁旅行團，全程四天三晚。按照改變關系、引爆體驗這個乘法思路，他對每一段旅程都進行了精細的設計。他說，自己不僅是什麼文旅從業者了，自己還是一個“時光雕刻師”。
比如，大家都會計算旅程，但張瑞會把抵達特定地點的時間掐到正好。為的是讓每一個徒步的人，在登上沙丘的那一刻，剛好看到太陽升起來。
再比如，大家都會舉辦晚間活動，但張瑞團隊會人為制造一次突然的停電。因為戈壁的星空沒有一絲光污染，隻要你在場，隻要你擡頭，眼前就是一片星河。
還比如，每個戈壁旅行團都會在晚會上放煙花。但張瑞會把放煙花的時間精确到秒，為的是讓過生日許願的人，睜開雙眼那一刻，剛好看到煙花在夜空中綻放。
張瑞告訴我，日出、銀河、煙花，這些東西要麼是大自然的免費饋贈，要麼也花不了多少錢。
但是，在合适的時間讓它出現在合适的關系中，會引爆人的情感體驗。都說要做體驗，但最燃的體驗，不在于經驗之外，不在于要看到前所未見的東西，而恰恰在于生命之内。
前幾天有一位記者朋友逼問我，說你總說跨年演講你要去做調研，這些調研是真的，還是為了宣傳？
我其實知道她想問什麼，她想問的就是我真的願意在調研上花這麼多時間麼？
我不知道你們聽完這些經驗的感受，但是我可以說說我的：過去一年，每當我覺得有點喪氣、有點迷茫的時候，就知道，隻有一件事是正确的，那就是穿鞋，出門，找人，請教。找過來人、找明白人、找幹具體事兒的人聊聊。
四、卷不動？
三張獨辟蹊徑的好卷子
今年，我們經常說一句話：太卷了，真的卷不動了。
什麼是“卷”？簡單說，就是用别人的規則參與競争。為什麼聯考很卷啊？因為無論自己是怎樣的，都要做同一張卷子，是以就卷啊。
是以，破“卷”的方法千萬種，歸根到底就一條：各做各的卷子。
每個人的禀賦、偏好、處境都不一樣，少看别人，多看自己，還怎麼卷得起來呢？
接下來，作為一名合格的“尋回犬”，我為你找到了三個很具體的故事，聽完這三個故事，或許你自己就能回答這個問題，在自己的領域找到破除内卷的方法。
第一個故事，來自一位年輕的創業者，梁優，就是這位，不知道為什麼，他非得讓我管他叫“二狗”。
好吧，二狗梁優，他開了一家小酒館。酒館的名字叫“跳海”。
從2019年到現在，全國一共也就開了20來家店，不算大。如果按酒館規模排名，在全國連前十名都排不上。
要說特色，不好意思，以“裝修簡陋”和“服務不周到”著稱。
這就是他們一家典型店面的樣子，可以看得出來，比較原生态。
服務呢？在跳海，可沒有服務員把酒和菜端到跟前，所有人都得到打酒師那兒排隊自己取飲品。甚至連掃碼點單都沒有，要點東西，就必須走過去跟打酒師當面說。
這可夠奇怪的。即使是我這種不過夜生活的人也知道，酒館酒吧這個領域卷得不得了，甚至投資一個億的店都不罕見了。大家卷裝修、卷體驗、卷演出、卷酒水、卷服務，應卷盡卷。
這麼“粗糙”的店，是怎麼活下來的？
而且，不僅活下來了，最讓二狗自豪的、也最讓我“生氣”的是：他經常不在店裡待着，不勤奮。2023年4月，他竟然帶着跳海公司的全體員工，跑去四姑娘山團建了。7天，一個星期不在家。
重點來了，團建期間，跳海所有店鋪都在營業，沒一家關門。
說好了幹的是個勤行呢？這麼玩兒，誰來管店呢？
答案有意思了，他們酒館裡有一個奇怪的職位：兼職打酒師。
你看，這就是跳海不卷的原因，二狗他們悄悄地把這張“卷子”給換了：酒館的營運，該營運什麼？跳海的答案是：我們不營運客人，營運打酒師。而且，還是兼職打酒師。
什麼是兼職打酒師呢？就是當天跳海的臨時掌櫃，除了要負責給客人們打酒服務，還可以招待朋友、給他們打折。他還有權決定當天晚上的歡迎酒是什麼，酒館裡放什麼音樂，放什麼視訊，玩什麼遊戲，搞什麼活動，挂什麼裝飾。
幹這麼些活兒，能得着什麼呢？作為兼職打酒師，當天能免費喝酒，還能有當天的報酬，賣出的酒還有一份收益。
那你說，有那麼多人願意來掙這筆兼職的錢嗎？有啊。
除了錢之外，很多年輕人都有一個夢想，就是擁有一家自己的酒館酒吧咖啡廳。可以當臨時客廳，可以在朋友圈拔份兒。多好！是以，跳海的兼職打酒師幹得比上班還認真。
這樣的兼職打酒師有多少呢？到今天為止，2000多人。而跳海酒館的正式員工才70個人。
這個機制一啟動，很多意料之外的後果就來了。
首先，客人不愁了。來一個打酒師，就帶了一個朋友圈子來捧場。
其次，服務也不挑理兒了。你到一個朋友家客廳來喝酒，哪兒那麼多講究？
還有，酒館也熱鬧了。
這是過去一年，發生在跳海酒館裡的活動，不完全統計啊——
比如，可以在吧台上拽過一個本子續寫上一個人的小說。可以在這裡分享老家帶來的美食。
對了，北京有一家店，内向的人可以在星期二去，因為這一天是固定的喝默酒日，隻能喝酒，不許說話，也不許交換聯系方式，最适合社恐。
這麼多活動，靠公司自己的市場部，肯定是策劃不過來。你想帶你的朋友怎麼玩，打酒師各人有各人的妙招，各村有各村的門道。
還有，不僅是玩，氣味相投的一幫朋友，玩着玩着，難免就要辦各種正事。
在這裡，還真就有人辦公司招聘會、電影首發式。
再來，都是一幫相熟的朋友，就得有點熟人之間的體面和規則。
比如，這裡“不賣醉酒”。有些酒吧看見客人醉了，就有借機給客人開高價酒的做法。這裡不會。你看，牆上寫着呢：“兔店裡五百”。看出來了吧？這是一個諧音梗。
再比如，跳海禁止陌生異性之間互相請酒。如果女客人覺得自己在這裡被騷擾了，可以直接投訴，店裡一定會管。
還有一個有趣的後果。大家都是沖朋友來的跳海酒館，那就不是來當大爺等着被服務的，而是多少要做點貢獻的。
話說，有一次一位客人來問，我是中國政法大學的，和老闆二狗是校友，可以打折嗎？
二狗剛開始答應了。但是沒想到，所有的同僚都反對。理由是：“憑什麼用一個身份，就可以享受特權？他又沒做什麼貢獻。”
但是當老闆的都已經答應了，怎麼辦呢？是以，這條規矩就改了。不是因為你是政法大學的人，就可以打折，而是今後所有的客人，如果能當場大聲背誦一條法條，算是給這裡貢獻了一點正能量，你就可以享受折扣。這裡要想有點小特權，得按貢獻，而不是身份。
你要是想感受一下跳海酒館的氛圍，一會兒散場了，可以去跳海的深圳南山書城店看看，位址就在今天會場的隔壁。也可以背一背法條試試，看看有沒有折扣。
這就是那裡的幾位兼職打酒師。今天晚上去，沒準就能碰到其中的一位。
我不是試圖向你證明這家酒館的做法有多正确，跳海畢竟也還在發展的早期，未來肯定會有各種各樣的變化。更何況，好不好的，這也都隻是二狗自己給自己出的一張卷子，上面印着二狗他自己的名字。
我是想說，酒館居然也可以這麼辦，老闆居然可以這麼潇灑，這是不是值得咱們做事的時候提醒一下自己，别急着卷，先看看卷子能不能換一張？
我再給你講一個故事。
你設想一下，一個做安利的人，應該是個什麼狀态？
一說“安利”，你肯定知道什麼意思，它在現代漢語口語中幾乎已經是“推銷”的代名詞。
那你想象一位推銷員，每天過的是什麼日子？每天掃樓？到處發名片？拼命做陌生拜訪？開個直播搞流量？如果整天這麼幹活，那也是真累啊，也分分鐘就卷不動啊。
今年，紐崔萊成為了跨年演講分會場的贊助商，我也就有了近距離觀察他們的機會。
我就跟你說說一個典型的安利人的生活狀态吧。
有位陳大哥，他做紐崔萊20年了。現在，他的銷售團隊穩定服務着1000個客戶。那他每天都在幹什麼呢？看上去，天天都在跟人聚會，到處玩兒。
什麼爬山、露營、讀書、喝茶……這一說我就“生氣”了：說好的你們幹推銷的，都打了雞血喊口号呢？咋就過上了往來無白丁談笑有鴻儒的日子呢？這給我羨慕的。
不過，我發現，陳大哥不是一般的跟着玩兒，而是長期扮演了這種活動的發起人群組織者的角色。
以組織聚會為名，憋着把東西賣給朋友，這不就是傳說中的殺熟嗎？這麼幹，朋友來一回就沒下回了啊，這個方式他怎麼能持續玩20年呢？
你看，我這麼想，又是鑽了抽象的牛角尖了。
回到具體的場景中深入想想：對這樣的推銷員來說，他管你其他人是怎麼做銷售呢，他找到了自己做銷售的那張“卷子”：那就是回到真實的朋友關系中去，好好照應朋友，替大家多操操心。用這種方式，把生意和生活融合、平衡起來了。
現在城市裡的上班族，除了同僚，往往朋友圈子非常受限制。最好有人負責張羅，才能認識新的人。
很多事兒不就是這樣嗎，人人都想出去玩兒，但是沒個張羅的人，還就真組織不起來。
而且這活兒也挺辛苦的呀，你知道陳大哥一年要組織多少場活動嗎？400場，平均每天一場還多。
他還給自己提了個要求，每天至少要和100個人打招呼，給朋友圈裡30-50個人點贊，給3-5個人發出認真的評論。他還要參加各種學習教育訓練，發高品質的朋友圈，曬生活、曬成長、曬改變。
你看，一個勤勉的正經人，主動承擔了朋友間的責任，替我操了心、辦了事兒，我作為一個正經人，肯定想着要找機會還他這個人情啊，有需要的時候也照應照應他的業務，這不是朋友間很正常的人情往來嗎？反過來說，他推薦的要淨是我不需要的東西，我還能跟他繼續做朋友嗎？我也不傻啊。
你看，消費者之是以買，是因為需要紐崔萊的産品，而之是以在陳大哥這裡買，是因為需要這個朋友。
說白了，當年發下來的卷子，是做業務。但是陳大哥，把這個卷子換了，換成了交朋友。具體到日常，到底是在交朋友還是在做業務，這倆事兒在他這兒，還真就分不開，也不必分開。
這是不是和咱們原來了解的推銷員不太一樣？
現在，國内外67個城市都有我們跨年演講的分會場。其中，有4個官方分會場，6個校友會會場和161個觀看團。
如果你在分會場看到“安利紐崔萊”的牌子，他們是贊助商，也是在提醒你交朋友的價值。
朋友們，抓住今晚的時間，和旁邊的陌生人握握手，交點朋友，将來有機會一起搞事情。
我們接着講故事。
你能想象一個房地産商在2023年活成什麼樣子嗎？
找錢，或者在披頭散發去找錢的路上。
但是有一位朋友，作為一個房地産老闆，可真是活成了每一個文藝青年夢想的樣子。你看看從年頭到年尾，他參加的活動吧，每天打交道的，不是建築師就是藝術家，我都替他美得慌。
有的人可能想到了，這就是阿那亞的老闆馬寅。
阿那亞其實不是一個新案例，它成名日久。但是今年提起阿那亞，對我們有特殊的啟發。
馬寅說：“房地産開發商今年遇到的賣房難問題，我10年前就經曆了。”因為阿那亞是2013年被馬寅接的盤，房子遠在秦皇島，根本賣不動，而且欠的錢每年光是利息就是 1.5億元的支出。
那怎麼辦呢？隻能搞好物業服務啊。馬寅的說法是，“本來去城裡賣個鵝，結果到鄉下養上了鵝——那就好好養，讓鵝下蛋吧。”
然後他就變成了一個養鵝下蛋的人，他找到了自己的那張卷子：怎麼從賣房子的開發商，轉變為賣服務的營運商。
10年以後的今天，阿那亞變成了什麼樣子呢？
香帥是這樣總結的：作為北方的“詩和遠方”、社交媒體的寵兒，阿那亞的網紅身份以及伴随着流量而來的各種聲音，幾乎快讓人忘記了它原來是個房地産項目。
2023年夏天，小紅書上關于阿那亞的話題就有3.9億的浏覽量。與此同時，秦皇島阿那亞已經銷售到了第十期，三亞、廣州的項目也都挺受歡迎。
而且，作為一家房地産公司，以秦皇島阿那亞為例，50%的收入已經來自于酒店、民宿、餐飲這樣的營運項目。
馬寅說，阿那亞的價值觀是：“有品質的簡樸，有節制的豐盛。”
這句話真棒！
我想，與其說這是阿那亞的經營戰略，不如說馬寅就是這樣的一個人。整個阿那亞這個項目，就是從他的個性裡長出來的。
回到剛才的三個案例，除了面對的環境都很卷，他們所處的行業、發展階段、企業規模各不相同，但是他們不約而同地做到了同一件事：不被别人的答案定義，而是隻做自己的卷子、答自己的題。少看别人，多看自己；少看遠方，多看附近。
如果你也羨慕這樣的狀态，那就不妨也回到自己的身上，找找自己的禀賦，看看自己的附近。答案已經在那裡。
五、AI來了？
一種置身事内的上司力
2022年11月，更準确地說是11月30号，ChatGPT釋出。
從那之後，好像隻有一句話能夠描述我内心的感受：“命運的齒輪開始轉動了”。
一個個震撼消息不斷傳來：人工智能突然就可以寫文章了，可以畫圖了，可以寫軟體了，可以做音樂了，可以做視訊了，我看它就快可以自己寫一套PPT自己出去融資了。
幾乎每個月都有讓人大跌眼鏡的消息。
有句話說得好：“剛剛學會了，又說不對了；才說不變了，又來軟體了。”
這還是咱們普通人能看得見的。
實際上，在公衆視野之外，科研領域也在醞釀一場大風暴。
在很多科學領域，都有一些全新集結的科研小分隊，在一條叫“人工智能”的小道上貓着腰、摸着黑，迅速向山頂挺進。用傳統方法搞科研的科學家受到人工智能的威脅，一點也不比我們普通人小。
就在這一年，人工智能在實體學、生物學、地理學、氣象學、考古學，這些學科上都有突飛猛進的發展。
咱們中國人也沒有缺席。
這是上海長海醫院的曹凱大夫。
一位年輕的影像科臨床醫生。他的團隊用人工智能解決了一個超級醫學難題。
在過去，胰腺癌被稱為癌症之王，傳統的診斷，人類醫生無法發現發病的早期症狀，是以一發現往往就是晚期。
但是曹凱大夫與AI科學家合作，訓練了一個大模型，僅僅使用胸部平掃CT就可以實作早期胰腺癌的診斷。成本非常低、裝置非常普及，篩查準确性非常高。
他們的研究論文還登上了國際頂尖醫學期刊，這也是中國影像醫學第一篇發表在Nature Medicine雜志（《自然-醫學》）上的論文。
國際著名的醫學專家說，這篇論文标志着基于醫療影像AI的癌症篩查即将進入黃金時代。曹凱大夫今天就在跨年演講的現場，他也是一位得到使用者，祝賀你，得到同學！
有一個很科幻的話題：通用人工智能什麼時候能實作？
所謂通用人工智能，也就是那種幾乎什麼事都可以做，還能做到人類頂尖水準的人工智能。
有一個預測網站，關于什麼時候實作通用人工智能，2020年的時候，大夥的預測還是21世紀下半葉，感覺還遠着呢。
但就在ChatGPT釋出之後，預測時間一下子就調整到了2029年。
我今天早上看了一下，這個預測已經調整到了：2026年4月20日。
一個有零有整的日子就這麼貼到了我們的眼前。算一下，不過是第11屆跨年演講結束之後的二季度。
在2022年前後，大模型發生的幾次關鍵突破，讓我們對AI的認識發生了根本性的改變。現在沒有任何人能解釋大模型為什麼能有這樣的智能，但它就是有了這樣的智能。
關于未來什麼樣，沒人敢說自己知道了。但是大家知道：再不敢說人工智能肯定不能做什麼了。
OpenAI的CEO薩姆·奧爾特曼說了一句話：“如果一個東西明明不應該起作用可是居然起作用了，科學就該出場了；如果一個東西應該起作用可是不起作用，工程學就該出場了。”
上半句話，說的是整個人類的星辰大海；而這下半句話，說出了我輩當下的難題——
對啊，人工智能都這麼牛了，該起作用了，可是為啥我還不知道怎麼讓它起作用呢？我該怎麼用人工智能呢？
還好，這是一個工程學問題。這個我們中國人擅長。
下面我就給你講幾個小故事。不是說“一具體，就深刻”嗎？
咱們一起感受一下，中國人在怎麼“具體”地使用新技術。這一具體，又帶來了怎樣“深刻”的洞察。
先給你介紹一位朋友：前蘋果、特斯拉的工程師，拓疆者智能科技的創始人隋少龍。
5年前，他創辦了一家公司，用各種先進技術，做智能機器人。而且他的機器人針對一個應用場景——礦山用的挖掘機。這個應用太有用了，解決了很多麻煩。
我先跟你說這種産品解決的事兒：内蒙古的礦山，原來師傅們每天上班，冬天零下二十幾度，一鑽進操作艙，去握挖掘機的操縱杆，手都能粘在上面。夏天，駕駛室又是高溫，又是暴曬，又是粉塵，還有蚊蟲。條件很艱苦。
而用了隋少龍的裝置以後，師傅們可以坐進辦公室遠端操作了。冬天烤着暖氣，夏天吹着空調，就把活兒給幹了。不僅勞動條件改善了，勞動安全性也大幅度提高。
但是，最開始的時候，隋少龍可不是這麼想的。
他想的是用進階技術替代人。
一個科學家或者工程師，在實驗室閉門研發出了一項技術。開完慶功會，推開窗戶，看向人間，最容易想到的就是：人沒用了吧？用我的技術就可以代替，老闆們，你們趕緊把人都解散吧？還留着人幹什麼呢？
你看我這技術：可以大規模替代挖掘機手，到人工最便宜的地方雇人遠端操作，替你們省下人力成本；機器人不需要休息，也不鬧情緒，效率大幅度提高；這麼多好事兒，你隻需要采購我的智能裝置就能實作，多好。
但是隋少龍沒能說服任何一個礦山的老闆。
奇怪！新技術帶來新效率，降本增效，你們當老闆的，不是唯利是圖嗎？這明擺着的錢，怎麼就不掙呢？
直到有一次，一位礦山老闆跟他交了底。
他說：“隋總，往大了說，你是不知道，相對于礦山的整體收益，用新裝置省下的這點人工，真的不算啥。我們開礦山的，真正提心吊膽的，其實是安全問題。
往小了說，你是不知道，我們這個鎮就是圍着礦山建的，我和這些老師傅們都是兩三代的交情。低頭不見擡頭見，我老婆還和他們的老婆一起跳廣場舞，你讓我怎麼開人？我要是敢這麼幹，今天晚上我家的窗玻璃就被人砸了。”
你看，一抽象地想，以為老闆們都隻愛錢。一具體地幹，發現每個老闆都有他們更真實的考量。讓他們主動破壞原來的社會協作網絡，社會成本和心理成本都太高了。
這次談話，對隋少龍影響特别大，他也就此改變了創業的方向。
他明白了，與其琢磨怎麼用技術取代人，不如想想怎麼用技術支援人。
都說手持利刃，殺心自起。
但是，真正擁有一項劃時代技術的人，隻要他想推廣應用這項技術，他就會發現，與其替代人，不如支援人，如果能手持利刃，更應該心懷慈悲。
為什麼？
使用新技術，原來的社會網絡不僅不會坍塌，反而會擴張。是以，如果技術擁有者老想着怎麼讓人走開，讓原來的社會網絡崩潰，這就和社會趨勢背道而馳了。
這是有研究證明的：經濟學家考察曆史資料發現，和大家的直覺相反——
一家企業的自動化程度越高，它招人的規模反而越大。
一個行業的自動化程度越高，它容納的就業反而越多。
比如，當年汽車替代馬車的時候，大家都以為馬車夫會失業。實際上呢？
就拿紐約來說，馬車的鼎盛時代，紐約有20萬匹馬。後來汽車替代了馬車，人們出行的意願是以大幅度提高了，汽車的數量很快超過了當年的馬車。是以，馬車夫大可以改行去當汽車司機，修車勞工。并沒有失業。
那什麼消失了呢？那20萬匹馬确實消失了。
為啥？因為人會改行，馬不會改行。
是以你看，技術進步給我們真正的考題，不是“我會不會被替代”，而是“我要當會改行的人，還是要當不會改行的馬”。
再給你講一個故事，是一個傳統行業把人工智能先用上的故事。
有一位創業者，叫王坤，在深圳經營一家直營連鎖美容院，非常非常傳統的業務。
整個2023這一年，他都在琢磨一件事，怎麼把AI用在他的業務裡。
一個美容院也能用AI？
王坤說，可以啊，你别把AI看成是工具。看成工具，就要求它馬上能幫你幹活，馬上産生效率。因為工具，和應用場景往往是綁定的。一把螺絲刀，當然就是擰螺絲的。不需要你來發明應用場景。
但是，如果你把AI看成是人，怎麼用人，這就要考驗你為人發明工作場景的能力了。
比如，當客人進到美容院房間的時候，美容師通常都會準備一張歡迎卡，上面寫着：“您的房間剛剛消過毒，請放心使用。有任何需求，歡迎随時聯系你的美容師。”
反正都是這種套話。
王坤覺得這裡就可以用上AI：顧客進門，美容師遞上的，是AI生成的個性化歡迎詞，比如一首包含顧客名字的藏頭詩。
比如，有一個全國著名的帥哥，徐志勝要是來了，沒準就會看到這麼一首藏頭詩：徐志勝美。
有人說，這不尴尬嗎？哎，反正真來消費的客人們，表示很喜歡。
關鍵是，這種藏頭詩，幾秒鐘生成一張，要多少張有多少張。這些都是他們給顧客寫的歡迎卡。
你可以想象，客人進了房間，看見這個，内向的人心頭一暖，外向的人就忍不住要發個朋友圈。下次客人再來，還能給他換一首新的。
放以前，寫首藏頭詩，合轍押韻，這得多好的文學素養！要是再要求一天寫二十首，誰能有這本事？現在，這兒任何一個中專畢業的美容師都能幹。
是以，王坤就說：“AI不是一個簡單的降本增效的工具。因為降本也好，增效也好，都是單一次元的改變。AI真正的用處，是讓原來不可能的事情變得可能。”
王坤這麼用AI，隻是一個極小極小的例子。在未來的AI應用大潮裡，可能不值一提。但你不覺得嗎？一個創業者就應該這樣，在自己伸手可及的範圍内，張開雙臂擁抱技術。
但是，王坤是一個技術狂人嗎？
那我再跟你講一個故事，看看他是怎麼在技術面前停下來的。
以前他們也開發過一個小程式，顧客可以自己預約到店時間，還能選擇自己喜歡的美容師。
多好。顧客更有選擇權了，資源比對的效率也提高了。
但是，王坤告訴我，這個小程式，他們用了一個月就下線了。為啥？
因為它帶來了兩個後果：
第一，哪個美容師更适合哪個顧客，這難道不是我的責任嗎？我怎麼能把這個責任推給顧客，讓顧客來選呢？那我不就變成了一個出租美容師的平台嗎？我的組織還有什麼價值呢？
更重要的一個後果是：年輕的美容師再也成長不起來了。
你想，如果來的是老顧客，那她肯定更願意選自己熟悉的美容師。如果是新顧客，她肯定會在小程式裡選經驗更豐富的美容師，誰會選那個新人呢？那年輕的美容師就永遠沒有機會了。
那如果不用小程式，會發生什麼呢？
我們來想象一個場景：
顧客要預約，熟悉的美容師剛好時間沖突了。店長就會和顧客說：“王女士，你那個美容師時間有點湊不上。正好，拜托您給我幫個忙。我這兒有個新同僚。她在學校的時候，就是班上前十名，我們專門挑來，教育訓練了三個月。小姑娘技術好，也上進，不知道今天您願不願意讓她為您服務？您幫我們考核考核，也給小姑娘一個成長的機會？”
你想，一個大姐怎麼扛得住這樣的話？
她來美容院，享受好的服務，是一個需求。但是當一個願意提攜年輕人的前輩，也是一個需求啊。沒準還是一個更強烈的心理需求。
這種事，不會在人和機器之間發生，隻會在人和人之間發生。
是以，王坤說，對待技術，不能泛泛地談論效率，在我們這兒，提攜一下小姑娘很重要，組織的人才梯隊成長很重要，增加我們和顧客之間的情緒觸點也很重要啊。
有一個更能說明問題的例子：按照今天人工智能的能力，在學校裡完全可以通過AI技術觀察、識别學生的專注程度，學生一旦走神兒，立即發出提醒和糾正。
徹底的全神貫注，提高學習效率，是不是挺好？
恰恰相反。腦科學的研究發現，走神的時候，大腦活躍區域的面積比精神集中的時候更大。學生在學習過程中走神兒，本身就是學習行為的一部分，往往也會激發奇思妙想。過度監控注意力，反而會導緻學生喪失自主要制注意力的能力。走到這裡，就要讓技術停下來了。
我再介紹一個人給你認識。
李睿，以前在學而思做教學産品設計，今年開了一家咨詢公司，幫别人打磨産品。
年初的時候，李睿老師還在跟我說，籌備新公司，要招人。
但最近再跟他聊，他說，不需要了，自己一個人完全足夠，而且業務已經開展起來了。
發生了什麼？
他用上了AI。
他現在，分析客戶資料，用AI。據說，李睿現在已經不看任何excel表格了。拿到就扔給AI分析，他直接看結論。
他整理會議紀要，用AI。據說，他現在可以在和客戶結束會議之後十幾分鐘，就把紀要送出給客戶。
他做公衆号，也不用編輯了。直接把寫好的文章扔給AI，AI就可以生成插圖、導讀、金句和标題。
他做産品設計，也不用設計師了。要什麼圖，隻要說得清楚，AI直接生成。
我心裡暗贊：這個人活成了這個時代應該的樣子。
就這個狀态，矽谷還發明了一個新詞“soloprenuer”，一人創業企業家。
但是你有沒有覺得奇怪？我們身邊還是有大量的人覺得，AI沒啥用。讓它替我寫一個年終總結，寫的都是一堆陳詞濫調。讓它回答一個簡單問題，還經常胡說八道，出現事實性錯誤。要真想靠AI幹重要的活兒，早着呢。
哎，是不是兩邊聽起來都有道理？
那，問題到底出在哪兒呢？
要想變成李睿這樣的人，能如此自如地用好AI，缺的到底是什麼呢？
一般肯定是認為，缺的是應用人工智能的技術，那就學呗。就像我們當年不會用電腦打字，報個班去學五筆字型一樣。
但是，今年我遇到了一位AI領域的投資人——綠洲資本的張津劍，給我打了一個比方。
他說，你别把AI看成是工具。看成工具，你會要求它馬上能幫你幹活，馬上産生效率。
你得把AI看成是人，而且是名牌大學畢業的，學過所有專業，成績還名列前茅的學霸。他們不用休息，人數無限，24小時待命。他們知識程度非常好，但就是沒經曆過社會曆練，需要你指揮，才能工作。像算盤珠子，撥一下才動一下。而且，還會犯錯，你得有點耐心去教，給他們成長的時間。
現在問題來了，你能帶幾個這樣的實習生？
這個比方，讓我腦洞大開。
對啊。我們缺的不是使用AI的能力，我們缺的，可能就是指揮人的能力啊。
我們現在就可以做一個思想實驗：假如免費給你配上一大撥這樣的學霸實習生，你能當好他們的上司嗎？
當一堆年輕人瞪着純潔的大眼睛看着你，等着你配置設定任務的時候，你能夠手揮目送，指揮若定嗎？
- 你能把自己的大任務，分解成一堆實習生能幫你幹的小任務嗎？
- 你能在配置設定任務的時候交代清楚這個任務的要素、範圍、目标和驗收标準嗎？
- 你能在他出錯的時候，一眼看出問題所在，然後糾正他輔導他嗎？
- 你能評價他們創意的好壞，說清楚你的偏好和品味嗎？
- 你能協調這麼多實習生之間的關系，讓他們之間的任務不打架嗎？
天呐！這是一個相當有上司力的管理者才能勝任的。
說到這兒，有一個詞已經呼之欲出了。我們缺的，哪兒是什麼提示語工程學？而是“AI上司力”。
李睿把一個人活成了一支隊伍。
但AI時代來了，重點不在于那支隊伍，能幹的隊伍要多少有多少。重點在于，給你一支隊伍，你能不能當好他們的上司。
這才是AI時代對我們的真正考驗。
反正那種現在面對大活人的乙方，還是隻能說出“高端大氣上檔次低調奢華有内涵”的甲方，肯定不具備AI上司力，通不過這種考驗。
你看，不是說工具強，我們就越強。真實的情況是，工具越強，對我們的要求就越高。AI真是一個遇強則強的能力放大器。
了解了這個比方，我們也就有可能回答那個人人都關心的問題了——AI會最終替代人嗎？
今天我給你捧出來的答案是：不會。
因為AI再強，也需要一個人類來當上司者，來做判斷，來做抉擇。
這可能有點不符合我們的常識。難道不應該是越強的人越應該當上司嗎？AI将來如果那麼強，人類怎麼可能還上司得了它？
今年，萬維鋼老師給了一個論證。
他說，AI确實強，不僅是能力強，而且還是不死之身，犯了錯可以随時再來，重新開機之後又是一條好漢。
這是AI的優勢，但也是AI的劣勢。
因為人間有一條鐵律：誰承擔後果，就該誰做決策。
你可以想象一個場景：一群人想要走出原始森林，一路上有各種艱難險阻，有一個人，能力超強，但他是不死之身，請問，你會選他當探險隊長嗎？
肯定不會啊。因為遇到危險，他敢作死啊。反正他也死不了。
是以你看，誰來當上司？不僅僅是看誰能力強，更要看誰有擔當，誰敢公平地承擔後果。
人看起來的劣勢有會疼、會死、會怕、會愛，但是和AI比起來，這反而成了人的優勢。因為我們可以用血肉之軀，用注定有限的生命來承擔後果。
是以，在人類世界中，人永遠是機器的上司。
論證完畢。
說實話，站在2023年的年尾，如果你問我：AI未來到底會進化成什麼樣？誰也不知道。
但是，如果你問我，怎麼做一個有怕、有愛、會負責的人？
那，我的心裡就充滿了笃定。因為，幾千年的文明，早就給過我們答案。
走，帶着這個答案，讓我們一起奔向那個神秘莫測的未來吧。
六、太擠了？
兩處視野之外的桃花源
十幾年前，流行過一個說法，叫作逃離北上廣，說北京、上海、廣州，也少不了深圳，這樣的一線大城市太擠，壓力太大了，得要逃出去。
但是創業者可不這麼想，做事兒的人不怕擠，隻怕不成事。
是以，接下來我給你講的兩個故事，其實是想請各位注意到我們生活中正在發生的變化，就是有的人從中心城市跑了。
你以為這是逃離北上廣的故事嗎？不，它是找到新的中心地帶，到新的地方去擠了。這兩個故事都很小，但它是一個重要的趨勢。
我們先來看這一位。
許開成，四川攀枝花人，今年26歲，以前他在省城成都打工。成都，妥妥的新一線大城市啊。但是現在，他在攀枝花幹家庭農場，種芒果賣芒果，一年的流水120萬，淨收入22萬，是他在成都打工收入的3倍。
但我想給你講這個故事，不是因為攀枝花是許開成的家鄉，也不是因為攀枝花很适合種芒果 —— 而是因為攀枝花很适合去開一個家庭農場。
此話怎講？
攀枝花這個地方，過去是靠礦産資源支撐的。雖然氣候不錯，但因為是山區，耕地面積小，發展農業很難有規模效應。
但現在你可能也有印象，感覺抖音上一年到頭都有人直播賣攀枝花的芒果，怎麼比海南島還出風頭呢？
商超專家黃碧雲老師告訴我，許開成在攀枝花幹家庭農場，可不是單打獨鬥，而是結成了行動聯盟，有成套的打法。
這個網絡，由當地的6172個家庭農場構成，是過去5年發展起來的。
我們來看看許開成種芒果，會遇到哪些困難？在這裡又是怎麼解決的？
水從哪裡來？
攀枝花山多，落差大，把金沙江的水引到山上，可不是一家一戶能幹的。在這兒，政府統一排程，把水抽到高處的水庫，然後從上往下給不同的片區放水，得提前協商好順序。
沒品牌怎麼辦？
當地打造出了攀枝花水果的共用品牌“攀果”。隻要許開成符合規定的标準，就可以加入。有專門的人營運品牌，投廣告，拓管道，參加農博會，談大型商超和企業的訂單。談好的條件，大家一起享受。這是一個農戶單打獨鬥很難做到的。品牌維護怎麼辦？
芒果必須要在樹上完成7-8成的糖化，才能保證口感。要是有人提前采摘催熟，就會破壞攀枝花芒果的口碑。加入聯盟，許開成就得遵守統一的采摘時間。在大規模上市的季節，約定好芒果下樹的日子，吹了哨才能行動。
更妙的是，家庭農場聯手，還實作了時間上的規模效應。攀枝花海拔落差大，在不同海拔高度上的農場，種不同的品種，芒果上市的時間就能錯開。大家不用擠着同時上市，還能讓6-12月中國芒果市場，都有攀枝花整個産區霸屏，影響消費者心智。
勞動力不足怎麼辦？
家庭農場一般也就兩三個勞動力，但芒果一熟就是幾萬斤。不怕，收獲的時候所有聯盟成員互助。農業合作社排好日期，今天許開成家采芒果，就組織全社四五十人去幫忙。一天采完，明天，許開成也要去幫别人家。
快遞貴怎麼辦？
集體議價啊。芒果分量重，又容易爛、散發快遞費用很高、貨損也大。家庭農場聯盟談判，就有了議價能力。不但郵費便宜不少，而且還能拉通全國不同地方的費用，比如說，10塊錢跑全國。
賣不完怎麼辦？
摘下來的水果不能及時賣出去可是要壞的啊。就地處理啊，引入水果冷庫和凍幹廠，根據使用情況各家分攤費用。
想創新怎麼辦？
盯着鄰居家啊。總有一些家，除了芒果，還願意試試百香果、牛油果、夏威夷果。他們一旦成功以後，咱們就一起學。反正是一起做大攀枝花水果的品牌。
現在，許開成一家人可以每天在一起，陪着孩子長大，照顧老人的起居。媽媽管理果樹，爸爸對接國外訂單，出口到俄羅斯和尼泊爾，他和媳婦通過抖音直播、接訂單和打包。
千萬不要以為，我在給你講一個桃花源的故事，一個厭倦了大城市奮鬥，回家種田的故事。
一說還鄉，我們首先想到的，就是溫暖的人情，熟悉的環境。
不，對于做事的人來說，那些沒那麼重要。
許開成回到的，其實是一個嶄新的、高效率的合作網絡。這個網絡，既有政府的功勞，也有6172個家庭農場的自發合作。
複雜科學的代表人物傑弗裡·韋斯特研究過，一個城市的經濟總量、專利數、專業人才數量與人口規模的關系。簡單來說，一個城市的創造力和人口的1.15次方成正比。
我們做事的人必須到事情正在發生的地方去。
是以，許開成的故事給我的啟發是，如果你看到别人從大城市走了，那不一定是人家撤了，也可能是他看到了一個我沒有看到的新中心，加入了一個我還沒有發現的新的合作網絡。
再給你講一個今年讓我眼前一亮的地方。
景德鎮的陶溪川。這是一個規劃面積也就差不多一平方公裡的文創園區。
來，介紹幾位朋友給你認識：
Philip Read（菲力·雷），畫家，來自加拿大，從事瓷闆畫創作。
Sofía Ullauri Lloré（索菲亞·洛雷），陶瓷藝術家，來自厄瓜多。
Eva Roucka（伊娃·魯卡），雕塑家，來自捷克。
冉翔飛，設計師，湖南懷化人，創辦了自己的陶瓷品牌。
王雲伯，遼甯丹東人，開着一家植物染色工作室。
這幾位是來自世界各地的藝術家，國籍不同、行業不同，但他們現在都彙集在景德鎮陶溪川。像這樣的藝術家，這裡有2萬多人。
藝術家聚集，不稀奇。但是，明确提出來“去大師化”，也就是不要大腕大藝術家，我還是第一次聽說。
我請教了陶溪川文創營運公司的總經理剛好。剛好，剛好還是我們得到使用者。
她說，一般建藝術産業園，都是給優厚條件，引進大師鎮場子，然後把攤位隔出來，招商高價賣出去。
但是陶溪川算的是另外一筆賬。
大師已經掙到錢了，未必在乎園區給的這點補貼；大師路子特别廣，也不在乎你給他提供的社會網絡；大師還特别忙，沒空在這長待着，給他一個工作室，也是一把鎖鎖着，空間使用率特别低。靠着大師，園區恐怕很難有活力。
在陶溪川，他們不請大師，隻吸引年輕手藝人來這兒創業和創作。
你看，這個思路是不是不一樣？
過去，想做一件什麼事，我自己的心态都是“慕強”，努力去追逐那些比我更強、比我更厲害的東西；今天，“惜弱”也可以成為成功政策。把一無所有的年輕人留住，讓普通人看到希望，也會長出生意的機會。
那一個年輕藝術家，到這裡會有什麼樣的機會呢？
首先，景德鎮多年積累下來的産業優勢，大大拉低了創業的門檻。這兒有的是工藝精湛的拉坯師傅，有的是随處可見的公共窯爐。花3塊錢能買到一個做好的坯，花3塊錢也能請勞工幫忙上釉，花一兩塊錢就能燒窯。
更重要的是，這裡做出來的産品，更容易賣得掉。
陶溪川給新來的藝術家免攤位費，别看這點小錢，對于剛剛起步的藝術家，就能解燃眉之急。
還設計了防偷懶機制，免費的攤位，最多隻能連續給你6個月。而且，每個月你都得送出一次申請，告訴主辦方，我有新作品。誰來準許呢？陶溪川讓這些年輕人組建了一個自治委員會，自己來評，我們中哪些人有資格來擺攤。你要憑自己的本事，才能留下來。
藝術家還得成長。在陶溪川這片文創街區，最好的地段是不出租的，拿出來做文化做公益，一年做400多場活動。遠離了大城市，美術館、博物館、聽音樂、看演出、看展覽、聽講座可不能少。
待在這兒，自給自足并不難。比如這位，楊帆，25 歲，湖北黃岡人，從景德鎮陶瓷大學畢業就留在了景德鎮。現在是一名陶瓷首飾手藝人，年收入36萬左右。
如果有能力創立自己的工作室，就可以活得更滋潤一點。比如這位，陳建，29歲，廣東湛江人。是一家金屬手工藝品的品牌主理人，年收入200萬左右。
做到頭部是什麼樣呢？
比如這位，墨墨，35歲，景德鎮本地人。一開始在陶溪川擺攤，然後成為了抖音主播（@緣起墨舍陶瓷收藏），和上百個窯口合作。現在直播間一年能做到2個多億流水，淨利潤2000多萬。
在陶溪川，門檻可以很低、但天花闆也可以很高。沒有參天大樹，但地衣苔藓、花草灌木立體生長，千姿百态。
剛才，我給你講了兩個可能在你視野之外的小地方。
這裡沒有什麼宏圖偉業的大故事。
但是，它們都在告訴我們，創業的方式、叢集的方式、産生創新的方式，比我們原先想象的要多得多。
哪裡珍惜人，哪裡有多樣性，哪裡就更能聚人。
這讓我想起有人問過一個問題：什麼樣的建築更美好？
建築學家亞曆山大出了一個回答：不是因為建築師設計得有多美，而是，“建築中産生的生活模式越多，它看起來就越美。”
七、新年到！
一項前路漫漫的大工程
2023年，還剩下最後一點時間。
這一年裡，許多大師和我們揮手作别：作家米蘭·昆德拉、畫家黃永玉、導演郭寶昌、查理·芒格、基辛格、經濟學家厲以甯、法學家江平……值得銘記的人太多了。
我這裡想講的，是世界級音樂家坂本龍一，我很敬佩他和世界告别的方式。
2014年，62歲的坂本龍一确診喉癌。
然後他開了個專欄，講自己患病以後的所思所感。他在文章裡問了個問題：“我還能看到多少次滿月？”
這個提醒真的好重要。
我們總覺得生命是一口永遠不幹涸的井。其實，生命裡的每件事，都有個特定次數。
我還能有多少次像今天這樣和你分享？今年是第9屆，距離第20場屆滿，也就剩下11次呗。這麼一數，不由得我不珍重和你的每一次相逢。
坂本龍一問，我們還會看到多少次滿月？幾十次，幾百次？反正沒我們以為的多。
于是就有了這麼一句話：不要忘記每天都看月亮。
2021年，坂本龍一病情複發，已經不能做手術了，但他還是在北京辦了一場裝置藝術展。
2022年底，他再也沒有體力完成現場音樂會，就線上上，當着全世界觀衆的面，完成了一場演出。再過了三到四次滿月之後，坂本龍一去世，享年71歲。
最讓我震驚的事來了。
他在去世前親手把自己葬禮上播放的每首歌都給挑選好了，總共33首，長達兩個多小時。而且，這個歌單最後一次更新，是在去世前三天，坂本龍一還淡定地添加了最後一首曲子，就叫《呼吸》。
這位音樂家的謝幕，就是這樣優美、從容，而且倔強。
他比世界允許他做的事情，多做了很多。哪怕是自己已經不能親眼所見的事，也要做。
我被他這種對自己生命的掌控能力震驚了。
是的，世界經常對我們長驅直入，我們随着漸漸老去也不得不且戰且退。
我今年50歲，這種感受尤其清晰。
但坂本龍一給我們做了一個示範：我能掌控的東西，比看起來的還是要多很多。
這是一種什麼狀态？是一種對命運無常的反抗狀态。
但是我一直找不到一句合适的話來表達它，直到今年有一次我聽到清華大學新雅書院梅賜琪院長說的一句話：“别讓這個世界對我們完全得手。”
對，就是這個意思。
哪怕我在現實面前不得不節節敗退，也不耽誤我仍然在内心深處留下一塊自己最後的銅牆鐵壁。别讓它完全得手。
今天晚上，我說了很多次：“要具體”“要行動”。那就說說我接下來的具體行動，說說我要幹的那件事。
我要重新開機當年的《羅輯思維》長視訊。
我每一期講什麼呢？我就專心一件事，每一期講曆史上的一年。
第一期我從公元1000年開始。第二期講公元1001年。然後1002，1003，1004……
我們算過了，未來六年，咱們都在宋朝。第七、第八年，我們穿越元朝。緊接着，就進入明朝、清朝。一直講到公元1912年。
這一期工程講完，一共得913期。按這個節奏幹完，老漢我就70了。
如果那個時候還幹得動，我就再回過頭來，幹第二期工程，從公元前221年秦朝建立，到公元999年，接上第一期，這又是1220期。
不出意外的話，這應該是我這輩子幹的最後一攤事兒了。
這個我準備押上後半輩子的項目，名叫《文明》。
過去半年，有的朋友聽了這個想法，就會心一笑。說，羅胖你可以啊，你這是想接着司馬光幹啊。司馬光的《資治通鑒》，是從周朝一直寫到五代十國，你這是要續寫《資治通鑒》啊。
還真有那麼點意思，但也不全然。
司馬光的《資治通鑒》，結束在公元960年，就寫到宋朝創立，就停了。而我呢，跳了40年，從公元1000年開始，為什麼要跳這40年呢？
為的是把公元1000年這個完整數字作為講述的開始。
公元1000年，是學術界公認的全球化的起點。
更重要的是，公元紀年，這是一個全人類共用的現代紀年方式。這代表着，我們想為這個項目引入一個全球化的視角。
比如，1140年，嶽飛郾城大捷，用步兵打敗了金兵的重裝鐵甲騎兵。怎麼能加一個世界戰争史的視角來觀察這場戰役？
比如，宋代初年，中國的科舉制度成熟。它對我們現代人做通識教育有什麼啟發？
比如，1616年，寫《牡丹亭》的湯顯祖和英國的莎士比亞同一年離世，是各自什麼樣的文化土壤催生了他們各自的藝術風格？
這樣的話題太多了。
我不是專業曆史學者，未來，大家等着我，一邊學習，一邊請教，一邊細細講給你聽。
我在等你的一個祝福。祝我把它幹完，祝我把它幹成。
幸虧，在立超大、超長flag這方面，我還算有點兒信用。
當年的羅胖60秒，我堅持了10年，去年已經完成了；
時間的朋友跨年演講，我說要幹20年，現在已經是第九年。
還有人記得當年《羅輯思維》節目的那句口号嗎？“死磕自己，服務大家”。
我還是願意幹這樣的事——發大願，邁小步，走遠路，磕長頭，不停頓，當然，也完全不必着急。
找一件抓在手裡的活兒幹，我給自己找了件天下少有的好事兒：
世界上太多事情說不準，但我隻要順着時間線，認真幹這件事，就擁有了超級的确定性。
有條件，咱就搭個攝影棚，大張旗鼓地幹；沒條件，咱就在書房裡，支個手機，也一樣幹。有商業收入，我們給策劃老師多發點稿費；沒有商業收入，咱自己看書，開着ChatGPT當助手，也一樣能寫出稿子。
有了這種外部心跳的限制和激發，我終于可以抛開一切雜念，在未來漫長的歲月裡，隻做一件事，一直做，直到把這件事做成我想要的樣子。
新的一年，但願你也能找到這樣的事。
咱們一起：一口真氣不散。
八、展望
2024年已經來了！你的感受怎麼樣？
總結剛剛過去的一年，大家各有各的年度關鍵詞，劍橋詞典是“幻覺”；韋氏詞典是“真實”；聽說小紅書釋出的年度生活趨勢是“聽勸”；B站的年度彈幕是：“啊？”
過去這一年，你心裡的關鍵詞是什麼呢？
日子是過出來的，就像詩人海子所說：“永遠是這樣，風後面是風，天空上面是天空，道路前面還是道路。”
是的，永遠是這樣，日子的後面還有日子，我們得自己去做事，自己去改變，一個人通向另一個人，道路就可以變得很長，從我們腳下，延伸到大海的另一面——
2023年，我走過世界很多地方，請教了許多出海創業的中國人。
咱們中國人都說“在家千日好，出門一時難”，漂洋過海地做生意、找機會，人生地不熟，語言文化不通，怎麼會不難？可是當我坐在他們對面的時候，在他們臉上，看到的不是為難，全都是發現了新機會的興奮。
去年，出海創業的中國人，流傳着一句話：“殺回海外，大幹一場。”
沒想到吧，在人均月收入兩三千元的埃及，賣20塊錢一杯的中國奶茶，也得排大隊才能買到。不管什麼地方的人，都對新鮮的味道有好奇，對美好的生活有向往。
沒想到吧，有些國家的女性會用袍子把自己捂得嚴嚴實實，但是在袍子下面，其實是一張張畫着濃妝的臉。在那邊，中國女性消費者一年都用不完的假睫毛，她們一個月就能用完。而全世界70%的假睫毛，都是中國制造。
沒想到吧，沙特阿拉伯的人口不算多，可是玩遊戲氪金的大佬可不少。在那裡，總共3200多萬人口，竟然開出了2900萬個遊戲付費賬号，差不多每個賬号每年在遊戲裡花費2000元人民币。在沙特10大遊戲收入榜裡，中國遊戲公司拿下過8席。
沒想到吧，在影視工業标杆的北美市場，中國短劇應用ReelShort的下載下傳量曾經超過了Tiktok。成熟的好萊塢工業忽略了，傳統影視之外，還有個多元的、下沉的廣闊市場。那些短平快的霸總劇、狼人劇、吸血鬼劇，就是讓好多北美觀衆一拿起來就放不下，一部劇刷下來，往往會支付三四百元人民币。
沒想到吧，在非洲，電商消費正在更新，非洲的消費人群已經接近3.3億，是全球最後一個十億級的網際網路市場，形成了和中國、印度接近的購買力。
這些我們坐在家裡沒想到的，當地企業沒有察覺的，中國企業跨海過去，用新眼光審視當地市場的時候，都看到了。
中國企業看到了，非洲家庭購買電器意願強烈，但是電力網絡不穩定，有時候會一天停電12個小時。有的中國企業，就靠着向非洲出口家庭用儲能發電機，已經做到快要上市了。
中國企業看到了，日本人均家庭居住面積小，傳統家電滞銷，就設計了內建投影儀和音響功能的LED吸頂燈，在日本家電産業逆勢增長，連續四年成了銷冠。
中國企業看到了，在北美，雇人割草、掃雪、清洗泳池，費用相當昂貴。是以就研發了割草機器人，掃雪機器人，泳池機器人。在這個品類裡，市場的頭部，幾乎全是中國公司。
這一代出海者是不是有點不一樣？
專注于出海研究的霞光智庫的主理人何維，今年給我提供了很多調研案例。
其中最讓我有感觸的，是她說的一句話：新一代中國人的出海時代，終于來了。“我奮鬥處，就是故鄉。”
我之是以在2024年的第一時刻，跟大家聊出海的話題，是因為——
凡是能在陌生地方紮下根的，凡是能用眼睛裡的光找到辦法的，凡是能在不确定環境裡給自己找到一份活兒的，無論是在遠方，還是在附近，你都是勇敢的出海者。
這個海，無論大小。
我一直喜歡讀王朔的小說。他當年有句話，我一直記得，叫“生活不能改變，我就改變，誰也别想破壞我的好心情。”
今天這一場跨年演講，你聽到的每一個故事，本質上都是在講，如果你想改變，那試試回到自己，回到附近，回到真實的生活場景，從一個個具體的動作開始，咱們日拱一卒。
千萬别破壞自己的好心情。
新的一年，咱們約定好了，如果遇到困難和阻礙——
咱們就把窗戶推開，用盡全身力氣喊一句：世界是個草台班子，但我不是！