解碼中原銀行的數字化轉型之路：以業務為導向 讓資料要素發揮更大價值

21世紀經濟報道記者 唐婧 河南報道

近年來，大陸銀行業已經基本形成一個共識，數字化轉型不隻是科技部門的任務，而是一場從經營管理、業務模式到組織文化的系統性重大變革。然而，如何發揮資料、科技與業務三者之間的協同融合效應，各家銀行卻在實踐中找到了适合自己的不同答案。

作為河南省屬城市商業銀行，中原銀行于2014年由河南省13家市級城市商業銀行新設合并而來，并于2017年在香港聯交所主機闆挂牌上市。2022年5月，中原銀行吸收合并洛陽銀行、平頂山銀行及焦作中旅銀行，創造了國内城商行發展史上吸收合并規模最大、過程最穩、速度最快的“河南樣闆”，也為其他省份的城商行改革提供了重要借鑒。

完成吸收合并後，中原銀行總資産規模突破1.3萬億元，在全國城商行的排名由第12位躍升至第8位。合并後的一年多，中原銀行業務經營保持良好發展态勢，主要經營名額持續穩步增長。财報顯示，今年上半年，中原銀行資産規模較上年末增長了2.70%，達到1.36萬億元；營業收入135.51億元，同比增長30.21%；實作撥備前利潤92.26億元，同比增幅27.7%。

此外，目前中原銀行手機APP使用者規模已經超過1500萬，月活使用者規模接近400萬，兩項資料在全國城商行均排名靠前。在數字化風控體系的助力下，該行信用卡發夾量也已超400萬張。

自2018年全面啟動數字化轉型以來，中原銀行圍繞“靈活傳遞”在産品創設、線上化和場景建設等方面進行了有益的探索，通過大資料在精準營銷、風險防控和提升客戶體驗方面的應用也已嶄露頭角，數字化轉型對中原銀行的業務助推作用已經顯現。

中原銀行首席資訊官扈浩告訴21世紀經濟報道記者，中原銀行數字化轉型的一大抓手就是在全行上下大力宣導“人人用資料、人人懂資料”，培育資料驅動的文化，努力提升全員數智應用能力。無論是經營管理者還是一線員工，都在逐漸習慣運用資料去描述日常工作中遇到的問題，進而用資料更好地分析問題和解決問題。“借助資料的力量，我們可以更好地洞察客戶、洞察市場、洞察業務、産生洞見，指導日常經營管理科學決策。”

培育資料驅動的文化

自2014年成立以來，中原銀行高度重視金融科技建設，堅持科技興行，強化科技基礎能力建設，不斷提升數字化應用水準，賦能業務穩步發展。扈浩表示，在頂層戰略的支援和行上司的高度重視下，中原銀行數字化轉型的傳導機制和落地過程比較順暢。同時，堅持以業務應用為導向，從零售數字化營銷體系建設開始，促進業務部門逐漸認可“科技+資料”的業務價值。

中原銀行零售金融部總經理王軍強認為，數字化轉型本質上改變的是理念、産品和管道，而不是業務本身的邏輯。零售業務的邏輯一直是很清晰的，面對的都是C端客戶，無論是10年前還是現在，客戶的需求還是存錢、取錢、貸款、轉賬、彙款、支付以及财富的保值增值這些主要内容。隻不過随着市場的變化，銀行提供的産品在變，服務的管道在變，服務的方式和内容也在變。

王軍強觀察到，随着中原銀行這幾年數字化轉型的深入推進，員工的思維方式、工作方式以及表達方式都出現了較大改變，這是一個潛移默化的過程。“目前，數字化營銷和數字化風控的理念已經深入人心，成效也有目共睹，但精細化程度仍然大有可為，這需要我們進一步加強資料的留存和使用，充分發揮資料要素的價值。”

記者了解到，在數字化轉型深入開展的過程中，中原銀行運用多種載體和方法，通過圖文、短視訊等開展轉型工作日常宣傳，釋出數智轉型半月談，舉辦“中原好點子”精益創新活動，打造“中原燃六點”創新思維交流學習平台，舉辦數字化轉型交流論壇等，持續推廣行内外轉型理念及優秀案例。

中原銀行公司金融部總經理張彥濤告訴記者，中原銀行的資料治理打下了良好的基礎，吸收合并過程平穩有序，客戶服務線上化、客戶經營數字化、客戶服務場景化以及内部管理數字化的轉型主線也做到了一以貫之。

“客戶服務線上化很好了解，就是把線下業務搬到線上；客戶經營數字化更多是運用資料對客戶進行更精準的畫像，進而比對更精準的服務；客戶服務場景化是根據客戶不同的經營場景去嵌入相應金融産品，供應鍊金融就是一個典型例子。”張彥濤表示。

至于内部管理的數字化，張彥濤舉起手機，向記者展示了他每天都會關注的幾項名額。“無論是存貸款餘額、客戶授信額度還是業務審批進展，我隻要打開我們的移動辦公平台——原心App，就可以完成内部管理所需的所有資料查詢和審批事項，這就是内部管理的數字化。”

扈浩還告訴記者，該行探索将沉澱下來的資料資産化、價值化，創設對外輸出的資料産品，例如一些數字化風控的産品，以及智能算法模型的能力，去賦能服務中小金融機構。這樣一來，資料要素不僅能夠服務中原銀行自身業務的發展，還能真正地對外産生價值，形成新的商業模式。

加強深度的業技融合

對銀行而言，真正決定數字化轉型成敗的關鍵是技術與業務的深度融合。數字化的落地應用能不能找到合适的切入點和場景，可能比技術本身的進步和應用更加重要。“沒有業務價值的數字化轉型就是僞轉型，科技的作用就是要賦能業務，這一點中原銀行認識非常深刻。”中原銀行數智金融創新實驗室兼金融科技部總經理李曉東向記者直言。

李曉東認為，銀行業數字化轉型“線上化、智能化、開放化”的大方向不會發生改變，“科技+資料”雙向賦能的邏輯也不會變，但一家銀行的數字化轉型戰略要跟着業務戰略的方向去調整，且這種調整是基于對整個行業的深刻洞察。中原銀行作為河南省級城商行，業務戰略的方向需要與河南經濟的高品質發展同頻共振，數字化轉型要與業務戰略的調整同生共長，更好地服務業務目标，承擔社會責任，助力高品質發展。

記者采訪了解到，目前中原銀行科技條線的組織架構主要涉及四個部門，分别是數智金融創新實驗室、金融科技部、資料資訊部和軟體研發中心。數智金融創新實驗室是科技與業務協同推動部門，負責統籌推動全行數字化轉型戰略規劃與實踐，一方面賦能業技融合，另一方面推動創新。金融科技部是全行資訊科技基礎建設工作的組織管理部門，軟體研發中心主要負責全行各類業務資訊系統的建設，資料資訊部主要負責全行資料治理與資料資産建設、基礎資料平台與數智應用系統的建設。

“這四個部門互相協作，按照‘強背景、大中台、敏前台’的邏輯，在做好業務支撐的基礎上，逐漸深化資料洞察和智能應用，形成了底層科技能力向業務應用賦能的有機整體。”李曉東解釋說。

扈浩介紹，随着數字化轉型的不斷深化，業務部門都逐漸認識到資料的重要價值。長期以來，我們通過科技人員内嵌、派駐的方式改進業務協作機制。例如，從去年底開始，我們逐漸将一批資料模組化師内嵌至業務部門，結合實際業務用數需求進行資料分析與模組化，讓資料真正成為賦能客戶服務、經營管理、産品創設與風險防控的核心價值。當科技人員深度參與産品和服務從創設到上線的全過程，業務與科技的溝通壁壘也自然而然被打破。

王軍強告訴記者，傳統銀行的組織架構是豎井式的，以前要做一個産品或者上線一項服務，從提需求到開發再到推廣，可能需要跨好幾個部門，配合上往往不夠緊密；現在科技人員進到了業務部門，産品和推廣從業人員實作前置，整個流程在業務部門内部就可以完成，溝通和決策的半徑明顯變短。

張彥濤表示，近年來中原銀行在業務和科技人員之間還設定了一類新的崗位——需求分析師，他們主要負責把業務的語言翻譯成科技的語言。“過去大部分業務人員不懂代碼也不懂技術，和科技團隊溝通容易存在障礙。有了需求分析師之後，他們能把業務人員的需求和想法給科技人員說明白，并指出一個大概的實施路徑。這些人一般是從業務骨幹成長而來，他們不一定要會寫代碼，但要懂科技系統建設的基本邏輯。此外，在業務和科技人員之間我們也建立了定期教育訓練和對接交流的機制。”

張彥濤還向記者展示了中原銀行内部辦公軟體原心App中的“同僚圈”功能。如果業務一線人員遇到了系統某項功能不靈敏或者不便利的情況，可以随時在“同僚圈”進行提問，背景會有專人實時監測生成的問題，随時聯系處理訴求。“未處理”和“已處理”的問題都會線上上公開，處理進展也都一目了然。在他看來，這種實時透明的線上回報機制解決問題的效率明顯提高，對業務端發生的變化反應也更加靈活。

緊跟前沿科技的趨勢

今年以來，ChatGPT引爆了生成式人工智能發展的浪潮，而一貫重視數字化應用的銀行業，被認為是生成式AI技術可規模化落地應用的重要領域之一。

波士頓咨詢公司(BCG)近期釋出的《銀行業生成式AI應用報告(2023)》認為，生成式AI在銀行業的應用場景可貫穿前中背景各個環節，包括市場和銷售、管道和營運、産品開發、投顧服務、客戶服務以及風險合規等方面。銀行的每條業務線、每個職能，都有可能找到生成式AI的應用場景。若能在銀行業實作規模化應用，有望帶來可觀的降本增效收益。

縱觀行業，國有大行和股份行已紛紛入局這一火熱賽道，中原銀行作為河南最大的城商行，緊跟科技創新的重要前沿，展現了金融豫軍“領頭羊”的市場形象。

記者獲悉，中原銀行積極探索大資料、人工智能等技術創新應用，并已實作新技術在知識問答、智能風控等多領域創新成果落地。該行積極推進AIGC技術應用，與知名網際網路企業開展大模型對接測試，做好開源大模型訓練與應用技術儲備，完成企業知識問答、營銷文案創作等場景應用試點上線。同時，探索聯邦學習技術應用，開展聯邦反欺詐模型合作，實作欺詐行為特征的共建共享，截至2023年上半年，挖掘可疑客戶6110個，确認風險1798個，實作留存客戶賬戶餘額人民币1645萬元。

扈浩認為，生成式人工智能技術目前處于快速疊代發展的過程中，大家看到更多的還是通用大模型，但具體到企業級應用，還是要挖掘垂直領域的價值場景去應用落地。通用大模型對幻覺是有一定的容忍度的，但對銀行而言，并不是所有的場景都有一定的容忍度。在扈浩看來，銀行應用大模型技術還是要結合技術發展的成熟度而循序漸進落地。

他還透露：“中原銀行目前對大模型的定位還是去賦能人，把它作為人的智能助手。先對内面向一些容忍度比較高的場景，幫助員工更好地擷取資訊和生成内容，當然下一步可能會協助員工進行邏輯推理以及業務決策。”

扈浩指出，大模型本質上還是一種機率模型，目前還是存在幻覺、不好解釋甚至資料安全風險上的一些問題，無法完全替代銀行專業人員的判斷力和決策力，更多是一個輔助和賦能的角色。随着技術的成熟和演進，再加上高品質資料的積累與訓練，才能在一些對準确性要求比較高的場景落地。

至于下一階段的應用，扈浩表示，中原銀行要重點整合企業内部的私有資料，建設沉澱高品質的資料集和知識庫，再利用業界主流的通用大模型進行精調訓練，讓它具備垂直領域場景的能力，才可能内嵌到銀行特定的場景環節。

“坦率來講，垂直領域的場景應用也要考慮到智能技術的比對度和投入産出比，小模型适用的場景就不一定非要用大模型。我們傳統使用的機器學習與深度學習模型也是針對特定的場景用特定的資料訓練出來的，但它解決問題的泛化能力是有限的，往往隻能适配某個特定場景，但它可能會做得非常好。”在扈浩看來，商業銀行落地大模型應用也要以實際業務價值為導向，不必“言必稱大模型”。

21世紀經濟報道記者在采訪中發現，無論是中原銀行的科技條線還是業務條線，對待數字化轉型的态度都比較務實，都認同數字化技術應用應當建立在業務價值之上，真正打造客戶需要的産品，服務于中原銀行的業務戰略，才是數字化轉型的題中應有之義。此外，中原銀行所倡導的“資料驅動的文化”，也正在逐漸成為這家地方城商行重要的軟實力。而在這個資料逐漸成為企業核心競争力的時代，商業銀行的新一輪角逐仍在起步階段，一場深層次的變革才剛剛開始。

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