揭秘：華為在中國車界的攢局能力從何而來

出品丨虎嗅汽車組

作者丨周到

頭圖丨視覺中國

在中國境内經營的汽車企業，似乎從來沒有像今天這樣，取得了如此一緻的共識。

從2023年11月底開始，華為拆分車BU（智能汽車解決方案BU的簡稱）并成立智能汽車軟體和零部件公司的消息，開始成為中國汽車行業持續發酵的重磅資訊，而長安汽車就成為了首個“帶資進組”的車企。按照規劃，後者将出資獲得新公司不超過40%的股權。

從公告資訊來看，華為并非簡單将車BU打包出售，而是向新公司注入技術、資産和相關人才，同時開放外部融資，以謀求進一步發展。

換言之，華為想搭建一個智能電動汽車平台，把國内的所有車企拉進來。

甚至還不止國内車企。據路透社報道，華為已聯絡梅賽德斯奔馳和奧迪兩大德國品牌，雙方就購買華為智能汽車軟體和零部件公司少量股份進行了讨論。如果該消息屬實，那麼華為就将第一次與在華外資車企建立深度合作。

就效果而言，華為的這一次振臂高呼的效果顯而易見。除長安外，一汽、東風等主機廠已經在與這家新公司接洽購買股份事宜，而一汽解放則在今年10月早已和華為宣布在人工智能、智能駕駛和智能座艙等領域進行合作。

如果再加上已經官宣就華為智選車業務進行合作的賽力斯、奇瑞和江淮，以及加入HI（HUAWEI Inside）模式的北汽和阿維塔，中國已經有多家自主品牌，尤其是有國資背景的汽車廠商與華為建立了深度合作關系。

俨然一副“天下英雄入吾彀中”的氣勢。

作者：唐太宗·李世民

對此，我們不禁要問，是不是接下來中國絕大部分汽車企業，都要投入華為的懷抱，成為“生态鍊企業”了？

而前置性的問題則是：華為這種令人驚歎的攢局能力，從何而來？又因何而起？

華為布局10年

說到車企與華為合作的原因，其實也簡單：

華為技術實力，确實遙遙領先。

應該說，餘承東老師挂在嘴邊的這四個字用來形容華為在智能駕駛領域的成就，已經是一種客觀描述。在量産速度上，華為賦能的問界汽車，是全球在特斯拉之後，第二家量産并推送點到點領航輔助駕駛的廠商。這被行業公認為，是人類實作L3級輔助駕駛（即有條件的環境内自動駕駛）前的最後一步。

而從技術實力上而言，華為也是全球除特斯拉之外，唯一全面掌握智能駕駛的硬體平台、中間件和應用軟體的公司。相比之下，強如英偉達也隻擁有硬體平台，以及部分中間件。而像Momenta、禾多科技等智能駕駛方案服務商，則更多專注于軟體算法的研發。

華為的MDC系列智能駕駛計算平台

更可怕的是，華為在智能電動汽車行業的優勢還不僅限于智能駕駛而已。在電動汽車的核心——電池、電機和電控領域，華為也有着深厚的積累，能夠自主研發電機、電池管理系統、逆變器，甚至包括液冷充電樁。更不用說，華為将多年在智能手機、平闆電腦等智能硬體等領域的軟體生态優勢加入到車内，提供了業界數一數二的智能座艙産品。

在智能領域做了幾年的“自主研發”後，車企們已經發現，自己的這些資源投入，和華為的大兵團作戰相比，差距過于明顯。

相信很多人都會疑惑，為何2019年才成立的華為車BU，如今卻擁有如此深厚的技術和産品實力？難道華為這家公司，真的能在4年裡研發出其他中國汽車廠商做不出的技術？

對此，虎嗅汽車與曾深度參與華為汽車業務的曾筱悠先生（化名）進行了長談。在他看來，華為能在汽車領域取得如今的成就和地位，離不開集團層面堅定的戰略選擇，和長期且持續的“大兵團作戰”。

“華為車BU盡管4年前才成立，但公司對于智能電動汽車的戰略選擇，是10年前開始的。”

曾筱悠對筆者透露，早在2013年，華為便開始構想未來10年乃至更長期的集團戰略規劃。那時，移動互聯浪潮正逐漸席卷全球，智能手機是該公司消費者業務（2C）毋庸置疑的主航道。在那一年，華為Mate系列的正拉開中國高端智能手機的新時代，但時任華為輪值CEO兼戰略發展委員會主席徐直軍關注的，則是公司2B業務在4年後或将迎來的困局。

“當時公司便預判出，當2017年4G和5G網絡完成對現有網絡制式的替代後，全球移動網絡市場的發展會進入低潮期，這将直接影響華為最重大的利潤來源。”曾筱悠說道，“如何尋找下一個增長點，是高管們進行戰略規劃的核心目标。”

這個時候，電動汽車就進入了華為的視野。在2013年，特斯拉Model X正式釋出，Model S也開始在中國傳遞，新能源汽車已然出現在地平線上；同一年，IBM的人工智能Watson開始進入醫療保健領域，掀起了AI應用領域的新一波浪潮。是以華為的高管們認為，電動化和智能化在汽車上的結合，将成為人類科技發展的下一個風口。

需要注意的是，在進入新賽道之前，華為的一貫思考是：自己能否做到行業數一數二的水準，以及能否靠幾款産品實作50億美元以上的營收。在汽車市場，頭部玩家實作50億美元營收絕對不是問題。而華為也發現，自己已經在這方面已經擁有了技術底座。

在電池領域，雖然華為不生産電芯，但卻通過通信基站業務積累了儲能、電池管理等技術。這是由于該公司要為非洲缺乏電網基建的地區提供通信網絡，需要具備獨立的儲能單元，光伏、風電、柴油發電等各種能源形式，華為都需要針對客戶需求開發。事實上針對一些地區客戶的獨特需求，華為還需要組織供應商為其提供專用發電機，這就給問界M5和M7上的增程器打下了基礎。

在電控領域，華為早在上世紀九十年代便開始發力通信裝置中的電源子產品。隻是由于2000-2002年的全球IT産業泡沫破裂的影響，将電源部門（即華為電氣，為出售的需要改名為“安聖電氣”）賣給了艾默生公司。但随着8年禁入期一過，華為重新成立的網絡能源産品線在光伏和風能産業發展機會的作用下，通過逆變器和電源裝置又一躍成為了國内市場的排頭兵。

更不用說在車載通信領域，這本來就是華為的本行。而借助智能手機和智能硬體業務的開展，華為也開始在AI，尤其是語音、圖像識别等領域布局，“這麼一看，研發智能汽車可謂是摟草打兔子”。

于是在2014年，華為成立了智能汽車的前期探索部門。據說，這個部門是在徐直軍的直接推動下成立的，在很長一段時間内任正非本人都不知情。為了“掩人耳目”，該部門在内部挂牌名稱是“車聯網實驗室”。起初，該部門的重心全部放在汽車電動化領域的技術捕獲。但随着業務的持續開展，智能化很快也成為了部門的“另外一條大腿”。

至此，華為在智能汽車領域正式開始發力。而在這一年，李想還是汽車之家的總裁，何小鵬還早為UC優視并入阿裡巴巴。相比之下，李斌倒是節奏快一些，建立了蔚來汽車。

隻不過在這一年的蔚來，斌哥還在用現金給員工發工資。

那一年，我們還在用IPad拍照片

但，車BU的商業化困局，隻靠華為解不開

創立之初的華為車聯網實驗室，主要工作有兩個：技術捕獲，做實驗。而正是前一項工作，最為燒錢。

“當時我們完全就是一個花錢的部門。”曾筱悠對筆者回憶道，“實驗室創立前兩年，每年将近有5000萬美元用于技術捕獲。而接下來的兩年，這方面的花費每年都超過1億美元。”

而所謂的技術捕獲，指的是華為直接與國内外高校的前沿技術團隊進行直接的技術合作，将智能電動汽車的各項相關技術收入囊中的政策。曾筱悠透露，華為在與高校合作方面非常願意投入資源。如果一位學者在智能駕駛、電池材料等領域擁有技術，或僅僅是想法，華為都願意與其開展合作。

華為在法國巴黎建立的拉格朗日研發中心，這是該公司在法國建立的第6家研發中心，主攻數學和計算領域

這時，華為星羅棋布的海外研究所就發揮出了優勢。經過三十年的建設，華為的海外研究所已經遍布中國乃至各大發達國家。技術上願意花錢的華為，甚至會為某個領域的專家教授單獨建立一個擁有十幾位員工的海外研究所，專門和其對接。“當時我的一項主要工作，就是圍着這些老師轉”。

事實上在2017年，華為就和清華大學共同打造了一款無人駕駛汽車。這輛外觀簡陋的實驗小車在當時就實作了避讓行人、繞行障礙以及自動泊車等能力。

這照片品質，簡直像是用座機拍的

另一方面，華為車聯網實驗室也在積極踐行自己的“實驗”職責，對智能電動汽車的各項關鍵零部件和軟體進行探索。“我們把電動車上所有需要用電的零部件，都做了一遍。”曾筱悠說道，“電機、電控、系統總線、智能大燈、HUD擡頭顯示、車機……除了電芯，什麼都研究了。”

“甚至，我們還做了4電機獨立驅動的科研方案，就類似如今的仰望U8那樣。”

當然，在曾筱悠和他的同僚們如火如荼地在技術領域攻城略地的時候，華為也在同步思考智能汽車業務的商業化問題。隻不過相比較更加“單純”的技術問題，如何靠智能電動汽車賺錢，尤其是賺大錢，難倒了華為。因為他們發現：如果不造車，就算智能電動汽車的浪潮來臨，華為也很難實作自己的商業預期。

“在内部，華為給汽車業務的定位是‘每年千億營收’，即在每年中國銷售的2500萬輛新車上，華為提供的智能電動汽車相關軟硬體平均實作1萬元的單車營業收入。”曾筱悠說道，“可問題是，汽車廠商對供應商實在是太狠了。”

在調研中他和團隊發現，幾乎全球所有的汽車廠商對于汽車上的零部件都實行成本定價的方式，即基于Tier 1（一級供應商）的單件成本，再留有3-5%的利潤，給後者結算。而尤其是中國汽車品牌們，還會拖上三個月乃至半年的時間給供應商打款。

事實上，幾乎所有希望從軟體領域殺入汽車價值鍊的企業，無論傳統供應商還是科技公司，都遇到了營收難題。畢竟在漫長的燃油車時代，汽車企業已經習慣了基于成本定價，為供應商的硬體産品買單。而對于軟體産品，尤其是智能駕駛這樣需要大量開發測試以及後期維護工作的産品方案，車企往往不願意付出足夠高的成本，尤其是智駕功能并沒有為車輛帶來足夠多的溢價提升時。

這也就是為什麼，全球範圍内隻有Mobileye一家智能駕駛視覺算法廠商實作了大幅盈利。這在很大程度上也因為，該公司将其算法方案綁定了晶片銷售。事實上，國内知名同類供應商地平線，也是采用了類似的商業模式。

這對于已經習慣了在2B的通信業務上實作50%以上毛利率的華為，顯然是不可接受的。而該公司更不能接受的是，已經在智能手機業務上建立起溢價的“華為品牌”，在汽車行業的規矩裡并不能“賣上價格”。

與之相對應的，是華為的研發強度。在2013年，華為研發投入占整個收入規模的13.2%。到了2019年，該公司研發占收入比重升到了19.1%。而作為消耗公司利潤的“燒錢”部門，車聯網實驗室的壓力顯然要更大。

畢竟這個錢，要讓華為哪個部門來出，恐怕都不是很樂意。

于是在各方的考量以及壓力下，車BU在2019年正式成立，并在當年的上海車展中亮相。彼時，華為喊出的口号是“為車企提供智能汽車增量部件，做新時代的‘博世’”。

但問題是，車企願意基于零部件性能、品質、供貨穩定性等理由去采購博世，但絕對不會主動幫博世攤銷研發成本。而華為需要提升産品的價格，在攤平研發投入的同時建立自己的品牌溢價實作目标利潤，這就成為了一個看上去不可調和的沖突。

事實上，定位于智能電動汽車Tier 1的華為，更傾向于為車企提供标準化的軟硬體産品方案。而由于智能座艙、智能駕駛這樣的系統級方案，相比較過去燃油車上的單一零部件，對整車的體系化硬體底座提出了更高要求。換言之，華為希望車企的車型産品能夠優先适配華為的軟硬體需求，以便盡可能降低成本。這種在網際網路和智能硬體領域司空見慣的需求，卻讓車企們紛紛抱怨華為的“強勢”。

更要命的是，車企為了在愈發内卷的市場中實作自己的差異化标簽，反而更希望供應商為其打造定制化産品，尤其是涉及功能首發和體驗優化等層面的智能汽車軟硬體，車企都希望自己的車上，率先搭載華為“唯一”的産品。

而且，采購價越便宜越好。

是以，這種“華為想賣給車企優衣庫，車企卻想讓華為做進階定制”的困局，一上來便成為了車BU商業化道路上揮之不去的陰霾。而在接下來很長一段時間裡，這成為了影響車BU乃至華為智能汽車野望的最大障礙。

造車這件事，華為除了餘承東沒人想幹

前文提到，曾筱悠和其團隊一開始就意識到：如果不向整車業務伸手，華為智能汽車業務無法實作商業化目标。而正是基于這一基礎判斷，華為展開了幾項破局嘗試，這便是HI模式和智選車模式的由來。

所謂HI模式，即由華為提供一整套包括智能駕駛、智能座艙以及後續營運維護服務在内的智能汽車軟硬體解決方案。在該模式下，華為作為深度參與車型智能化技術定義的供應商，而車型的具體産品定義、生産制造、測試驗收和市場營銷由車企負責。最終在量産車上，除了功能本身之外，車輛尾部還将帶有“HI”的辨別。

但問題是，HI模式的車不僅數量稀少，賣的還不怎麼樣。

首先，由于HI模式中，華為需要深度參與車型定義，是以大多數車企都不樂意。畢竟在過去，車企都是整個汽車産業鍊條中的核心。“原本由甲方說了算的産品定義環節，憑啥要看乙方的臉色？”

正因如此，目前采用HI模式的車企，僅有銷量沒有存在感的北汽極狐，以及華為親自下場投資參股的阿維塔。

其次，華為的方案可謂價格不菲。由于華為此前對于HI模式寄予厚望，車BU也摩拳擦掌地想抓住難得能在量産車上實作全套方案的機會秀下肌肉，是以HI模式的車型都被定義了頂級配置：使用最新的華為MDC計算平台，配合3顆雷射雷達。而在2022年，單個雷射雷達的采購成本就已經接近萬元。

最終，這兩家車企的産品在市場上的表現都不盡如人意。根據懂車帝銷量榜提供的資料，全系HI模式的阿維塔11，近半年隻賣出了10461輛，還沒有和其價格相仿的理想L7一個月賣得多。而起售價比普通版極狐阿爾法S頂配還貴10萬元的HI版，銷量壓根就不可考證。

而相比較HI模式，智選車模式下的車企更接近于“代工廠”。在智選車的合作過程中，一輛車的産品定義、外觀造型、智能化和電動化方案、品質管理、市場營銷和服務，均由華為主導。車企僅負責提供車型平台、生産制造和提供資質。已經上市的“問界”和“智界”品牌，就是這個路數。

智選車模式盡管如今看來非常成功，但從過去經曆複盤來看，更像是華為一種“無心插柳”的結果。在2019年遭遇制裁後，華為手機晶片供應告急，造成手機供應短缺。這不僅嚴重影響了華為的營收，更導緻該公司的廣大經銷商無貨可賣，銷售網絡瀕臨解體。

對此，作為時任終端BG（如今的消費者BG） CEO餘承東“死馬當活馬醫”，極力推動了華為和賽力斯的合作，在2021年率先将賽力斯SF5放進了華為智選商城，并在手機門店售賣。随後在第二年，由華為主導的問界汽車，也就順理成章地繼續在華為的經銷商體系銷售。

出人意料的是，這種看似“病急亂投醫”的做法在2022年初期獲得了極佳的效果。借助華為的經銷商管道，智能汽車接觸到了傳統4S店以及商場展廳難以觸達的使用者——智能手機使用者。而華為品牌在智能硬體領域積累的高端品牌勢能，成功地向汽車領域實作了擴張。

而等到今年華為5G手機重出江湖後，幾乎同期上市的新問界M7也實作了大賣，在第一個完整傳遞月就實作了銷量過萬，目前累計訂單已經超過10萬輛。

當然，問界汽車的大賣絕不僅僅隻是華為“手機帶貨”的結果。這款車從産品定義到外觀設計，從三電系統到增程器，從智能座艙到智能駕駛，從品質管理到市場營銷，幾乎所有環節都由華為主導。這帶來的，是整車性能和體驗，以及銷售和服務相比之前有了極大提升。相比之下，賽力斯和其背後的小康新能源公司僅僅負責“生産”和提供“準生證”這兩個環節，已經無限接近于“代工廠”這個概念了。

上汽前董事長陳虹老師所謂的“和華為合作會失去靈魂”，大概就是說的這個意思。

而這也是汽車企業心底裡最深處的噩夢：如果華為把所有工作都做了，我來做什麼？豈不是僅僅維持一個廠房和生産資質就可以了？剩下研發、市場和營銷條線的幹部員工，全部出去找工作？

不過對于智選車模式，華為内部同樣有争議。曾筱悠表示，華為這種幾乎和造車隻差“臨門一腳”的商業模式盡管還不等同于造車，依舊會讓公司和汽車企業一樣，為汽車業務漫長的周期背上龐大的現金流壓力。更何況，就算問界品牌每年能實作50萬輛的銷量，這對于華為上百億元的高強度研發而言依舊是杯水車薪。

更何況在中國智能汽車産業深陷價格戰的市場環境下，哪怕是遙遙領先的華為，也不敢給新問界M7定一個“豪華”的價格。事實上相比較老款，新車起售價還低了2萬元。

這也就是為什麼，任正非在公司内部兩次通過《決議》的方式，強調“華為不造車”的戰略方向。事實上在今年3月底，由于問界汽車銷量疲軟，華為一度将問界汽車的實體宣傳物料中Logo的位置改為“HUAWEI問界”，而這直接引發了來自輪值CEO徐直軍的“震怒”。不得已，所有物料在上架1天後被緊急清零。

但筆者推斷，在接下來的一段時間裡，盡管合作車企會越來越多，但5年後華為會不會造車這件事，依舊說不好。畢竟在2019年華為董事會的一次高管投票中，雖然隻有終端BG CEO、車BU董事長餘承東投了贊成票——但，老餘身上最顯眼的一個标簽，除了“遙遙領先”外，可能就是“執着”了。

華為攢局做智能汽車平台，能成功嗎？

誠然，華為内部對于車BU的商業化有着各種各樣的讨論與糾結，但随着對于該公司技術能力得到了行業的廣泛認可，以及其品牌溢價在汽車市場中已然形成了“遙遙領先”的使用者心智，汽車企業已經慢慢對華為放下了戒備心。按照目前市場中的消息，如果華為和一汽、東風、長安、江淮和奇瑞等企業紛紛達成深度合作，那麼接下來幾年我們将看到更多車尾帶有“HI”辨別，抑或命名為“X界”品牌的新車上市。

也算是行業盛況了。

更重要的是，上述汽車集團每年合計銷量将接近1000萬輛。如果華為能夠通過合資公司與這些車企實作合作，顯然有助于自己實作千億營收的宏偉願景。

不過，一切注定會如此順利嗎？

汽車，恐怕沒有手機那麼好賣

在筆者看來，這家合資公司，抑或我們将其命名為“華為智能汽車産業平台”所面臨的挑戰，其實一點也不少。畢竟這件事本身和車企的營運模式之間就存在着根本沖突，首先便是前文提到的共性和個性的問題。

正如前文提到的，華為勢必想通過統一硬體規格的方式來平攤高昂的研發成本，而這将可能會導緻車企在産品功能、硬體規格乃至螢幕尺寸這樣的産品細節層面趨于同質化。在智能汽車産品本身就缺乏差異化的今天，車企是否能接受這一要求，筆者并不抱太大希望。

更重要的是，汽車企業為了保障供應鍊的穩步運作，一般會為同一個零部件定點2-3家供應商。而如果智能汽車的關鍵軟硬體供應商都選擇了華為，車企恐怕會對供應鍊的穩定懷有強烈的不安全感。

其次，車企内部是否從上到下，已經對“投降”華為這件事形成了共識？

畢竟在長安、一汽這樣曆史悠久且盤根錯節的汽車企業裡，原本已經有大量人員和資源用于汽車智能化和電動化的開發。而在與華為的全面合作中，這些部門和人員将扮演怎樣的角色，尤其是處于怎樣的地位，将直接決定合作是否能形成雙方滿意的結果。

要知道，汽車企業内部不願意“躺平”的同僚大有人在。事實上在奇瑞和華為合作的“智界”項目裡，奇瑞就單獨成立了一個部門，專門負責這款車的營銷工作，并主導了智界S7在深圳的第一次車型釋出會。而這樣的模式，在華為和賽力斯合作的問界品牌中就不存在。

最後，則是利益配置設定問題。曾筱悠告訴筆者，華為内部有一項不成文的規定，就是“公司不進行股權投資”。很多人不知道的是，盡管阿維塔一直自稱是由“長安、甯德時代和華為”聯合打造的汽車品牌，但華為并不持有該公司股份。

事實上，華為最近一次建立合資公司，已經是2005年3月與西門子成立的鼎橋通訊。這家公司早其專注于TD-SCDMA業務，随後推出包括無線通信網絡建設和營運服務，以及一系列價格和配置相對低端，但造型上和華為部分機型高度一緻的智能手機。

顯然，華為在股權架構和利益配置設定上，已經習慣了自己“單幹”。而在接下來智能汽車平台的營運中，華為将如何與合作夥伴們配置設定利益，将是對所有合資方的一項重大考驗。

但是，餘承東已經對外宣布了車BU将在2025年實作盈利的宏偉目标。對于擁有超過7000名員工，累計投入超過200億元的車BU來說，想在兩年内實作盈利，恐怕不是一件很樂觀的目标。

不過曾筱悠卻認為，現在要給華為智能汽車産業平台的成敗下定論，終究還為時尚早。曾經十幾年身為“華為”人的他，對筆者分享了該公司“深淘灘，低作堰”的經營思想。

該經營思想在2009年由華為内部提出，源自水利工程都江堰。簡而言之，華為希望自己和産業鍊上下遊的關系就像前年工程都江堰一樣，一方面深淘灘——挖掘内部潛力，提升自身效率進而擴大産值；而另一方面給合作夥伴留有合理的利潤，使得大家都有錢賺，進而促進産業鍊條的健康發展。

對此，筆者毫不懷疑華為“深淘灘”的能力，但憂心的是，在經濟大環境預期不佳且價格戰看不到終點的當下，智能汽車市場是否有足夠多的水，也就是财富，能通過圍堰流向汽車企業們？

畢竟在這過程中，究竟圍堰修得多“低”才算“低”，裡面的水留有多少，全是華為說了算的。

寫在最後

對于中國汽車産業來說，能擁有華為，顯然是幸運的。畢竟全球沒有第二家科技公司或Tier 1能像華為這樣，坐擁汽車智能化、電動化的全棧解決方案。最關鍵的是，這些方案即使放在全球範圍内，都有着足夠領先的身位。

事實上，從這次衆多擁有國資背景的車企紛紛傳出将與華為合作的消息可以看出，主管部門或在從國家層面推動相關事宜。畢竟在今年3月，全國政協經濟委員會副主任、工信部原部長苗圩同志曾語重心長地提出大陸智能汽車“缺芯少魂”的問題。他認為，盡管不少車企已經意識到晶片對于汽車供應鍊自主可控的重要性，作業系統是比晶片更加迫切和緻命的問題。

而身為國内少數能夠自主研發晶片和作業系統的科技公司，華為有望肩負起中國汽車供應鍊安全的重任。

不過，對于中國汽車産業來說，華為的存在同樣是最大的不确定性。畢竟其身上一貫強勢的作風，将會極大程度上颠覆既有的汽車産業格局。車企是從沒有像今天這樣，如此接近于“淪為代工廠”。

這就真是投降了。

更要命的是，對于比亞迪、吉利和蔚小理來說，華為的存在已然成為了最大的陰影。畢竟這些企業身上的智能化、電動化的技術優勢，相對于華為而言并不是那麼領先，甚至正在被趕超。是以相比較擁有國資背景，即将或已經“投降”華為的車企來說，這些公司對于自己的未來選擇，恐怕才會更加焦慮吧。