供應商管理開發、評估與關系管理

供應商的有效管理對采購商的穩定發展是非常重要的。供應商的資質,決定了供應商的服務素質供應商供應物料的價格,一定程度上決定了采購商産品的制造成本供應商供應物料的品質,一定程度上決定了采購商産品的品質供應商供應物料的時間,一定程度上決定了采購商産品的制造時間。供應商管理主要涉及供應商的選擇與評估、供應商的績效考核以及與供應商建立戰略合作關系等方面。供應商管理是供應鍊管理的基礎和重要内容。供應商是采購商持續發展的優勢資源。供應商供應的物料是否滿足最終使用者對成本、品質及多樣性等方面的要求,決定了采購商在市場上的産品競争力。

1 概況

1.1供應商的相關理論概述

1.1.1供應商與供應商管理的定義

供應商是指為采購商提供原材料、輔料、裝置及其它資源的商事主體。按照不同的生産環節,供應商既可以是生産性的企業,也可以是流通性的企業從主體性質來分,供應商既可以是企業,也可以是個人。總之,隻要是能為采購商合法供應物資或服務的企業或個人都可以成為采購商的供應商。供應商管理是指通過對資訊流、物流、資金流等環節的控制、将采購商、供應商、供應商的供應商連成一個有機整體的科學管理模式。

1.1.2供應商管理的方法和步驟

（1）根據供應商管理理論,供應商評鑒與選擇流程簡要說明如下：

對供應商的品質體系進行全面、客觀的核實,因為品質體系是企業産品品質穩定的保障。

初步評審。按照采購商的發展狀況以及産品品質标準,對供應商的品質體系檔案及操作流程進行初步評審。評審結束後,對産品可進行抽樣評估。評估結果可能分成兩種情況一種是評估不合格,中斷合作另一種是評估合格,出具相應物料品質确認書。

到供應商生産基地廠家核實樣品是不是供應商原廠生産出來的,重點研究其生産工藝是否可靠、穩定。在此基礎上,采購商的采購人員可以進行詢價議價等商務活動。商務條件協商一緻以後,即進入采購合同階段合同一旦簽訂,催促供應商全面履行合同,并做歸檔工作。

簽訂合同的供應商還須進行定期考核,防止出現一些影響供應品質的情況發生。考核完畢後,還要進行動态分類。因為一次考核隻是某個時間點的靜态結果。随着時間的推進,供應商的情況也會發生變化,是以要不間斷考核。動态分類會有兩個結果繼續合作或中斷合作。

整個供應商的選擇和評鑒一般按照上述流程進行。有了這樣的流程制度,人事變動就不會影響正常的供應商的管理工作。

（2）選擇供應商的主要參考名額

選擇供應商的參考名額涉及的因素非常多。根據供應商的特點及物料的特性等具體情況,參考名額的側重點各不相同。在供應商選擇過程中,采購商應當重點考核的因素包括供應物料的價格、品質、售後服務、地理位置、财務狀況、技術能力等。

（3）供應商績效考核的目的和原則

為了保證供應商在合理的價格基礎上能夠及時供應物料,確定供應物料的品質,采購商應當對供應商一定期間的供應績效進行考核。通過考核,對所有的供應商進行評估,評選優秀供應商和急需改進的供應商。

原則：①客觀、公平、公正的原則。②依程式進行。③持續考核的原則。

對供應商績效考核,必須從供應商供應的實際情況,依照程式公平公正、永不間斷的進行考核。

1.2供應商的評估與選擇的意義

從采購商的角度來看,科學管理供應商,不僅可以使采購商獲得優質穩定的原材料、輔料以及生産裝置等生産物料而且供應商在産品品質、交貨、價格等方面的表現直接影響到采購商所生産産品的品質和價格從整個供應鍊的角度來看,供應商提供的原材料能否滿足最終使用者對價格、品質和技術等的需求,決定了采購商産品的市場競争力。是以,選擇公司供應商管理作為研究課題具有非常重要的理論意義和實踐意義。

如何加強與供應商之間的聯系,不斷降低采購成本、提高采購效率是每個企業都十分關注的問題。通過供應商管理,提高供應商與采購商的合作層次,采供雙方建立戰略合作夥伴關系,是采購商進行供應商管理的最終目的。是以,本文基于供應商管理現狀進行實證研究,使供應商管理的内容更加豐富,使供應商管理的理論進一步拓展。

1.3供應商的選擇對企業的重要作用

供應商是整個供應鍊的源頭。從采購商角度來看,采購商隻有擁有優秀的上遊供應商為其提供生産物料,才能保障生産秩序的正常進行。供應商供應的物料在産品品質、交貨期、價格等方面直接影響采購商生産産品的品質和價格。從供應鍊的角度看,供應商提供的物料能否滿足客戶對品質、價格和産品多樣性等要求,最終決定了采購商産品的市場競争力以及在市場上占有的份額,也對供應鍊上各節點的核心競争力發生十分關鍵的作用。供應商管理的重要作用具體展現在以下方面：

1.3.1供應商的管理效果直接影響采購商的庫存和生産秩序

以前,采購商往往大批量不定時的采購物料。這種舊的采購模式缺乏科學性。一方面使采購商的庫存大量增加,使庫存成本增加,占用了采購商的大量資金另一方面可能導緻出現缺料問題,影響正常生産。一個企業的倉庫在空間規模上是有限的,對每種物料的儲存區域是有明确的分類。如果采購人員不顧生産計劃的需求大批量采購物料,就會造成大量的物料庫存。由于沒有充足的倉庫存放,采購人員不能及時采購其他物料存放。一旦生産急需沒有庫存的物料時,由于供應周期和價格等因素,使采購人員不能及時采購物料滿足生産需求,進而造成缺料停産的狀況。然而,通過與供應商之間的合作,采購商實作小批量和準時制的采購方式,不僅可以降低庫存量,而且可以減少缺貨現象,提高服務水準。

1.3.2采購商可以通過供應商擷取外部市場資訊

采購人員可以通過供應商收集外部市場資訊,包括但不限于物料價格、替代供應商資源、新工藝技術等資料。這些資訊對采購商的新産品開發決策是非常重要的。新工藝技術和新材料的最新資料,可以為采購商在研究新産品過程中發揮重要的參考作用。替代供應商等資料幫助采購商選擇替代供應商,降低采購成本。

1.3.3科學管理供應商能夠為采購商創造利潤

采購成本是采購商生産成本中占有很大的份額,采購額占銷售額的35%-60%,。是以,通過有效的供應商管理,能為企業節約大量的成本。供應商管理對企業績效提升具有貢獻作用。從這個意義上講,供應商的有效管理能為采購商增加利潤。較小幅度的降低采購成本可能極大地提升采購商的利潤。相反,如果要利用銷售額來獲得同等的利潤,采購商需要有更大量的銷售。大部分采購商非常重視銷售獲,但卻忽視了采購管理,特别是供應商管理。其實,供應商的有效管理也是采購商的新“利潤源泉”。

2 供應商的評估與選擇的流程建構

2.1供應商開發及選擇流程分析

建立基于信任、合作、開放性交流的供應鍊長期合作關系,必須首先分析市場競争環境。目的在于找到針對哪些産品市場開發供應鍊合作關系才有效,必須知道現在的産品需求是什麼,确認是否有建立供應鍊合作關系的必要,如果已建立供應鍊合作關系,則根據需求的變化确認供應鍊合作關系變化的必要性,進而确認供應商評價選擇的必要性。同時分析現有供應商的現狀,分析、總結企業的存在的問題。該過程從企業面對的特定分類市場競争狀況分析開始,确定供應目标及優先級别,進而确定采購項目定位。

2.2供應商的評價與選擇流程建構

2.1.1确定供應商評價标準

供應商綜合評價的名額體系是企業對供應商進行綜合評價的依據和标準,是反映企業本身和環境所構成的複雜系統不同屬性的名額。企業實施戰略采購時應注重的評估标準應包括兩大類,第一類是運作層次上的标準,如供應商的采購價格、品質、交貨情況等,另外一類是目前大部分企業都忽略但實際上卻至關重要的供應商的一些長期戰略性名額,如供應商的技術研發能力、品質管理體系、供應商的企業管理環境等。為使所選取的名額能夠全面、客觀、真實的反映供應商的概況,在設立評價名額時應遵循以下原則：

系統性原則：評價名額體系必須全面反映供應商企業目前的綜合水準,并包括企業發展前景的各方面名額。

可比性原則：評價名額體系的設定還應考慮到易與國内其他名額體系相比較。

可操作性原則：評價名額體系應具有足夠的靈活性,以使企業能根據自己的特點以及實際情況,對名額靈活運用。

定性與定量相結合：定性名額與定量名額相結合才能描述候選供應商。任意偏重某種名額将直接影響到最終的選擇結果。

從調查資料以及通過與一些企業管理人員的交談中發現,大陸企業評價選擇供應商時存在較多問題企業在選擇供應商時,主觀的成分過多,有時往往根據供應商的印象而确定供應商的選擇,供應商選擇中還存在一些個人的成分供應商選擇的标準不全面,目前企業的選擇标準多集中在供應商的産品品質、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等方面。

2.1.2建立評價小組

企業必須建立一個小組以控制和實施供應商評價。組員以來自采購、品質、生産、工程等與供應鍊合作關系密切的部門為主,組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。評價小組必須同時得到制造商企業和供應商企業最高上司層的支援。

2.1.3識别潛在的供應商

通過各種公開資訊和公開管道,包括供應商的主動問詢和介紹、專業媒體廣告、網際網路搜尋等方式,得到供應商的聯系方式,并将對供應商的選擇意向傳遞出去,通過管道的方式接觸潛在的供應商。

2.1.4供應商的初選

對供應商回報資訊的分析,可以評估其工藝能力、工藝的穩定性、資源的可靠性以及其綜合競争能力等。初步調查收集的雖然都是基本的材料,但卻是非常重要的。當我們最初和供應商接觸時,我想我們最關心的問題是供應商是否有能力完成我們的産品,我想這是至關重要的,如果供應商沒有能力完成我們的産品,那一切都沒有必要進行了。是以關于考察供應商能力方面的問題也是重要的。如果一個供應商沒有英特網,或者說沒有固定的位址,這樣的供應商會為以後的交流溝通帶來極大的麻煩,同時也說明該供應商的管理非常落後,一定要慎重考慮。

表格的完成一般是通過供應商的介紹,網上資訊和供應商的問卷調查的形式完成。完成後,要對表中的内容進行分析。制造技術,品質體系是重點部分,要加以細緻的審查。這部分的考察結果要我們的産品需求相對應,如果我們産品所需的工藝順序,裝置技術,及特殊工藝的認證,供應商都具備了,那麼我們就可以說供應商有能力生産我們的産品。品質體系我想應該是每個企業硬性規定的,企業不會接受一個沒有通過IOS認證的供應商。整體狀況和業務和财務狀況相對于上述前兩部分來說處于較為次要的地位,但是如果從戰略供應鍊的眼光考慮問題,這兩部分是要慎重考察的,沒有穩健的财務制度,良好的組織結構,企業不會有很好的發展的。初步篩選供應商,剔除明顯不适合進一步合作的供應商後,得出供應商考察名錄。

2.1.5供應商實地考察

安排對供應商的實地考察至關重要,也是評價供應商的關鍵所在。我遇到了好多供應商在初步調查中,他們有精美的網頁,裝訂漂亮的宣傳圖冊,電話交談中,他們也是大談他們如何好,卻對關鍵問題回避,這足以給你留下非常好的印象。而等你到工廠去看時,卻完全是另外一回事。是以我們一定要去供應商的工廠進行仔細勘查。

加工能力上首先要看供應商的程式能力如圖紙的電子交換能力、新産品的引進能力,其次要看供應商的硬體,有哪些裝置裝置有哪些加工能力加工精度怎樣品質管理重點考察三個方面品質手冊是品質管理的綱領性檔案,是企業的憲法,品質手冊的内容、更新速度、上司的重視程度直接關系到企業的品質管理糾偏措施和根源分析是品質不斷提高的關鍵,不怕出現品質問題,而是怕出現問題後沒有改進,隻有對發現問題的根源進行分析,找出原因,采取切實可行的改正措施,才能不斷提高企業的品質管理水準統計科學在品質管理中的運用是品質管理上的一次革命,它使品質管理的水準向零缺陷靠近。

當然,我們還要對物流、财務狀況、人力資源、誠信進行調查。我們要通過現場調查對初步調查進行核實,證明初步調查中内容是準确無誤的同時如上所說,通過更細緻品質和生産的調查,要證明供應商确實能生産我們所要的産品并且在品質上能得以保證。

誠信、安全健康,是非常重要的。首先是一般性問題是一些與法律相關的問題,因為經濟全球化要求我們在世界各地做生意,而不同的國家有不同的法律,當地的企業必需遵守當地的法律,一般性問題很重要。其次是知識産權的問題,很多供應商不注意知識産權的保護,把客戶的知識産權有意或無意的公布于衆,給客戶帶來了巨大的經濟損失。然後是安全與健康問題的調查,我們決不能容許供應商有任何危險隐患在内。如果供應商能在品質上保證我們,且一般性問題、知識産權問題、安全與健康問題能有60%以上通過,我們可以進行下一步工作。但沒有通過或供應商沒有具備的地方我們一定要讓供應商整改。這時候,我們可以開始讓供應商做報價,并簽訂保密協定,因為我們要把圖紙交給供應商。

2.1.6對合格供應商詢價及報價分析

供應商稽核完成後,對合格供應商發出詢價檔案,一般包括圖紙和規格、樣品、數量、大緻采購周期、要求傳遞日期等細節,并要求供應商在指定的日期内完成報價。在收到報價後,要對其條款仔細分析,對其中的疑問要徹底澄清,而且要求用書面方式作為記錄,包括傳真、電子郵件等。

後續工作時報價分析,報價中包含有大量的資訊,如果可能的話,要求供應商進行成本清單報價,列出材料成本、人工、管理費用等,并将利潤率明示。比較不同供應商的報價,對其合理性有初步了解。

2.1.7綜合評估确定最終供應商

最終的綜合評估是在初步調查和現場調查的基礎上的進一步分析和資料的收集過程。可以這麼說,最終評估考察的是供應商的發展潛力,考察的是我們和供應商合作的空間還有多大。隻有具有發展潛力的供應商才是最有價值的供應商。我們論證了供應商可以為我們加工産品,但我們還要考慮供應商是否有富餘的生産力,如果我們将來的需求增長,供應商還是否能滿足。供應商目前的班次,工作天數和時間,工序能力進行測試,擴大生産量的計劃是考察的關鍵點。因為在供應鍊下,供應商管理考慮的是雙赢的夥伴關系。

同時在設計能力上也要滿足,随着和供應商聯系的緊密,我們會把一些簡單的産品交給供應商進行設計,是以也要在設計上進行考核。為保證穩定的供貨,我們不僅要考察供應商,還要考察供應商的供應商,看其原材料的進貨管道是否可靠,是否離工廠位置很近,是否有備選供應商等,都是非常重要的問題,要對品質有更深層次更全面的考核。品質程式包括量具檢具的管理,不良品的處理等,品質追蹤是産品的品質追溯。這些都是非常重要的,它是産品合格的基本保障。從供應鍊環境下的供應商選擇的要求看,最終評估也是非常必要的,它是主要從長期的戰略的角度去考察供應商。

3 确定供應商的合作關系

3.1供應商關系的建立步驟

戰略夥伴供應商關系的建立是一個大浪淘沙、水到渠成的過程。企業最高層要意識到供應商管理是整個企業業務管理中最重要的組成部分,下決心支援采購等部門發展戰略夥伴供應商關系,并且将利用夥伴供應商能力納入到企業中長期發展戰略計劃中去,這是建立和維系戰略夥伴關系的前提。戰略夥伴關系建立步驟如下：

界定戰略物資：采購部門要在對供應市場調研的基礎上,對有關部門的采購物品進行分析、分類,劃分出對企業生産經營具有戰略意義的物資品種,确定建立戰略夥伴關系的物資範圍。

識别供應商：按照資信好、品質優、價格有競争力、交貨及時、技術先進、持續發展能力強、管理理念開放等标準進行篩選,優選出拟議中有可能建立夥伴關系的供應商名單。

夥伴關系設計：分析本企業采購規模對各供應商的影響力和建立夥伴關系的可能性,制訂明确具體的關系定位、合作目标及合作績效衡量名額,制定建立夥伴關系的實施計劃和達到合作目标的行動計劃。

夥伴關系建立：與拟議中的夥伴供應商針對合作夥伴關系建立的可能性、計劃實施、組織安排、關系維護、績效考核等進行協商,簽訂戰略合作夥伴關系檔案,确認夥伴關系的正式建立。

夥伴關系維護：一方面要建立企業内部各部門之間對夥伴關系的維護溝通協調機制,另一方面要組成跨組織的任務工作小組,行之有效地識别與解決合作過程中的問題,進行過程協調,評估不斷改進給雙方帶來的收益。重要物資的供應商管理政策,應緻力于實作采購總成本最低,努力建構雙赢博弈關系,使采購合作關系保持相對穩定,降低采購成本和供應風險。同時不斷進行市場供需狀況及變動趨勢資料資訊、特别是供應商能力變化等情況的分析研究,考慮尋找替代方案,努力控制供應風險。一般物資的供應商管理政策,應在零和博弈關系的大格局下,充分引入競争,通過供應商之間的激烈競争,使采購價格保持較低的水準。同時要利用資訊技術等手段簡化采購管理程式,使管理成本最小化,并特别注意防止過度競争可能帶來的物資品質風險,建立相對穩定的供應商名單,保持有序競争的氛圍。

3.2防止戰略型供應商關系失敗的對策

對戰略型供應商關系的研究和經驗表明,一系列關鍵因素将影響合作關系的成功。這些因素均十分重要,缺乏任何一個都可能阻礙戰略型供應商關系的發展甚至導緻其失敗。

3.2.1高層管理的承諾是成功建立合作夥伴關系最核心的問題

進階管理層有權力指定支援建立合作夥伴關系所需要的資源、人員、資訊和預算資金。這一過程很重要,沒有資源的支援,成功建立合作夥伴關系的機會将大大降低。高層管理的承諾向每個組織傳送出一種資訊合作協定是很重要的,應該得到支援。合作夥伴關系沒有組織性保障是無法成功的。

3.2.2嚴格的供應商選擇過程

由于建立和管理合作夥伴關系的工作量非常大,供應商轉換成本也特别高,是以選擇一個合适的聯盟夥伴是采購方最重要的決策。通常确定一個候選供應商要耗費大量的時間,績效管理系統有助于采購方從現有的供應商中“剔除掉”績效較差的候選者。另外,對新供應商進行實地考察或對現有的供應商進行進一步了解,也是選擇過程的重要部分。

3.2.3持續努力地改進

由于種種原因,合作行為也許是夥伴關系所追尋的最關鍵的利益。雙方為形成夥伴關系努力提供了一個公司間聯合戰略和協同行動的機會,這些努力也促進了雙方患難與共,互相依賴,加強了互相溝通。反過來,也極大地幫助了夥伴之間的互相了解和信任。

3.2.4目标一緻

目标一緻的原因有

（1）它暗示合作夥伴為建立目标花費了時間和精力,有了可操作的目标,便增加了成功的可能性

（2）它意味着雙方都在努力滿足對方的需求和要求。很多時候,僅僅就是因為目标不一緻,導緻了不可調和的沖突,造成正在讨論中的聯盟最終失敗。

3.2.5戰略型供應商關系支援體系和檔案

跨職能小組經常用于幫助建立夥伴關系協定,但無論是什麼樣的小組,跨職能聯盟小組必須表明他們能夠有效地進行小組間的互相合作。許多聯盟夥伴公司,通過一個或更多正式簽訂的檔案來指導雙方關系,例如,該檔案可能是一項長期采購協定。這些協定強調了各種各樣的非價格問題,包括績效改進要求、沖突解決機制、具體資産關系的指定、促使供應商進一步投資于合作夥伴關系的激勵機制等。

3.2.6建立信任

信任意味着合作夥伴關系的成功前景。加深信任的方式有很多種,包括組織間進行公開的溝通履行做出的承諾和義務遵循道德和誠實的辦事原則為對方考慮而不僅僅考慮自己的利益公開發表有關成功聯盟的事件,尤其是那些能夠鞏固聯盟夥伴市場地位的事件對于涉及雙方關系的内部資訊和資料嚴格保守秘密定期召開組織間的會議。供應商關系的助推器信任與資訊流企業識别了戰略目标和相應的供應商關系後,其任務是将其變為現實。供需信任是實作供應商關系的重要基礎。同時,不同的供應商關系需要不同程度的信任。

薩科在1992年提出了能力信任和友善信任的概念。能力信任意指在沒有日常的提示和監控的情形下供應商能夠維持供貨的品質和物流服務标準,企業對供應商充分信任以至于取消對供應商的評價,減少或消除對供貨的檢查。總之,能力信任是減少與供應相關的交易成本的重要使能器。友善信任是供需雙方相信對方在行動時将會考慮另一方的利益。最理想情形是雙向友善信任,即供需雙方互相存在友善信任。互相友善信任使得供需之間共享商業秘密和資訊,在不要擔憂對方機會主義情形下合作開發新産品和業務流程。這種互相友善信任是擷取技術競争優勢的重要因素

。不同的供應商關系所要求的信任程度不同,聯盟關系所要求的信任程度最高、合作夥伴關系次之,競争性緊張關系最低。是以,信任對聯盟關系和合作夥伴關系的使能作用更加明顯。當供應商關系定位為聯盟或合作夥伴關系時,企業應該更加注重供需之間信任的培育,将信任理念作為企業文化的重要組成部分。

4 總結

本論文闡述了在供應鍊管理的環境下對供應商的選擇和關系管理。在供應商的選擇評價方面,論文函蓋了最具代表性的項目,采用了工法評價和選擇候選供應商。雙赢關系己經成為供應鍊企業之間合作的典範,是以,要在采購管理中展現供應鍊的思想,對供應商的管理就應集中在如何和供應商建立戰略合作夥伴關系以及維護和保持戰略合作夥伴關系上。

供應鍊下的供應商選擇及關系管理研究的曆史還比較短,屬于管理領域研究的一個嶄新課題。論文隻提出了關于企業如何在供應鍊環境下建立供應商管理體系的命題,并進行了初步的研究和探讨。限于時間和資料的缺乏,對大量的有關問題都還未能觸及,有待于在今後的工作中作進一步的深入研究。（END）