很多場合，都有人把SaaS和ToB混在一起來聊。如果隻是媒體們對此不加區分也就罷了；但如果SaaS從業者，也沒搞清楚二者有什麼差別的話，那會給SaaS的創業過程帶來非常大的麻煩。
傳統ToB所代表的交易型業務，與SaaS所代表的訂閱型業務之間存在極大差别，而且這些差異将貫穿于整個業務過程，從産品管理、營銷、銷售到客戶成功。
是以了解二者之間的差别非常必要。
雖然交易型業務與訂閱型業務有很多不同，但認識下面幾個關鍵差别尤為重要。
(1) 不同的商業模式
如果從分類的角度，ToB是一個相對ToC的大類，隻要客戶對象是企業，就都屬于ToB，而SaaS隻是ToB下面的一個很小的類别。是以從邏輯上說，ToB包括了SaaS，是完全沒有問題的。實際上，區分ToB和SaaS的讨論，并不是出于分類的目的，而是區分二者不同的商業模式。
在多數人的認知中，ToB隻有一種商業模式，也就是産品交易模式：要麼制造産品，要麼銷售産品，收入主要來自這兩個部分。但SaaS訂閱模式的出現，改變了我們對ToB的固有認知。在訂閱模式下，無論是生産産品、還是銷售産品，已經不是主要的收入來源了。事實上，SaaS業務80%以上的收入，來源于客戶生命周期中的續約和增購。也就是說，SaaS與大多數ToB業務的商業模式是不同的。你選擇了一種商業模式，也就選擇了對應的業務模式和經營邏輯。比如說，你不能用交易型的業務方式，去經營訂閱業務。又比如，訂閱業務需要客戶成功，而交易型業務則不一定需要。
(2) 不同的成功邏輯
對于傳統ToB企業來說，都遵循着一個亘古不變的成功邏輯：即商業的根本目的，就是生産“爆款”産品，然後賣出盡可能多的産品，以此來降低固定成本和提高利潤。然而，這個成功邏輯并不适用于SaaS。
SaaS業務的成功邏輯可以解釋為：如果你的産品或服務，能夠幫助客戶實作他們想要的成果，并能給客戶帶來極佳的體驗，那麼他們持續使用你的SaaS的可能性就很大，你是以會獲得持續的收入。
(3) 不同的成功評價名額
交易型業務的财務評價名額很簡單，即收入-成本，這很容易看出一個業務是賺錢還是虧錢。如果銷售收入低于投入的成本，那就可以說，這個生意是個虧本生意，但是對于SaaS業務來說，卻不能下此結論。
如果你看上市SaaS企業财務報表就會發現，它們大多數目前都是“虧損”的。這是因為前期成本都是一次性的投入，而訂閱型的收入，也就是續費或增購，卻是在未來數年内才能取得。因為收入的遞延效應，才使這些SaaS企業看起來是虧損的，特别是在業務初期，還可能産生“巨虧”。
但你并不能把這些“虧損”的SaaS公司，全都視為是爛公司。事實上，它們可能還相當值錢，這取決于SaaS業務不同的價值評價體系和名額。
(4) 不同的業務模式
所謂業務模式，通俗講就是做一個業務的方式和方法，包括業務内容、流程、方法、測量和工具等。
傳統ToB交易型業務的業務模式，我們都已經非常熟悉，無非是産品開發、營銷、生産、銷售和售後服務。而SaaS的業務模式與之不同。就拿産品階段來說，SaaS産品的關注點，并不是技術和開發，而是産品的管理。之是以有不同的關注重點，是因為SaaS産品從一開始，就是為客戶的成功所設計的。這種不同的産品認知，導緻營銷政策、銷售模式、客戶服務等業務方式完全不同。
我們知道，用ToC的方式去做ToB很難成功，其實用ToB業務方式去做SaaS，同樣也會失敗。
(5) 不同的增長方式
傳統ToB業務的增長，主要是依靠經濟環境和投資的影響，這種靠天吃飯的增長方式，具有相當大的不确定性。就拿IT行業來說，随着軟體、裝置和內建等傳統業務越來越卷，增長也變得愈加困難。要想實作規模化增長，隻有一條道路，那就是擴大銷售。
但是企業服務卻是一個全新的增量市場，特别是在經濟下行時期，企業減少了對IT的預算；而通過投資于數字化的服務，解決面臨的業務問題。有資料顯示，早在2015年，全球企業的服務消費，就超過了購置軟硬體IT系統的消費。
值得指出的是，SaaS的增長，并不完全取決于銷售，而是取決于客戶生命周期内的續費和增購收入的累計，是以銷售并不對應全部收入，而是其中一部分。此外，銷售的目的除了為了收入以外，更是為了獲得更多有價值的客戶。因為有持續續費和增購的保障，是以SaaS的增長也更加穩健和可預測。
是以與傳統ToB業務的增長比起來，SaaS的增長既具經濟性，又可規模化。
(7) 不同的業務組織結構
一般ToB公司的業務組織結構與SaaS公司相差很大,無論是業務部門名稱還是業務内容都有很大不同，是以最好不要利用現有ToB業務組織去做SaaS業務。
(8) 不要把兩種業務混在一起做
如果一家公司既做軟體業務，又做SaaS業務，那會怎麼樣？
很多人認為這個政策很聰明，不但實作了兩種商業模式的互補，而且也不會在雲時代掉隊。
其實，這種做法非常不明智，也很難成功。
雖然代表傳統ToB業務的軟體與SaaS中都包含軟體，但其實兩種業務有非常大的互斥性。
因為無論是個人還是團隊，在本質上都是趨利的，哪個業務容易做、提成多、掙錢快，大家就會趨向哪種業務。
同時這種左右互搏的業務，也給公司的多方投入、資源配置、業務管理、目标考核和收入配置設定等，都帶來很大成本和管理難度。最終結果，隻能是兩個業務都做不好。
但這并不是說軟體公司就不能做SaaS業務。實際上，可以通過業務的徹底分拆，變成獨立的SaaS業務。軟體企業通過向SaaS轉型，進而改變整個公司的商業模式，成功的例子很多，比如Adobe、Autodesk等。
總之，如果将ToB和SaaS混為一談，實際營運起來就會步步受阻。