如何真正了解茅台的年輕化政策

圖檔來源@視覺中國

文｜零态LT，作者｜楊澤，編輯｜胡展嘉

茅台年輕化政策在社交媒體備受争議。

從9月4号與瑞幸的聯名款咖啡“醬香拿鐵”，再到9月14日與德芙聯名推出的酒心巧克力，甚至再往前追溯，茅台冰淇淋的面市，均引發多波讨論。直至9月16日，随着茅台董事長丁雄軍對外宣稱茅台聯名産品将告一段落，事情熱度才真正有所下降。

在這一場場接軌年輕人的行動中，到底誰是利益集大成者，在與新銳品牌的合作中，茅台能收獲什麼？如果從年輕人這個角度看，瑞幸們卻是更稀缺的，應該說，茅台更需要瑞幸們。

01 

年輕化

當下茅台必須要走的一步棋

茅台的強大毋庸置疑。

據不久前公布的半年報顯示，2023年上半年，茅台實作營收695.76億元，歸母淨利潤359.8億元，兩個名額同比增幅均為20.76%。在整個2023年上半年，庫存高企，一二線白酒紛紛降價去庫存的當下，能有這個成績足見茅台的實力。

但如果你問問身邊年輕人對茅台的感覺，就是另一個層面的問題。我曾做過調研，問身邊年輕人想不想要茅台？他們沒人拒絕。得到了以後，很多人第一選擇是找管道賣給黃牛，賺錢。

是金錢的誘惑力太大嗎？如果把茅台換成愛馬仕、LV、Gucci等奢侈品，Supreme、巴黎世家等潮牌限量款，甚至是山崎威士忌，再讓他們選，其中很多人就會選擇自留。

顯然，茅台遇到一個很尴尬的問題，如何讓年輕人從心底裡認同茅台是酒，而非金融理财産品。

解決這個通常有兩種方法，一種是重營銷，也就是在年輕人聚集的管道反複曝光，像可口可樂、雪碧、蒙牛、伊利就是将一部分廣告預算放在抖音、小紅書、B站、愛奇藝、騰訊視訊，在其中投廣告、做直播，随着接觸的深入，逐漸被年輕人接受。

另一種則是通過推出年輕人喜歡的産品，改變他們對于品牌的舊有印象。就比如李甯、波司登。創立近50年的波司登在2018年進行戰略更新，與前LV和巴黎世家設計師、前Ralph Lauren設計總監等國際頂級設計師推出了聯名系列羽絨服，閃耀紐約時裝周，繼而影響了好萊塢一衆明星，這之後又通過線上線下銷售管道的建設、新品羽絨服的推出，改變了年輕人對波司登的舊有印象。李甯也一樣，其年輕化的重要一步就是推出“中國李甯”子品牌，在2018年紐約時裝周一炮而紅。

利用新産品帶動品牌年輕化也是茅台的思路。

2022年開始，茅台與蒙牛合作推出冰淇淋，到了2023年5月29日，茅台冰淇淋已經完成全國内陸31個省區市共計34家旗艦店布局，累計銷量近1000萬杯。2023年，茅台又與中街1946聯合推出5款茅台冰淇淋新品。此外，從2023年開始，茅台集團，還持續上線了多款文創産品，包括盲盒、手辦擺件、冰箱貼和鑰匙扣等。

這些嘗試奏效了嗎？

▲圖：茅台冰淇淋

冰淇淋推出之初，由于當時茅台并未在全國範圍内開設多家冰淇淋店，其産品價格在衆多電商平台被一路炒高，最高曾達240元/杯不等，相較原價的66元/杯最高溢價近3倍。但到了今年7月底，在北京、遼甯、湖南等地，原價66元一盒冰淇淋打折促銷，變相降價至隻需9.9元，陝西還出現了“買三盒相同口味八喜冰淇淋送一盒茅台冰淇淋”的活動。盲盒産品，在二手交易平台，其價格已從零售價的79元/個跌至25元/個，還包郵。社交媒體讨論中，大都是關于轉手出售的分享，自用占比不大。

冰淇淋、盲盒、文創周邊似乎并沒有幫助茅台赢得年輕人，這又是為什麼呢？

我們常說品牌最重要的是占領使用者心智，通常一個品牌占領消費者認知可以有兩種思路：

一個是産品。通過陳述産品特性、展現産品價值來獲得消費者認同，像0糖0脂0卡的元氣森林、怕上火喝王老吉、全球銷量領先的男褲專家、“非可樂”的美年達都是産品邏輯。

另一種是強調消費群體。通過人群來吸引更多人，就比如茅台，茅台為什麼那麼值錢？究竟是因為醬酒的獨特風味，還是因為茅台具有的群體屬性？答案顯而易見。前面提到波司登、李甯的政策，很重要的一環就是先在紐約時裝周受到時尚達人的追捧，再受到關注時尚的年輕人的歡迎。

從這個角度再來看冰淇淋、盲盒、文創周邊，其實是産品思維，從産品的角度來看，因為年輕人喜歡這些産品，是以做了這些産品就能獲得年輕人的關注，但冰淇淋并非新鮮事物，盲盒玩法也不是才冒出來的，文創周邊更是俯拾皆是，如今它們的流行是因為先有一群年輕人推崇某個品牌的冰淇淋、某個品牌的盲盒、某個IP的文創産品，進而帶動其他年輕人喜歡。

是以，茅台想要年輕化，與其在産品端做文章，不如直接找到年輕人聚集地，影響年輕人。

事實上，與茅台類似的奢侈品牌也是這麼成功實作年輕化的。

02 

瑞幸們

茅台年輕化不多的選擇之一

如果要找一個近年來年輕化最成功的品牌，那我一定首推全球市值前三的奢侈品集團LVMH的當家王牌——Louis Vuitton（以下簡稱“LV”）。

LV是怎麼年輕化的？

他們先是與曾經鬧上法庭的著名街頭潮牌Supreme合作推出聯名限量産品，利用Supreme在年輕人中的影響力，提升年輕人對LV的好感度。LV與Supreme聯名款銷售當日，數以萬計的年輕人在Supreme門店連夜搭起了帳篷，甚至出現粉絲與“黃牛”發生了激烈的争奪。而在二手市場，最受歡迎的Box Logo T 恤和Monogram連帽衛衣的價格一度飚到了1萬美元。關于LV與Supreme聯名的話題，在時尚圈、潮流圈、在各大社交網絡持續發酵。

可以說，借助Supreme，年輕人轉變了對LV的看法。

這之後，LV又聘請Off-White主理人Virgil Abloh擔任首位非裔藝術總監，設計出包括爆款LV Trainer在内的衆多深受潮牌圈喜愛的單品。在這些産品的帶動下，LV逐漸摘下了老牌奢侈品牌的标簽，重獲年輕人的歡迎。

從LV開始，Burberry與Supreme、Prada與阿迪達斯、紀梵希與Nike、巴黎世家與阿迪達斯、迪奧與Air Jordan…奢侈品牌們似乎打通了任督二脈，紛紛開啟與年輕人喜歡的潮流品牌、運動品牌聯名之路，年輕人們也開始接受起這些他們父母曾迷戀的奢侈品牌。

為什麼奢侈品牌紛紛選擇聯名的方式？

品牌與某一個圈層的意見領袖合作推出聯名款，借助其在這個圈層的影響力，将這個品牌帶進該圈層。Nike90年代就是用這種方式将Nike SB産品線帶進了滑闆圈。是以，奢侈品牌選擇與備受年輕人追捧的潮流品牌合作，借助潮流品牌打動年輕人。

知名品牌該如何快速打動中國的年輕人呢？答案呼之欲出，那就是中國年輕人聚集的地方，其中自然包括深受年輕人歡迎的新消費品牌。于是我們看到，LV選擇與Manner合作，同為全球一線奢侈品牌Fendi選擇與喜茶合作，中國最高端的消費品牌茅台選擇了瑞幸。

以茅台在中國消費品牌領域的地位，恐怕沒有品牌拒絕與其合作，但既然是合作，一定是互惠互利的，在合作之中，茅台能不能在不損失品牌價值的前提下，獲得年輕人的青睐。從這個角度看，茅台的選擇并不多，而瑞幸起碼有如下優勢：

第一，瑞幸是中國品牌，是精品咖啡賽道老大。茅台是一哥，合作夥伴起碼地位不能差别太大，連行業前三都沒搞定，恐怕入不了茅台的法眼。瑞幸剛剛榮升精品咖啡賽道老大，單季度收入規模首次超過星巴克中國，總門店數更是達到了10836家門店，比星巴克中國多出4300多家。

第二，深受年輕人的歡迎，畢竟茅台要解決年輕化的問題，這是合作的基礎。此前，茅台與蒙牛合作推冰淇淋，可蒙牛還沒解決年輕化的問題，自然對茅台的助推有限。而年輕人卻是瑞幸的優勢，據統計，瑞幸18～34歲消費群體占比接近70%，并且瑞幸的厚乳拿鐵、生椰拿鐵、生酪拿鐵等爆品深受年輕人的歡迎。

第三，善于利用聯名做營銷。應該說中國連鎖飲料品牌都是聯名的高手，瑞幸也是其中之一，近兩年，陸續與LINE FRIENDS、悲傷蛙PEPE、《JOJO的奇妙冒險：石之海》、哆啦A夢等知名IP聯名，通過多種玩法，獲得了年輕人關注。

第四，咖啡自帶的生活方式标簽。從咖啡流行曆史看，先是歐洲名流們聚集在咖啡館談天說地再到美國人在星巴克裡聊天，引入中國後，咖啡一度成為發達國家生活方式的象征，這給咖啡貼上了生活方式的标簽，而茅台也是一種生活方式的象征，“美酒+咖啡”也成為一種傳播話術。

第五，具備一定的品牌質感，起碼不能是一直以低價示人，影響茅台高端的形象。

中國的品牌多如牛毛，近些年推出的新消費也千千萬，但僅就瑞幸的前三個優勢，就能篩掉幾乎所有品牌，而滿足這五個優勢的，恐怕也隻剩下瑞幸了。

相反，從供需關系的角度看，可以與瑞幸合作白酒拿鐵的白酒品牌卻不少，五糧液、汾酒、泸州老窖、劍南春、古井貢酒，這些也都需要年輕化，它們與瑞幸合作，似乎都瑞幸都不會損失什麼，當然最好的還是茅台。

由此可見，如果是以聯名的方式進行年輕化作為政策，那瑞幸恐怕是為數不多的選擇之一，但我們更應該注意到，茅台年輕化背後是一個持續增長的話題，從現有情況看，茅台是通過對現有業務改革，開展多元化戰略的方式試圖找到下一個增長點，以聯名的方式開拓新市場隻是這個戰略的一個環節，但多元化本身就存在着風險，稍有不慎就會陷入當年樂高一樣的危機，有意思的是當年樂高改革中，聯名也是其中一環。

03 

需要警惕和注意的

多元化的雙刃劍

20世紀80年代，樂高積木的專利在各國陸續過期，很多廠商開始仿制樂高積木，并以低價出售，此時，任天堂的遊戲機等電子遊戲也在搶占孩子的遊戲時間，樂高遭遇了增長危機。

普羅曼臨危受命，成為樂高新CEO，他給出的解決方案是“去積木”化，借助當時樂高強大的品牌影響力，拓展電子遊戲、服裝、鐘表、嬰兒用品、鞋子、露營用品等領域，讓版權業務和商品銷售成為新的增長支柱。樂高還在全球各地建設樂高主題公園，大力發展樂高教育。

在積木産品上，普羅曼改變了樂高一直奉行的“不創造一個會讓人想起暴力事物的世界”價值觀，推動樂高與以太空戰争為主題的大熱電影《星球大戰》合作，推出樂高版《星球大戰》。《星球大戰》之外，樂高還打破傳統，推出與其他樂高積木不相容的“加利多”系列，完全虛構的玩具英雄“傑克·斯通”系列。

雖然樂高版《星球大戰》成為樂高史上最暢銷的作品，并開啟後來樂高與各大熱門電影合作的浪潮，樂高在電視、電影、主題公園、服裝也進展順利，但同時間過多領域的擴張，不僅造成公司内部的失焦，也造成消費者的困惑——樂高到底是什麼？

是玩具，還是遊戲、服裝、鐘表？樂高的産品有什麼特色？困惑的結果是消費者興趣的消失，直接導緻樂高陷入巨額虧損之中。2003年，公司銷售額從前一年的101億丹麥克朗驟降到72億丹麥克朗，虧損9億丹麥克朗；2004年，樂高的虧損擴大到19億丹麥克朗。2003年2月，大型零售商擠壓大量庫存，折扣店的樂高存貨增長40%，超過安全庫存2倍。2004年，樂高出現史無前例的巨額虧損，負債近10億美元，銷售額在短短兩年内下降了40%。

這一年，新的CEO克努德斯托普臨危受命，确定了将樂高重新帶回到積木上的新方向，專注核心資産（積木和樂高體系），核心産品（城市系列、得寶系列），核心客戶（5-9歲兒童）。此外，樂高優化産品開發流程，建構了一個産品創新矩陣，為創新設定了邊界，創新不再盲目，不會為了創新而創新。

在這些措施的努力下，樂高才重回增長賽道，并成為現今全球最大的玩具品牌。

反觀今天文章主角，茅台與瑞幸的聯名就像是樂高與《星球大戰》的合作，通過打破原有體系，尋找新的增長點。茅台在冰淇淋、文創等方面的嘗試也與樂高有相似之處。從樂高起死回生的故事裡可以看到，通過多元化戰略解決增長問題存在一個雙刃劍，盲目多元化有可能會稀釋自身在原本行業的優勢，也影響在消費者心中的認知，到頭來竹籃打水一場空。

事實上，每一次多元化嘗試都存在着對現有品牌價值稀釋的風險。

曾經的白酒頭牌五糧液就是為了快速擴張，采取OEM貼牌模式，由廠商生産，經銷商貼牌銷售，造成五糧液品牌價值的稀釋，最終交出了白酒的頭把交椅。要知道五糧液的擴張隻是在白酒領域，茅台涉及的品類更多，挑戰肯定更大。

穩居白酒頭牌的茅台當然需要新的增長點，但尋找新的前提是保持原有優勢位置，要知道中國白酒賽道強者如雲，在茅台之前，泸州老窖、汾酒、五糧液都曾坐過頭把交椅，現如今他們也還在虎視眈眈。