中型網際網路平台的命運：要麼轉型，要麼消亡？

作者按：本文摘自怪盜團團長的新書《大勢：站在十字路口的網際網路行業》。本書主要讨論在AI、Web3和XR三股新技術力量的交織之下，網際網路乃至全球科技行業将呈現怎樣的變化，我們的生活又将受到何種影響。

如果你曾經在移動網際網路的井噴式增長期，即2010—2017年之間創業過，你肯定曾經被無數潛在投資人問過：“你們公司是平台型公司嗎？如何證明你們的平台屬性？”在主流投資人心目中，哪怕是最差的平台型公司，也比絕大部分内容型或産品型公司要好。這一理念不僅存在于一級市場，也存在于二級市場。是以，稍有追求的公司，一旦規模做大，就急于與“内容/産品”劃清界限，以便向資本市場證明自己的“平台基因”。遲至2019年，竟然還有投資人詢問：“B站可不可以收購米哈遊？”因為B站即使再不賺錢也是平台公司，米哈遊即使再賺錢也是内容公司，前者收購後者豈非天經地義？

到了2023 年，平台公司的分層現象已經非常明顯：一線大廠或曰“網際網路巨頭”，仍能呼風喚雨，盡享規模效應和網絡效應的紅利；二三線公司，即所謂中型或垂類網際網路平台，則普遍處于高不成低不就的尴尬境地。不論是歐美的Snapchat、Pinterest、DoorDash、Spotify，還是中國的一衆垂類電商、垂類内容平台，估值普遍已經大幅縮水，無法與動視暴雪、EA（美國藝電公司）、米哈遊這樣精于自研的遊戲公司相提并論。

在這本書（《大勢》）早些章節，我們曾經分析過網際網路平台公司商業模式的三個核心優勢，也是它們獲得超額利潤的三個主要來源。

平台壁壘的網絡效應：網際網路平台規模越大，對使用者和商家的黏性就越強，進而形成某種“自然壟斷”的趨勢。

中台成本的邊際遞減：技術研發、産品和營運成本不會與平台規模同比例增加，基礎設施成本也不會同比例增加。是以平台規模越大，邊際成本往往越低。

内容/産品方的相對弱勢：相對于平台方而言，絕大多數内容方或産品方在規模和使用者心智方面均不占任何優勢，隻能任憑平台予取予求。

總而言之，網際網路平台的權力有一大半來自規模本身；規模差了幾倍，權力和經濟利益可能就差了幾十倍。在所有的網際網路平台當中，隻有一小撮能上升為巨頭，另一小撮會被巨頭收購；少部分以中型平台或垂類平台的身份持續經營下去，剩下的大部分則會垮掉。在Web 2.0的黃金時代，這些中型平台雖然不是資本市場最受追捧的公司，往往也能受到一些投資者的喜愛。中國投資者最熟悉的例子是B站——在2021年初，它的市值達到了650億美元；有些腦子不清醒的分析師公然宣稱，由于B站掌握了Z世代使用者，它終有一天能進入“網際網路巨頭”之列。不用說，這種幻覺極其不真實，現在早已無人提起。

絕大多數中型網際網路平台并不是一開始就想做“垂類”或“小而美”的。在創業階段，它們想的隻是一路飛奔，速度能多快就多快，直到抵達自己的天然邊界，或者被一個更強大的競争對手擋住為止。其中，最成功的會脫離垂類标簽，成為大型綜合性平台；不太成功的則隻能屈居二流，以“小而美”作為自我安慰的說辭——熟悉國内電商行業的人都知道，某多多屬于前者，某品會屬于後者。在網際網路流量紅利尚未耗盡的年代，中型網際網路平台還可以寄希望于抓住市場增量，實作鹹魚翻身。可是時至今日，不論是在美國、歐洲還是在中國，網際網路的大部分版圖均已被瓜分完畢，中型網際網路平台上升為巨頭的可能性幾乎不複存在。

在網際網路的下一個時代，即由Web 3.0和AI共同定義的時代，中型網際網路平台将陷入更加不利的局面。它們不具備在新時代生存的任何優勢，卻會充分暴露一切弱點。

中型網際網路平台基本不具備對AI技術的基礎研發能力，既沒有足夠的資金，也沒有足夠的資料和雲計算資源。AI技術的前沿領域完全被網際網路巨頭及其附屬公司所壟斷，中型網際網路平台想追上潮流都不容易，遑論引領潮流？

同理，中型網際網路平台的資源禀賦決定了它們不太可能進軍線下實體領域，即便進軍了也隻能成為小角色。它們線上下實體領域成功的唯一希望是主動融入亞馬遜，或者阿裡、美團這樣的網際網路巨頭的戰略版圖，從巨頭的鍋裡分一杯羹。

一旦“去中心化”潮流深入人心，中型網際網路平台很可能最早失去對使用者資料的控制權，因為它們對使用者的讨價還價能力本來就比較弱。至于商家或内容方，更是可以輕松地迫使内容平台讓出一定的規則制定權和征稅權。

對于DAO、DApp等去中心化組織而言，要取代亞馬遜或抖音這樣複雜的大型平台可能要花很長一段時間（甚至永遠無法徹底取代），但是要取代唯品會或B站這樣的中型網際網路平台就沒那麼難了。結果就是，網際網路巨頭仍能對去中心化潮流組織進行很長時間的抵抗，中型網際網路平台卻隻能早早豎“白旗”了。

那麼，除非發生奇迹，難道中型網際網路平台隻能坐以待斃了嗎？資本市場其實在一定程度上展現了這個預期：截至2023年三季度，即使經曆了一波反彈行情，港股和中概股中，二線網際網路公司的市值，很多仍然隻達到了曆史最高點的20%～30%；美國本土二線網際網路公司的市值，很多仍然處于“腰斬”狀态。中型網際網路平台的市值低于遊戲公司已經成為一種常态，今後可能還會低于頭部影視公司等其他内容公司。然而，話也不能說得太死。中型網際網路平台是一個很寬泛的概念，絕不是所有公司都無可救藥，其中某些公司甚至可能還頗有希望。我們至少可以列舉出三條可行的轉型道路。

第一當然是轉型做内容。在Web 3.0時代，頭部内容公司的地位将得到前所未有的提升，AIGC 的推廣則将進一步鞏固它們的地位。如果微軟、亞馬遜、騰訊這樣的一線網際網路大廠能做内容，為什麼中型網際網路平台就不能做？事實上，許多中型網際網路平台本來就有強大的内容業務，甚至本來就是平台業務與内容業務并重的。例如，心動公司同時存在TapTap遊戲平台及自研遊戲内容兩項核心業務；愛奇藝營運着視訊平台的同時，也開展着自制内容業務；阿裡影業也在營運着淘票票這個電影票務平台的同時，開展着電影内容出品業務。根據常理推斷，中型網際網路平台的規模較小、行政層級較少，或許更不容易患上“大企業病”，可以更順利地把發展重心轉向内容業務。

可是現實要複雜得多。任何平台公司要做好内容業務，都需要一系列複雜因素的共同作用。平台公司做不好内容是常态，做出好内容反而不正常——這個總結當然适用于中型網際網路平台。

在這方面，國内很多長視訊平台都算得上“反面教材”：在理論上，它們具備龐大的流量和财務資源，可以全面改造影視内容，實作影視産業的“網際網路更新”。可是在現實中，它們的内容業務發展困難重重，即便做出了成績，往往也要付出極大代價，長視訊平台的商業模式是以廣受資本市場質疑。本書無意深入讨論“長視訊平台為什麼不能以較小代價改造影視内容産業”，隻是想通過這個案例說明，中型網際網路平台轉型做内容的成功率可能很低，哪怕這些平台背後有更大規模的網際網路巨頭（例如國内的愛奇藝、騰訊視訊、優酷）做支撐也是如此。

第二是轉型做品牌化的實體産品。内容和産品可以說是一枚硬币的兩面，前者是虛拟的，後者是實體的；前者基于IP，後者基于品牌，而IP和品牌在本質上是一回事。如果垂類内容平台可以自制内容，為什麼垂類電商平台不能自建品牌？出生在20世紀90年代之前的人可能還記得，中國最早的垂類電商平台之一“凡客”，就是以自建品牌為核心，隻是它很早就衰落了。現在，幾乎所有電商平台上都存在平台自有品牌或貼牌商品，雖然它們在交易額中的占比往往不太高，但總歸是一股不可忽視的力量。

問題在于，在一般情況下，自建實體品牌的難度遠遠高于自制内容，因為前者比後者多了複雜的供應鍊、履約和客服環節。一部電影的“鋪貨”，隻是把數字拷貝送達影院而已，這個流程甚至可以通過加密網絡完成；一款服裝的“鋪貨”，其複雜程度則是天文數字，涉及的倉儲物流和管道商超要素足以讓人腦袋炸裂。一款遊戲的“客服”，一般隻會涉及充值、購買或抽卡行為，最壞的情況不過是退款罷了；一部家用電器的“客服”，卻會涉及噩夢一般的上門維修、定損、退換貨流程，成本和法律風險都要高得多。過去十多年，中國消費市場不知道興起了多少“新國貨”品牌，多半是“其興也勃焉，其亡也忽焉”；美國消費市場湧現出的D2C（Direct-to-Consumer, 直接面向消費者）品牌，衰亡速度也不是一般的快。難道網際網路平台自己去做品牌就能成為例外嗎？

還有第三條道路，在國内或許是最時髦的一條：轉型提供行業解決方案，美其名曰“産業網際網路”。這不但是監管部門鼓勵的方向，而且确實有一些成功案例。垂類網際網路平台隻要足夠精通自己的垂類，似乎就有機會向行業客戶提供更深入的增值服務，乃至逐漸把主要收入來源從消費端轉到産業端。無論有沒有Web 3.0帶來的沖擊，反正消費網際網路增值最快的時期也過去了，為什麼不提早準備轉型到産業網際網路呢？

在美國和歐洲，上述轉型政策或許是可行的，而且早已誕生了一批專業的、較大規模的産業網際網路公司。然而，在中國，一個非常現實的問題是：企業客戶往往不樂意或沒有能力為專業解決方案付費。具體而言，很多國企和大型民企往往不樂意付費，就算付費也隻會付給國際知名的一線解決方案商；中小型企業則不具備最基本的付費能力。在 21 世紀的大部分時間裡，中國企業軟體行業的增速一直顯著慢于消費網際網路行業，與其說是因為軟體公司的水準不夠，不如說是因為市場條件不佳。換了網際網路平台公司去做這門生意，就能有什麼不同嗎？

如果上述三條道路都走不通，對于許多中型網際網路平台來說，最實際的出路可能就是被網際網路巨頭并購整合。在 2020 年之前，并購整合的道路總是開啟的；可是從那以後，全球各個主要經濟體都收緊了對網際網路巨頭并購行為的審查，微軟收購動視暴雪一案就從2022年初一直審查到了2023年；如果微軟收購的是一家平台公司而非内容公司，審查節奏甚至可能更慢。就算沒有反壟斷審查因素，在網際網路巨頭自身面臨轉型壓力的情況下，把寶貴的資源投向AI技術、内容開發等更重要的戰略方向可能是更明智的選擇。誰願意花高價去收購一家風雨飄搖、自身難保、如同明日黃花的同行公司呢？

沒有答案。其實，有沒有答案都不重要。在過去幾年，中型網際網路平台一直在緩慢脫離資本市場和媒體的視野。真正走向衰落的公司，從來都不會在聚光燈下衰落，而是先沉入黑暗再衰落。對于那些既無力轉型内容，也無力轉型實體品牌，更無力轉型到産業網際網路的平台而言，它們的命運多半就是消失在黑暗中。