9月7日，由上海報業集團丨界面新聞聯合香港貿發局發起的2023【時尚力盛典】在香港會展中心圓滿落幕。本次盛典以“時尚連接配接未來”為主題，聚焦創新數字時尚與消費新場景打造、企業産品孵化及新生代消費引領等前沿議題，攜手業界投資人，供應鍊、品牌專家，時尚KOL，一同展望中國時尚商業文明的全新蛻變！
圓桌論壇2圍繞《線下實體店該怎麼開？——角色的變化及與社群的交融》這一話題進行探讨。由界面新聞記者陳奇銳作為主持，昂跑 On Running Business Development Lead China黃毅江、江南布衣企業公關總經理鄭丹丹、self-portrait 國際品牌事業群總經理王笃森擔任嘉賓，圍繞時代消費變化，探索線下門店購物新風向。
陳奇銳：這個環節和大家都很有關系，剛剛說到新的趨勢，大趨勢上奢侈品牌、終端品牌還有運動品牌超過60%的消費者都喜歡線上下，或者更傾向線上下門店購物，而細節就是要怎麼去開店。要怎麼開店，怎麼用門店塑造品牌形象，怎麼發揮門店影響力，這些都是行業非常關注的問題，但我沒有答案，不過坐在我身邊的這幾位肯定已經在零售業身經百戰了，我相信他們能夠給出令人印象深刻的觀點。
第一個問題是在過去三年裡面，你們發現消費者的線下購物心理和行為發生了什麼樣的變化？你們對門店這個概念會有什麼新的定義？
鄭丹丹：我想在疫情中，其中一個比較明顯的特點是消費者不再是單純的線下消費者或者線上消費者，現在的概念是全域會員。資料顯示，我們行業中的全域會員占25%，代表了未來消費趨勢的Z世代能到36%，說明線上線下打通更符合消費者的需求，這是第一點。第二點，今天的消費者希望既友善有效率，同時又個性化有溫度。特别對于像江南布衣旗下這些設計師品牌來說，我們的會員貢獻了70%的業績，這些會員的體驗是很重要的。在疫情期間，大家出門不太友善，但是又需要購買和搭配的時候，我們提供的是兼具效率及溫度的全域會員體驗。為此，我們去年還拿到了艾菲獎的私域營銷獎。怎麼做到兼顧效率和溫度呢？我們用了“雙引擎”戰略，總部制定規則、提供工具，近兩千家全球門店提供“千店千面”的服務。比如像有些門店有新品到了的時候，會邀請VIP會員到店試穿，在試穿前店員會根據這些會員已知的一些喜好提前搭配好、熨燙好，給他們提供VIP專屬試衣間，確定他整個體驗是非常個性化、有溫度、有專屬感。
陳奇銳：笃森你呢？self-portrait在2019年8月和歌力思成立了中國的合作公司，第一家中國概念旗艦店2020年8月在北京三裡屯開業，現在self-portrait已經在北京、上海、深圳、成都、西安、香港開有門店，經曆了2020年疫情，再到現在，你們對門店概念的想法或者門店的類型有沒有發生一些變化？
王笃森：大家下午好，很高興能有這樣的機會跟大家交流。self-portrait品牌是一個合資公司，進入中國時，正好趕上疫情，開的第一家店就是在疫情期間，在2020年的5月31日，北京的SKP，疫情這三年，實際上發展還是比較快，目前來說在中國區已經有接近50家店，每年都基本上是以翻倍的效率在增長。一個中國品牌跟合資公司去做并購，在營運國際品牌的曆程中，國際品牌對于顧客之間的溝通是非常注重的，一直在強調self-portrait品牌跟顧客情感價值的交流。疫情期間，人與人之間實體距離遠了，在品牌營運跟品牌管理方面，做了大量的工作，跟年輕消費者進行溝通，建立了每個品牌的VIP Club的模式。
我們有一個自己的池塘理論，流量是可以流轉的，在建立流量池子時，它從全國到每一個城市，到每一家門店，流量VIP的私域是可以流動的。在流動的過程中，要求導購、營運同僚跟顧客進行非常強有力的情感上的溝通，這種溝通包含但不限于産品方面的，在這裡面做了非常多的工作，一方面是拉新，讓流量池始終有新的源頭水進來，在流量進來後，流通又通過營銷手段，讓導購跟顧客之間的關聯會非常地緊密。
在品牌推廣方面，也請了像年輕人非常喜歡的趙麗穎作為代言人，不斷通過營銷事件跟顧客建立強有力的溝通。在這個過程中發現年輕消費者并不缺少一件衣服，現在大家都不缺少衣服，大家的衣櫃裡經常有很多衣服都是購買了之後沒有穿，而是需要一件衣服能夠代表年輕人的一種情緒，像self-portrait品牌，它是在強社交場景的品牌。但是疫情期間，強社交場景是比較少的，希望這樣的衣服能給顧客更多的自信，讓顧客在穿着産品時，能有非常好的狀态跟外界溝通。需要從上到下，從品牌内部到品牌外部，不斷地跟消費者溝通，了解VIP顧客。之前跟顧客的了解溝通管道比較少，特别是年輕品牌的溝通，你會發現年輕顧客需求是非常多的，除了情感的需求，還有可持續時尚。可持續時尚也是我們想要強力推動的，可持續時尚是25%的顧客的首選，在VIP調研裡，可能它的比例還會稍微再高一點，年輕顧客的關注點跟成熟消費者的關注點是不一樣的，他可能對于品牌的面料，或者工藝，甚至款式的關注度，還有可持續時尚，情感方面的交流，它的比重是不太一樣的。
了解消費者是非常重要的，不管管道怎麼變化，最終是要去服務顧客，了解的顧客，管道不管是線上線下還是全域，都是手段，當然我們也覺得，全域這種方式非常好，目前也通過非常多的手段加強線上比重，這個動作可能任重而道遠，希望跟優秀的同行品牌學習。
陳奇銳：那麼線上下的門店裡，你們會通過什麼樣的模式，比如怎麼教育訓練導購，或者導購怎樣跟顧客聊天，和他們建立各種各樣的溝通方式，讓顧客了解到可持續、面料，發展品牌的社交基因呢？
王笃森：首先品牌跟顧客的溝通是通過導購管道，在導購的選擇上有非常強的前期選擇性，傳統的這種消費形式在年輕品牌裡是完全不适應的，傳統的導購推銷模式，讓年輕消費者是非常不喜歡的，在選擇導購時，一開始就會去選擇适合品牌特點的。
第二，在教育訓練過程中會有意識引導導購利用新媒體，社交媒體，特别是小紅書這種社交媒體來跟顧客溝通，有非常大的資料能夠顯示通過小紅書抓取VIP顧客。小紅書的顧客非常集中，并且有很強烈的選擇的需求，如何通過品牌去區分，能夠讓一些潛在的VIP顧客了解到品牌。在産品品類裡會新推一些昵稱的裙子，自己的拳頭産品會以非常拟人化的形式出現，當所有目标顧客看到他周邊喜歡的人，或者能夠影響到他的人都在去讨論這個品牌時，種草就已經是非常成功了。導購要做的實際上就是跟顧客保持比較緊密的關系。從專業度角度出發，他是專業形象顧問的形式，他會成為顧客的朋友，能夠站在第三方角度做這樣的形象推廣，這是非常有難度的，因為畢竟雙方的目的跟出發點不一樣，但是一開始還是會強調在銷售體制裡會更加偏向于他對于專業性的讨論，一直在做專業性的教育訓練、讨論，從選域到教育訓練。
鄭丹丹：有兩點分享，第一是導購員的職業更新，在疫情期間，我們教育訓練了内部一百多位導購，讓他們變成私域營運的專家，包括内容營運、直播。第二個是數智化賦能。江南布衣比較早開始就開始建立自己的數智零售體系，當然現在還沒有達到最理想的目标，還正在探索的路上。未來最理想的狀态就是當任何會員，不管線上上還是線下進入到我們的微商城或者門店，接待會員的導購員手上就已經有TA的大資料，包括過往的購買資訊，個人的尺寸，曾經的喜好、風格等等，以及不喜歡什麼，幫助導購員提供最懂會員的服務。
陳奇銳：那麼江南布衣之前推出的不止盒子服務也是線上線下融合的？
鄭丹丹：我們在大概2018、19年推出不止盒子BOX+，這個服務對于金卡會員是免費的，假如不是，普通會員可以花199塊錢，或者用3000多的積分，就可以獲得。一年有6次機會，會收到搭配師給你推薦的搭配盲盒，盒子裡50%是搭配師根據你的資料喜好推薦适合你的，另外50%是你可能從來沒有嘗試過的全新搭配。衣服混合了江南布衣旗下各品牌。會員收到以後如果喜歡就留下、付款，不喜歡也至少嘗試了一些新的搭配。很多會員因為嘗試了以後，會對于一些原來沒有買過的品牌會感興趣，也會去到門店試穿，這就是從線上到線下了。很多會員是線上下門店裡了解到不止盒子，進而開始嘗試，這是從線下到線上。不止盒子确實是我們嘗試建立數智零售的創新小工具。
陳奇銳：我發現江南布衣是最近幾年開了不少江南布衣集合型的門店，江南布衣為什麼會走這種集合型的路線？
鄭丹丹：首先是因為消費者的需求，之前是單一品牌門店，經常收到消費者的回報，男裝女裝的門店為啥不能都在一塊，友善一起逛。但是我們的門店有些由經銷商營運，有些直營，門店選擇的話語權并不都在我們。我們希望能給消費者更好的體驗，也希望在多品牌營運的情況下，能夠整合提升品牌力，互相幫助。是以我們開始打造江南布衣+多品牌集合店，目前是成人品牌、家居品牌（JNBYHOME）都在裡面，效果還是挺好的。
陳奇銳：在集合店裡面，通過集合店輸出統一的風格同時保持各個品牌的各自調性。
鄭丹丹：對，江南布衣+的整個視覺系統是非常統一的，在裡面有動線分區，也會根據每個品牌本身的需求來調整。前幾天我們邀請了一對資深會員到店裡跟CMO和主設交流，給了很多回報。其中他提到有一點，過往去江南布衣+，在商場的同一排門店裡，一眼能看到，但是現在他再去，覺得旁邊的太平鳥也差不多。我覺得這是很好的事情，說明行業都在進步，也逼着我們想想應該怎麼更好地進步，江南布衣+除了現有能夠給消費者的專屬體驗之外，還能不能再有更新版的體驗，敬請期待。
陳奇銳：剛剛您也說到，江南布衣+的客群，他們是品牌多年的熟客嗎？
鄭丹丹：是的，現在大概有600多萬的會員，其中活躍的有過百萬，今天在座也有挺多嘉賓跟我分享，從大學開始就一直買江南布衣品牌的服裝，很多會員都是跟随我們一起成長的，确實對我們認知度很高，忠誠度也很高，但他們也在成長，是以怎麼跟上他們不斷成長的需求，是蠻重要的課題。
陳奇銳：說到集合店，self-portrait在各種買手店裡面出現，在買手店還有自營店之間，品牌是如何實作比如風格、價格的平衡呢？
王笃森：從歌力思集團到江南布衣公司，模式有一些接近，目前以直營店為主，整個集團截止到報告期内600家店，總的數量并不是特别多，主品牌歌力思有300家， self-portrait品牌，大家對它熟悉還是在買手管道裡，幾乎所有的買手店裡都有它的産品。進入中國後，管道定位是品牌定位中非常重要的，針對這樣的管道定位，在中國基本上管道就決定了品牌的高度，中國消費者了解這個品牌，他如果對品牌不了解，他會看你的周邊，你周邊品牌是誰，跟誰做鄰居，是以很大程度上鄰居決定了品牌高度。
2019年成立合資公司時，也進行了非常深入的探讨，如果在中國區也做買手店，意義并不是特别大，他可能不會選擇我們，如果選擇我們，一定是希望在中國商業管道裡面。從買手店到專賣店有非常大的鴻溝，很多品牌都是在從買手店到專賣店的過程中死掉了，因為這個過程面臨着非常大的産品品類的轉型，如果在買手店有30-60個SKU已經足夠了，因為買手店基本上就是一杆到兩杆貨，如果在中國商業管道開大店，沒有200-300的SKU一個小的季度是不可能的，如此巨大産品開發量，包括對于品牌的投入，因為專賣店的投入是非常巨大的，前期是先有非常巨大的投入，就像是在管道裡面埋下一個種子，最後想結什麼樣的果實，如果從投入産出比上，基于未來的投入一定是現在所要做的，但是因為在疫情期間，充滿非常非常多的不可确定性。
那時不管是集團優勢，還是基于中國未來商業管道的前瞻性，或者說是基于自己團隊的營運政策打法，是一定要做非常獨立的門店，而且一定要開在非常好的位置。截止到現在，接近50家店全部都是直營，不排除未來有一些合作店的可能，但在品牌前期，特别像國際品牌，可能認為這種管道上的純粹性跟高度是比較重要的，是以在這樣的階段，應該還是先去做直營，在中國最好的管道，在中國最好的城市，先散播下品牌的種子，當種子在不斷生根發芽，在消費者心智中慢慢成長的時候，再去談管道多元化或者多樣化，可能會更加務實一些。
陳奇銳：從買手店到直營店，你們選取貨品種類、貨品組合，甚至門店裝璜上面，會做什麼樣的舉措去凸顯，最大化品牌形象？
王笃森：買手店裡沒有任何品牌形象露出，所有都是以貨品品牌為主，如果進入到直營店或者專賣店的品牌，意味着所有的營運方式都要發生改變，前期對于導購的教育訓練，因為買手店裡沒有幾個導購，大家完全憑着自己對于品牌的了解。如果要開專賣店，從前期的貨品、企劃到品牌推廣方式，到導購，甚至到服務的細節，都是整體系統的改變。在這個過程中，前期也是借助了整個集團本身二十多年基于營運的經驗，這也是發展非常快的重要的原因，因為這的确是一個體系，它需要體系上的轉變，如果還是停留在買手店的思維，這個品牌的發展應該空間會比較小。
陳奇銳：說到門店類型的轉變，最近一年，很多品牌都非常熱衷于開兩層、三層、四層、五層超級大店提供更加豐富的服務，更加豐富的品類，但是幾位工作的品牌都是以中小型門店為主，你們會如何在這樣的門店面積，或者這樣的門店類型中把門店效用發揮到最大化呢？
陳奇銳：鄭總您呢？
鄭丹丹：我們也有類似的經驗，例如在物流環節，通過總倉和重要城市設分倉的整體布局，盡量減少最後1公裡，讓産品更快速到達消費者的手中，這是第一。第二是數字化賦能，如何在門店裡，除了挂出來的衣服之外，提供給消費者更多的數字化的展示，畢竟展示空間是有限的。第三，在相對比較固定的有限空間裡，合理利用現有吊杆，提高上新速度，比如配送到店裡的貨，以往兩個星期換一次，在業績貢獻大的、政策性重點的、會員反應特别好的店裡，可能一個星期就會陳列新的産品，讓大家感覺到新意，提高店效。
陳奇銳：笃森您這邊怎麼做？
王笃森：我相信每個品牌都有一個做大店的夢想，現在夢想沒有那麼強烈，不是因為能力的問題，而是因為的确是商業管道的競争太激烈了，非常激烈，因為所有的好的品牌都想在中國好的商業管道裡面開設大店，但是實體空間就是這些，所有的品牌都要一起競争。
大店是我們的夢想，現在也在逐漸推動這個夢想的實作，經過測算後，像我們這樣的時尚輕奢時尚品牌，最高品效的店應該在120平米到150平米，不盲目追求大，的确跟重奢品牌比起來，他的産品線非常豐富，品類非常多，價格足以支撐他這麼昂貴的租金，對于我們卻是要力所能及地去做這事。
接下來非常重要的工作，就是在北上廣深開設大的旗艦店，大的旗艦店營運模式又跟現在150平米左右店的營運模式完全不一樣，除了産品以外，體驗感一定要有，要了解顧客在這樣大的空間裡面他還能做什麼，絕對不能是以前300個SKU，500平米時候增加到500個SKU，不是簡單的SKU疊加，而是基于對消費者的洞察，了解消費者的需求，要去為他在這個空間裡提供各種體驗跟服務，這才是最重要的，這也是最難的，因為這種體驗跟服務往往沒辦法用價格去衡量，要去算這筆賬，到底是商業跟理想哪個更重要。
陳奇銳：消費者的需求，不止是最近，疫情前看到消費者特别喜歡的需求就是打卡體驗，江南布衣也經常在旗下門店裡去做各種各樣的快閃藝術裝置，為什麼會選擇這樣的做法？
鄭丹丹：第一個是作為設計師品牌，藝術是我們DNA裡很重要的因素，也是很多會員和消費者認同的地方。第二是體驗，除了真的動手參與進來之外，還有很多方式，像我們在江南布衣+裡用藝術裝置的形式互動。比如2021年虎年的時候跟品物流形，一起做了“蝈蝈虎”，用了中國傳統文化中的竹編還有布藝的非遺工藝，但是表達的是年輕人突破自我的精神。本來是一隻蝈蝈，在籠子裡，但是它可以不被定義，可以變成一隻虎，跳出那個籠子，做真正的自己，那個裝置當時的互動率、反映都非常好。在門店做這些就是希望消費者能夠從互動的，感官的藝術沉浸式的體驗中，真正地領會到品牌的理念和價值觀，大家能夠更多地互相認同。
陳奇銳： self-portrait是在國外誕生的品牌，這幾年都特别流行在地化這個詞，除了社群的營運，還有通過什麼方式推動品牌在地化嗎？
王笃森：在地化與國際化是沖突的，過于強調在地化，國際品牌屬性就會相對淡薄一些，但是如何進入到一個國家，要尊重這個國家的文化，進入到中國，我們尊重中國的文化，尊重消費者，這是非常重要的話題，在目前這個階段裡，因為本身都是中國的營運者，是以對于品牌也希望在我們的營運下，它真正地去尊重中國文化，尊重中國的消費者，讓所有消費者認為它是一個國際品牌，但是它是很懂中國的一個國際品牌。
陳奇銳：最後一個問題，在經曆了三年的疫情之後，未來你們會有什麼樣的線下開店的計劃嗎？
鄭丹丹：我們開店一直都是追求品質，不求數量，始終保持穩健發展。
王笃森：我非常認同兩位的意見，因為開一家店決策非常容易，但是開一家店成本是非常高的，而且每開一家店對于整個團隊的營運能力都是有挑戰的，因為團隊、資源就是這些，是以會謹慎地開每一家店，目前self-portrait所有的門店都是盈利的，沒有一家虧損，是以也希望用這種謹慎的心，敬畏的心開好每一家門店，但速度的确是要在控制之内。
陳奇銳：這就是今天的最後一個問題，感謝大家今天陪我們跑完這場馬拉松，也首先感謝幾位嘉賓，給出了這麼精彩的關于零售，關于線下門店的見解，再次感謝大家能夠參與今天的論壇。
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