1 . 請你談談你自己
2．如何安排自己的時間？會不會排斥加班？
3．為什麼離開上一個工作？
4．你對未來五年的規劃為何？
5．談談你過去做過的自認為最成功一個案例。
6．談談你過去的工作經驗中，最令你挫折的事情。
7．項目的關鍵時期，進度非常緊張，作為項目經理的您，恨不能一個人當兩個人用，偏偏在這個時候，您得知一位重要的項目成員的家人重病，這時，您會如何處理（讓他回家探望還是堅守崗位）？為什麼？
8、你讓勞工為你工作７天，給勞工的回報是一根金條。金條平分成相連的７段，你必須在每天結束時給他們一段金條，如果隻許你兩次把金條弄斷，你如何給你的勞工付費？
9、對一個一貫遲到的員工你會怎麼辦
答：好的經理是通過結果來評價一個員工的，但還需要了解員工遲到會在公司和團隊中造成什麼影響。一個人的經常遲到，會使其他人感到上司在徇私進而會影響團隊的士氣。這個人也許可以按期完成自己的任務，但可能會影響到别人的進度。如果别人的工作進度取決于他的工作進度，那麼，他的進度對于整個團隊就很重要了。
我會先判斷這類員工的行為模式。換句話說，看他們是偶爾為之還是一貫如此。其次，我會明确公司有關考勤方面的政策，确定遲到及其相關處理方法。我也會了解該員工的工作是否與進度相符并了解與他一起工作的人對他遲到的反應。最後，我必須與他們進行客觀的談話，談話的主題包括公司的規章制度，遲到對團隊和個人評價的影響，同時強調時間進度。
10、如何界定項目成員工作的範圍和定義他們之間的工作接口
答：項目主管首先需要對項目組成員非常了解和熟悉，知道他們的知識結構和能力水準；其次要對項目情況非常清楚，能對項目實施過程進行劃分和功能子產品的細化，并結合每個人員的特點為其指派具體的任務；最後要重點注意的是，盡量讓組員之間的工作接口簡單，接口定義詳盡，以避免将來産生互相推诿和扯皮現象。
11、如何評估項目執行狀況随時掌握項目進展
答：在項目運作過程中，僅靠員工的報告來掌握項目進展是不夠的，原因是很多員工都願意報喜不報憂。在項目初期就出現的問題苗頭，如果不能傳遞上來，在後續階段會造成很大的纰漏。我認為應專門設一個組來監督項目的執行情況，這個組不參與項目的具體實施，專門給别人“挑刺”。
12.範圍、時間，成本，這三項中哪些是可以由客戶控制的？
範圍、時間、成本，是項目管理中常說的三角關系。任何一方改變都可能牽扯到其他兩方的變動。項目管理的本質，就是在保證品質的前提下，尋求這三者之間的最佳平衡。因為客戶是需求方和投資方，客戶有權對這三者進行控制，當然客戶主要控制範圍，即提出他們的需求——項目要實作的功能特性，其次，客戶也非常關心能傳遞的時間和所付出的成本。在滿足客戶的需求情況下，可以在時間、成本上和客戶進行交流、談判。從項目管理的角度看，最好固定其中一項，其他兩項可以根據實際狀況來調節保證項目品質。
13.疊代和增量的差別在哪裡？
軟體開發不是一躇而就，其過程猶如雕琢一件工藝品，由無形到有形、由粗到細，很難一次就能開發出功能完善、強大的一個版本，而往往是分階段進行，一個版本接一個版本的釋出出去。軟體開發分階段可以通過兩種模型來描述，即增量模型和疊代模型。 增量模型描述軟體産品的不同階段是按産品所具有的功能進行劃分，先開發主要功能或使用者最需要功能，然後，随着時間推進，不斷增加新的輔助功能或次要功能，最終開發出一個強大的、功能完善的、高品質的、穩定的産品。 疊代模型描述軟體産品的不同階段是按産品深度或細化的程度來劃分，先将産品的整個架構都建立起來，在系統的初期，已經具有使用者所需求的全部功能。然後，随着時間推進，不斷細化已有的功能或完善已有功能，這個過程好像是一個疊代的過程。最終的目标是一緻的，也是為了實作一個強大的、功能完善的、高品質的、穩定的産品。
14.如果客戶想要的東西太多，你在範圍和時間上怎樣跟他達成一緻呢？
首先要向客戶說明，如果在某個時間内去做不可能完成的工作，其結果必然是品質得不到保證，或者所化的成本過大。應該沒有客戶想做賠本的生意，每個客戶都會重視品質，而不願意損害自己的利益。 然後，和客戶一起，按需求重要性、緊急性等對需求進行分類，分為不同的等級，然後從優先級高的需求開始，來估算不同優先級類别的需求實作的工作量。設定幾個不同的開發周期或傳遞時間，進而由使用者作出選擇，例如： （1）隻做優先級最高的那類需求，開發周期需要3個月； （2）做優先級最高和優先級高的那兩類需求，開發周期需要7個月； （3）做優先級最高、高和中等的共3類需求，開發周期需要12個月； （4）所有需求都實作，開發周期需要18個月
15.你認為項目中最重要的是哪些過程？
需求分析、設計階段（也可以加上測試，但千萬别說編碼或開發階段），根據《人月神話》的觀點：1/3 計劃；1/6 編碼；1/4 構件測試和早期系統測試；1/4 系統測試，所有的構件已完成。但根據國内目前的狀況一般公司不會有很多的分析與設計時間（這取決于公司規模和時間成本），這樣在一個工期很緊張的項目中我們應該盡量配置設定出進度優先級來，首先拿出客戶最希望看到的和最能證明成果的東西來，其他的留待2期甚至3期去作，你可以告訴客戶需要進一步調試（專業人員的欺騙手段，實際上就是在進行後續的開發）。
16.如果給你一個4－6個人的Team，那麼你怎麼配置設定他們、管理他們？
管理能力和經驗的綜合題，可能沒有人有相同的觀點，那你可以按照某些思路來側面解答：我會挑選一個技術過硬的人作為我的替補和項目的輕騎兵，是的團隊中必須有機動人員，否則你的項目十有八九會夭折。其他的人會被平均的配置設定任務。我們會在每周進行全面的任務配置設定，每個人擷取一周的大概工作，然後每天的工作由他自己完成并彙報。（很好，如果答出這些就差不多了，多說可能會出現漏洞）
17.簡述常用的軟體開發文檔。
1）可行性研究報告（某些公司或模型沒有）
2）項目開發計劃
3）軟體需求說明書（必有）
4）資料要求說明書
5）概要設計說明書（必有）
6）詳細設計說明書（必有）
7）資料庫設計說明書（必有）
8）使用者手冊（一般會有）
9）操作手冊（必有）
10）子產品開發卷宗
11）測試計劃（必有）
12）測試分析報告
13）開發進度月報
14）項目開發總結報告
18.怎樣和為什麼要在編制項目計劃時考慮依賴關系
依賴關系可以通過将任務及其後續任務的辨別符進行關聯來表示。依賴關系說明了任務之間關聯/并列的要求。依賴關系可以是指在另一個任務能開始之前有一個任務必須完成。例如，邏輯模型必須在實體模型前完成。但測試并不是要在所有程式設計工作完成之後才開始。項目計劃加入依賴關系，就能找出項目的關鍵路徑并且能夠确定它對項目工期的影響。
19.人員管理的技能—你作為項目經理要做的第一件事情是什麼？
除了注意公司的發展方向并從中發現自己的發展道路外，在頭腦中要建立項目經理所關注事物（商務，公司，項目，團隊，個人，技術和方法論的變化）的優先順序。是以，和部門經理開會确定優先順序，安排使用者和職員會議，得到全部成員的狀态報告和評價。重要的是能盡快處理業務，項目和個人有關的事情。
20.人員管理的技能—你的團隊主要是由新手組成的，并且進度已經落後。你将做什麼？
需要記住一個項目很少因為在截止時間内沒有完成而被取消的。項目被取消，主要是諸如缺少資金，使用者支援或不能滿足的業務目标。是以，要做的第一件事是教育訓練，無論在室内還是室外，在課堂或通過錄像帶。另一種附加方法就是讓資深的雇員或進階顧問充當教師。舉辦針對個人評估和輔導的會議。幫助每個員工準确評價他們各自的優點和缺點。同時明确任務，将所有必須遵守的标準或準則闡述清楚。為每個員工提供從成功項目中得到的模闆作為指南，還要允許他們發揮自己的才能。如果需要，和他們一起工作。對任何問題或完成的任務做出迅速的回報。對于較大的任務，看看他們的計劃，有助于确定他們是否了解任務的範圍和目标，以便了解他們是否能完成任務。傾聽員工的觀點，也許他們會有完成任務的正确的方法和途徑。然而也要防止雇員陷入挫折和士氣低落的困境中。
21.項目經理的能力和職能？
項目經理最重要的是協調溝通能力群組織能力，能夠安排合适的人到合适的位置，制定較完備的項目計劃方案，讓項目組成員清楚了解各自的職責、工作量及時間安排，遇到困難能準确找到問題的關鍵點迅速組織人員解決之。
項目經理不一定要技術最好，但技術好的項目經理在進度推進困難的時候将起到很大的作用。
22.項目實施有哪些主要階段，每個階段應該送出什麼成果？
這裡隻是列出幾個大的階段 ：
1.需求分析－－－－－－－送出《項目需求說明書》，并得到雙方認可。
2.系統設計－－－－－－－送出《體系結構設計書》《資料庫設計書》《界面設計書》《子產品設計書》，均通過審評
3.實作和測試－－－－－－項目得到成品，并按《項目需求說明書》要求測試完畢，解決了所有已知問題。
4.結項階段－－－－－－－客戶驗收通過。
5.具體實施和維護階段－－實施成功，并合同要求進行維護
23.需求變更管理的手段和與客戶溝通的手段？
項目開發過程中，需求變更是不能回避的問題，我們需要一個正規的變更文檔來定義每一次變更，并保持各個階段文檔的一緻性，避免混亂。
對于需求變更應得到客戶在開發成本和進度的認可情況下進行，而不是一未滿足客戶，導緻嚴重超支延期。
變更這對項目開發一方是很頭痛的問題，變更應該有所控制，在雙方互相協調、認識統一的前提下進行，與客戶的溝通盡量采用可見的通俗易懂的方式方法進行。
但在必要的情況下，應該采取對客戶進行相關專業知識的教育訓練手段，避免不合理的要求。
24. 範圍、時間，成本，這三項中哪些是可以由客戶控制的？
範圍、時間、成本，是項目管理中常說的三角關系。任何一方改變都可能牽扯到其他兩方的變動。項目管理的本質，就是在保證品質的前提下，尋求這三者之間的最佳平衡。因為客戶是需求方和投資方，客戶有權對這三者進行控制，當然客戶主要控制範圍，即提出他們的需求——項目要實作的功能特性，其次，客戶也非常關心能傳遞的時間和所付出的成本。在滿足客戶的需求情況下，可以在時間、成本上和客戶進行交流、談判。從項目管理的角度看，最好固定其中一項，其他兩項可以根據實際狀況來調節保證項目品質。
25. 誰該對項目中所要付出的一切做出估算？誰有權設定最後期限？
項目成功是團隊協作的結果。在對項目進行估算的時候，需要由參與項目各個環節的人進行符合實際的估算，最後彙總起來進行綜合分析計算，獲得項目總的估算結果。
項目的最後期限設定除了客戶定死最後傳遞時間，其他的情況都是根據項目的進度估算結果而進行符合實際的計劃得出的。
26.減少傳遞的次數，或是減少每個每個傳遞中的工作量，你喜歡哪種做法？
根據項目的類型和項目進行中的實際情況來決定，如果項目是規模比較大，時間長的，那麼就應增加傳遞次數或者減少每個每個傳遞中的工作量，以便及時考察項目進展，保證項目進度。例如，一個項目按計劃進行到第一個裡程碑發現項目進度明顯落後，而下一個檢查點（也就是傳遞的工作量）距離還很長管理層需要及時了解其進展，那麼傳遞的次數的就要根據現在的時間狀況來增加。反過來，如果這個項目的進度非常好，甚至超前，而下一個檢查點（也就是傳遞的工作量）距離還很短，我們就可以減少傳遞次數。
在傳統的軟體項目中，開發周期比較長，往往減少傳遞的次數，更好地控制品質；而現在，有一部分公司比較傾向于靈活方法，喜歡減少每個傳遞中的工作量，傳遞周期隻有幾周時間（最短的周期，可能是一周），擁抱變化，更好地、更及時地滿足使用者的需求。而對網際網路上的 web應用軟體開發，“減少每個每個傳遞中的工作量”是一個比較好的政策，力求及時獲得使用者的回報，将使用者的需求及時融入新的版本，及時釋出出去，赢得競争市場。例如，在我新書《軟體工程導論》中專門有一節讨論“永遠的Beta”的軟體工程思想。
27. 你喜歡用哪種圖來跟蹤項目進度？
還是要根據項目的特點來決定，具體項目具體對待，當然，有時也不能由自己決定，而是取決于公司已有的工具和習慣。對于複雜、規模大的項目，可能要借助甘特圖和網絡圖來分析和跟蹤進度。簡單、規模小的項目根據進度報告百分比和表格跟蹤就可以了。
28 疊代和增量的差別在哪裡？
軟體開發不是一躇而就，其過程猶如雕琢一件工藝品，由無形到有形、由粗到細，很難一次就能開發出功能完善、強大的一個版本，而往往是分階段進行，一個版本接一個版本的釋出出去。軟體開發分階段可以通過兩種模型來描述，即增量模型和疊代模型。
增量模型描述軟體産品的不同階段是按産品所具有的功能進行劃分，先開發主要功能或使用者最需要功能，然後，随着時間推進，不斷增加新的輔助功能或次要功能，最終開發出一個強大的、功能完善的、高品質的、穩定的産品。
疊代模型描述軟體産品的不同階段是按産品深度或細化的程度來劃分，先将産品的整個架構都建立起來，在系統的初期，已經具有使用者所需求的全部功能。然後，随着時間推進，不斷細化已有的功能或完善已有功能，這個過程好像是一個疊代的過程。最終的目标是一緻的，也是為了實作一個強大的、功能完善的、高品質的、穩定的産品。
舉一個例子：假設現在要開發A，B，C，D四個大的業務功能，每個功能都需要開發兩周的時間.則對于增量方法而言可以将四個功能分為兩次增量來完成，第一個增量完成A，B功能，第二次增量完成C，D功能；而對于疊代開發來将則是分兩次疊代來開發，第一次疊代完成A，B，C，D四個基本業務功能但不含複雜的業務邏輯，而第二個功能再逐漸細化補充完整相關的業務邏輯.在第一個月過去後采用增量開始時候A，B全部開發完成而C，D還一點都沒有動；而采用疊代開發的時候A，B，C，D四個的基礎功能都已經完成.
29. 試着解釋一下風險管理中用到的實踐。風險該如何管理？
風險管理的實踐很多，包括頭腦風暴、風險清單（checklist）等。例如，人們常采用十大風險清單：在項目進行中，不時地更新和處理項目目前風險最高的前十項風險，以保證項目不脫離主軌道。因為項目中的風險大大小小會很多。十大風險清單就是抓住重要的風險及時處理，而又關系的小風險可能也就随之消失。從這裡可以看出，風險也是動态的，需要經常地、及時地評估目前的風險，例如每周或每兩周進行一次風險評估。
風險管理就是通過風險的識别、預測、估算和衡量、選擇有效的方法和手段，對風險進行預防、避免、降低或者轉移的管理過程。
30. 你喜歡任務分解還是滾動式計劃？
根據項目特點來定，一般會選用任務分解的計劃，責任清楚，可控性更強。滾動式計劃的靈活性比較強，适應性比較好，但容易引起大家對計劃不夠重視，計劃能力降低，或者可控性會差些。有時會将這兩種方法結合起來使用。
31. 你需要哪些東西幫助你判斷項目是否符合時間要求，在預算範圍内運作？
前提是這個項目的進度計劃和成本計劃是符合項目實際情況并不斷随着項目的時間發展而滾動更新的。
確定收集的進度和花費的成本就真實可靠的。
在此時項目的範圍沒有影響到時間和成本的規劃。
那麼就可以根據項目時間與計劃的内容進行對比來判斷項目符合時間要求，在預算範圍内運作。常用的方法有基線對比法和掙值法。
32 DSDM、Prince2、Scrum，這三者之間有哪些差別？
動态系統開發方法（Dynamic System Development method，DSDM）是衆多靈活開發方法中的一種，它倡導以業務為核心，快速而有效地進行系統開發。該方法的詳細内容，可以參考：DSDM業務中心架構開發方法（第二版）。這種方法主要是在英國應用比較廣泛。一般來說，靈活方法适合于規模比較小、變化比較快（需求不夠穩定）的項目，而對大規模軟體，特别是在關鍵性、可靠性、安全性方面有很高要求的開發項目，則不适合。當然，可以在某些項目小組内實施；也是可以的。靈活開發的方法很多，包括下面所說的 Scrum、自适應軟體開發（Adaptive Software Development，ASD）、Crystal方法和特性驅動開發（Feature-Driven Development，FDD），可以參考《靈活軟體開發生态系統》。
PRINCE2（PRojects IN Controlled Environments 2）為項目管理提供了一種結構化的方法，這種方法最早是在1989年由英國政府計算機和電信中心（CCTA）開發的，作為英國政府IT項目管理的标準。 PRINCE2如今日益流行，是英國項目管理的标準，它為管理項目提供清晰界定工作架構，介紹如何協調項目中的人和活動、如何設計和監督項目以及在項目發生變更的情況下如何調整的流程。每一個流程都詳細标出關鍵的輸入、輸出和具體目标及要執行的活動，這為計劃偏差提供了自發的控制。這種方法把項目劃分為多個管理階段，保證讓所有資源得到有效的控制。依靠嚴格的監控，項目在控制群組織的方式下得到執行。
Scrum是一種疊代式增量軟體開發過程，通常用于靈活軟體開發。Scrum在英語的意思是橄榄球裡的争球。Scrum是一個包括了一系列實踐和預定義角色的過程骨架，其主要角色包括同項目經理類似的Scrum主管角色——負責維護過程和任務，産品負責人代表利益所有者，開發團隊包括了所有開發人員。在每一次沖刺（一般為15到30天周期），開發團隊建立可用的、可随時推出的軟體一個增量（小版本）。每一個沖刺所要實作的特性來自産品訂單（product backlog），産品訂單是按照優先級排列的工作需求。在沖刺的過程中，沒有人能夠變更沖刺訂單（sprint backlog），這意味着在一個沖刺中需求是被當機的。
管理Scrum過程有很多實施方法，從白闆上的即時貼到軟體包。Scrum最大的好處是它非常容易學習，而且應用Scrum不需要太多的投入。方法的應用，同樣由項目規模、業務特點（需求是否穩定）等決定，而且還受企業文化、流程和上司意識等決定。如果需求穩定、項目規模比較大或周期比較長，一般會選用 PRINCE2，相反，可能會選擇DSDM或Scrum，後兩者沒有本質差別，隻是具有不同的最佳實踐。
正如有人評論，國内對Scrum還比較熟悉，對DSDM、PRINCE2等不夠熟悉，應用不多。而業界最熟悉的是CMMI、RUP（IBM Rational Unify Process 統一過程）、XP（靈活方法的極限程式設計extreme Programming）和MSF（Microsoft Solution Framework，微軟公司軟體開發解決方案架構），可參考：軟體開發過程（CMMI/RUP/XP/MSF）是與非
33. 如果客戶想要的東西太多，你在範圍和時間上怎樣跟他達成一緻呢？
首先要向客戶說明，如果在某個時間内去做不可能完成的工作，其結果必然是品質得不到保證，或者所化的成本過大。應該沒有客戶想做賠本的生意，每個客戶都會重視品質，而不願意損害自己的利益。
然後，和客戶一起，按需求重要性、緊急性等對需求進行分類，分為不同的等級，然後從優先級高的需求開始，來估算不同優先級類别的需求實作的工作量。設定幾個不同的開發周期或傳遞時間，進而由使用者作出選擇，例如：
（1）隻做優先級最高的那類需求，開發周期需要3個月；
（2）做優先級最高和優先級高的那兩類需求，開發周期需要7個月；
（3）做優先級最高、高和中等的共3類需求，開發周期需要12個月；
（4）所有需求都實作，開發周期需要18個月
34、項目經理應具備的能力是什麼
答：項目經理最重要的是協調溝通能力群組織能力，即能夠安排合适的人到合适的位置，制定較完備的項目計劃方案，讓項目組成員清楚地了解各自的職責、工作量及時間安排，遇到困難能準确找到問題的關鍵點并迅速組織人員解決。
項目經理不一定要技術最好，但技術好的項目經理在進度推進困難的時候将起到很大的作用。
35、項目實施有哪些主要階段
答：(1)需求分析——送出《項目需求說明書》，并得到雙方認可。
(2)系統設計——送出《體系結構設計書》、《資料庫設計書》、《界面設計書》、《子產品設計書》，均通過審評。
(3)實作和測試——項目得到成品，并按《項目需求說明書》要求測試完畢，解決了所有已知問題。
(4)結項階段——客戶驗收通過。 (5)維護階段——按合同要求進行維護。
36、工期和工作量之間的差異是什麼
答：工期是月曆上的天數，與人數和工作量無關。工作量是與月曆天數無關的人的工作。
37、怎樣和為什麼要在編制項目計劃時考慮依賴關系
答：根據使用的軟體包，依賴關系可以通過将任務及其後續任務的辨別符進行關聯來表示。依賴關系說明了任務之間關聯或并列的要求。依賴關系可以是指在另一個任務能開始之前有一個任務必須完成。例如，邏輯模型必須在實體模型前完成。但測試并不是要在所有程式設計工作完成之後才開始，前提是沒有完成的程式對線性測試沒有影響。
在項目計劃中加入依賴關系，就能找出項目的關鍵路徑并且能夠确定它對項目工期的影響。
38、你怎樣着手制定項目計劃
答：項目計劃是實作成功的系統的路線圖，它提供了一種手段來通知每個人項目希望他們做什麼及何時完成。它幫助項目經理使管理層、商務使用者和支援團體了解項目狀态并調整特殊的資源。逐項列記的“一覽表”協助對任何變動的影響進行迅速評估。當實況報告與計劃聯系起來後，計劃為今後項目的任務劃分和估算提供了有用的資訊。
我是這樣着手制定項目計劃的，即在适當的活動和階段中或在其他的概括标準的說明下，輸入确定的任務。将适當的可傳遞産品及階段目标與特定的任務聯系起來。連接配接全部需要依賴關聯的任務。把資源角色或資源名字加到每個任務上。應用度量結果事先确定任務工作量，把更多的時間用于需求收集、設計和測試。考慮所有已知的節假日、教育訓練、休假或其他的資源停工時間。同支援團體、管理層和商務使用者一起複查計劃草案，将結果作為補充性的輸入并請求最終的準許。
39、給項目加上測量标準有什麼價值
答：如果使用得當，測量标準是一個有價值的工具。它們提供了測定開發系統的複雜性和工作量的方法。度量結果為制定項目計劃提供了資訊輸入資源，并且是确定發展方向的有價值的曆史資訊；軟體測量标準将有助于開發更好的軟體。
40、作為項目經理你要做的第一件事情是什麼
答：除了注意公司的發展方向并從中發現自己的發展道路外，在頭腦中還要明确項目經理所關注事物(商務、公司、項目、團隊、個人、技術等)的優先順序。具體内容包括和部門經理開會确定優先順序，安排使用者和職員會議，得到全部成員的狀态報告和評價，能盡快處理與業務、項目和個人有關的事情。
41、在決策和工作風格方面你會給下屬多大的自由
答：自由的大小取決于每個人的技能和專業水準。一個好的經理是“面向結果的”，并且能創造一個使團隊廣泛交流的環境。無論如何，每個員工每周須送出與項目和商業目标有關的狀态報告，經理要進行審查，這有利于加強組織建設并使每個員工緻力于他們自己應完成的工作。
最後祝您面試成功！！！最後祝您面試成功！！！最後祝您面試成功！！！ 重要的事說3遍！！