馬雲接班人為什麼是張勇？

馬雲接班人為什麼是張勇？

馬钺 虎嗅APP 9月10日

虎嗅注：馬雲還是選擇了張勇。在今天的公開信中，馬雲盛贊張勇，并稱這個舉動是自己做的“正确的決定”。為什麼是張勇？要知道，張勇和馬雲，是兩種完全不一樣的人。正是在張勇的帶領下，阿裡從最初的一家“電商公司”，轉變為現在擁有多支脈的龐大數字經濟體，而且，馬雲向張勇移交權杖，早已有了征兆。

本文轉自公衆号“中國企業家雜志”（ID：iceo-com-cn），作者：馬钺，題圖來自視覺中國。

上周末馬雲透出退休消息當天，阿裡股價跌了2%，不過對馬雲的繼任者張勇來說，把區區2%拉回來，可能壓根算不上挑戰——從2015年出任集團CEO以來，他已經将阿裡巴巴股價拉升了超過200%。

馬雲在公開信中盛贊自己的接班人：

張勇加入阿裡巴巴已經十一年，自擔任阿裡巴巴集團CEO以來，展現出了卓越的商業才華和堅定沉着的上司力，連續13季度實作阿裡巴巴業績健康持續增長。他具有超級計算機般的邏輯和思考能力，堅信使命願景，勇于擔當，全情投入，敢于站在未來創新設計新型商業模式和業态。他被評為中國 2018 年最佳CEO排名第一，這份榮譽當之無愧！

他和他的團隊已經赢得了客戶、員工和股東們的信任和支援。阿裡巴巴的接力火炬交給他和他上司的團隊，我認為這是我現在最應該做的最正确決定。這幾年我和張勇的合作配合經曆，讓我對他和他上司的新一代阿裡巴巴上司團隊充滿信心！

之前我采訪過的一位創業者曾說：“時間是xx的朋友。”時間可能确實願意交朋友，但它非常挑剔，隻有赢家才配和時間勾肩搭背，一旦失敗，它甩開你時可是毫不留情。

張勇在阿裡的這些時間，他一直在赢。

我在2017年的一篇文章中寫道：“張勇2007年剛進阿裡時擔任CFO，後來兼管淘寶商城，建立天貓，打造了雙十一購物節，一手做起了阿裡的B2C業務，繼而擔任集團COO，成功帶領淘寶實作了從PC端到移動端的轉型，2015年5月10日，張勇接替陸兆禧，正式成為阿裡CEO——這樣的經曆就像隻用一條命打一款名為‘阿裡巴巴’的遊戲那樣，容錯率極其之低，但張勇硬是用這僅有的一條命，把阿裡巴巴這款遊戲打通關了。”

通關之路，步步驚心。僅僅将阿裡從PC端遷徙到移動端這一關，按阿裡人自己的形容，便仿佛“在高速公路上将汽車引擎換成波音747飛機引擎”，難度之大，可想而知。

匪夷所思的是，張勇的勝利之路似乎看不到盡頭。盡管他在接受《中國企業家》專訪時曾說，自己也犯過不少錯誤，但站在旁觀者的角度，那些錯誤沒有一個是決定性的。對于張勇來說，勝利已經成為一種習慣，對于阿裡來說，勝利則是一種組織方式。2017年雙十一，張勇曾說：“最好的團建方式，就是從勝利走向下一個勝利。”

張勇從不做職業規劃，他的阿裡之路不是規劃出來的，甚至也很難說單純是個人奮鬥的結果，正如張勇所言，他很幸運，在合适的時間，在一個網際網路大爆發的時代，到了阿裡巴巴，和阿裡互相成就。千言萬語，莫若阿裡市值攀上3000億美元時，張勇發出的喟歎：“這一切都是老天最好的安排。”

之前，陸奇從百度離去時，我曾經想寫一篇文章，比較陸奇與張勇。陸奇在百度沒能成功，而張勇則率領阿裡高歌猛進。為什麼？

原因肯定非常複雜，但我以為，張勇在阿裡的地位和施展空間，是依靠持續的勝利一點一點建立的。他必須靠勝利來不斷地滾雪球。

在任何時代、任何機構，改革都不是一件容易的事，在很大程度上，改革甚至比創業難度更大，因為創業是白手起家，沒有包袱，而改革卻往往意味着，在拔足奔跑之前，你得先從坑裡爬出來。

張勇在2015年時面臨的挑戰，并不比這個時代的其他改革者小多少。而且，張勇跟馬雲，一點也不像。中國人，特别是手握重權者，在挑選接班人時的一個标準，就是像不像自己，說誰不行，一個重要的理由就是“不肖”。這個肖不是說相貌，而是氣質、性格。張勇簡直就是馬雲的反面。

這個和馬雲一點也不像的人，為什麼能赢得後者的青睐？勝利是根本原因，勝利的次序也很重要——改革的通常邏輯是先取得授權再改革，但張勇是先從業務入手，取得增量勝利之後，再向另一個目标挺進。

改革與其說是力劈華山，倒更像是砸核桃，改革者必須不斷讓各個層面的參與者嘗到甜頭，進而獲得廣泛的支援。勝利就是那些桃仁，但要砸開那些堅硬的外殼，又談何容易。

張勇的睡眠時間，可能是阿裡員工裡最少的，在阿裡内網中，員工給張勇貼的最多的一個标簽，是“比我聰明還比我勤奮”。但今時今日再來看張勇，絕對不是簡單的聰明、勤奮能概括。他的戰略眼光，對阿裡的業務的布局，以及在組織和文化方面的思考，已經深刻的影響了這家公司。讓這家公司變得更豐富和更包容。

由此，也可見馬雲之偉大——能夠将一個表現形式上跟自己處處南轅北轍的人作為接班人——如果沒有寬廣的度量，沒有對未來願景的充分信心，沒有講求實際的現實精神，沒有富有預見性的制度建設，這一點很難做到。

必須指出，無論表現出來多大的差異，張勇和馬雲的底層是相通的。而且，在此基礎上，張勇的不斷勝利，和馬雲的逐漸放權，乃是互相成就。沒有馬雲的放權，張勇的施展空間難免逼仄，也正是張勇的揮灑自如，讓馬雲得以從容授權。要知道，獲得權力不容易，施予權力，在一個經濟體級别的組織裡，同樣不輕松。

在張勇率領下，阿裡從一家電商公司，轉變為包括電子商務、線下零售、智慧物流、網絡支付、大資料和雲計算等在内的龐大數字經濟體，深刻影響着商業世界的變化和人們生活的變遷。

曆史無法假設，不過我總是忍不住會想，如果百度采用“張勇模式”，将宏大願景與具體目标結合起來，一步一個腳印，用增量勝利來争取成為“時間的朋友”，是不是會更接近成功呢？

如果說和這個時代的其他改革者相比，張勇有什麼地方比較幸運的話，那就是阿裡的組織人事不僵化，而價值觀驅動力又格外強大，足以克制部門壁壘、個人利益、目光短淺等“病毒”，使組織不至于蛻變為代表官僚意志的利維坦。

組織利維坦化是大企業共同面臨的問題，有些中國企業采取比較激烈的措施，把某層組織整體打碎，阿裡價值觀中的“擁抱變化”也是一種打碎，但不是一次性、大規模的，而是一種持續不斷、常态化的“微打碎”，類似于細胞的死去和重生，通過人員崗位的變化，促進組織更新，進而保證了活力。

打碎的另一面，是培育。正如馬雲在公開信中所言，阿裡建立的新型合夥人機制，獨特的文化和良将如潮的人才梯隊，為公司傳承打下堅實的制度基礎。

當劉強東面臨性侵指控，媒體人才發現“京東沒有第二人”，一旦劉強東惹上大麻煩，和創始人切割不開的京東就會寸步難行；阿裡則早幾乎從創業伊始就不存在這個問題。

之前采訪一位在京東阿裡都待過的企業家，向他請教兩者不同，這位企業家表示：京東完全是劉強東的一言堂，而阿裡從創業開始就是集體決策。馬雲從5年前就有意識地開始放手。如今馬老師一年飛行時間超過800小時，300億以下的case基本不管，但阿裡在張勇等新一代企業家的管理下運轉自如。

馬雲向張勇移交權杖，早有征兆。

2017年9月，阿裡在黃龍體育館召開18周年“成人禮”，總共隻有三個演講人，馬雲壓軸，張勇開場，井賢棟中間。現在看來，那時候阿裡系的權力格局就已經确立：張勇主掌阿裡巴巴集團，井賢棟則帶領螞蟻金服，馬雲則作為精神領袖，為兒郎們保駕護航。

在業務層面，馬雲早已放手。

2017年年底阿裡入股高鑫零售，花了224億港元，收購的主角之一大潤發董事長黃明端，一直沒見過馬雲，從始至終，談判對象都是張勇。收購餓了麼的95億美元大case，張勇也就給馬雲打了個電話彙報。

馬雲宣布明年卸任，但正如公開信所言，“阿裡從來不隻屬于馬雲，但馬雲會永遠屬于阿裡。”作為創始人，馬雲永遠是阿裡的1号員工，他今年54歲，可以想見，在未來數十年中，馬雲在阿裡的影響力仍然無人可以匹敵。

在2017年的一篇文章裡，我曾經指出，“如果說馬雲是阿裡巴巴的總設計師，那麼張勇就是阿裡的總工程師。馬雲負責天馬行空，張勇負責腳踏實地。”論将馬雲的戰略思想落到實處，沒有人能比張勇做得更好，而馬雲對未來如同外星人般的預見力，以及對阿裡文化和價值觀的堅守，和張勇形成了很好的互補。

再說幾句閑話。

馬雲以54歲的壯盛之年退隐，這個鍋得分金庸一小口。衆所周知，馬雲是個武俠迷，他的花名“風清揚”就取自金庸小說《笑傲江湖》中的世外高人。金庸小說裡的俠士，結局隻有兩種，要麼成烈士，要麼當隐士。這樣來看，當隐士不算最壞。以金庸小說乃至整個中國傳統文化的價值觀觀之，歸隐山林并不一定意味着失敗，在某種程度上，反而代表着進入一種掙脫了權力秩序羁絆的自由之境。