01
“大中台，小前台”戰略，給阿裡帶來了什麼？
時間回到2008年，淘寶的“小弟”--天貓，橫空出世，有效抑制了“假貨”的橫行，但是也威脅了“老大哥”淘寶的地位。在大集團内部，曆來都是誰掙錢多就聽誰的，彼時的淘寶在阿裡内部的地位，可以用“呼風喚雨”來形容。一個是老大哥，一個是後起之秀，誰也不服誰，在阿裡内部經常可以聽到兩個團隊吵得不可開交。
阿裡發現，“六脈神劍”和“政委體系”不是萬能的，在管理上，依然會出現資源重複使用、效率低下、部門争鬥的問題。
于是，2009年，中台的前身“共享業務事業部”誕生了。顯然它解決的并不隻是一個技術問題，主要的目的是制衡“淘寶”、“天貓”的沖突。然而，“共享業務事業部”天生離業務太遠，被兩個前台部門嫌棄不懂業務，一開始并沒有發揮出應有的價值。
這種情況，在2010年發生了改變，阿裡内部孵化的團購電商“聚劃算”上線了，一經推出取得了巨大成功。聚劃算網站在“共享事業部”的支援下2個月就上線了，傳統的研發模式下沒有6個月是不可能上線的，“共享事業部”的價值逐漸被大家看到了。
不管淘寶還是天貓的商品，隻要進入聚劃算的平台，銷售額會在短時間内暴增25倍。于是，淘寶、天貓紛紛主動對接。随即，阿裡高層推出一項決定，逆轉了形勢：如果要與聚劃算對接，就必須通過“共享事業部”。在這之後，“共享事業部”終于獲得了核心話語權。由此不難看出，馬雲有的是方法，用來制衡不聽話的“山大王”們。
此後，阿裡高層開始意識到“共享精神”的威力，而馬雲所布的一場大局，也即将見到全貌。
2015年，阿裡提出“小前台、大中台”戰略，一經推出，震驚業界。在此之前阿裡已經足足準備了6年，“中台戰略”的推出是水到渠成的事情。看到這裡，各企業的CIO們自己掂量掂量，你家的中台準備了幾年？
阿裡中台戰略釋出之後，騰訊、百度、滴滴、位元組跳動，紛紛效仿推出自家的“中台”，在各大網際網路公司的推波助瀾之下，整個行業對“中台”的關注度，到達了巅峰，從下圖就可以看到網際網路各大廠的中台上線時間軸。
圖檔來源：穆勝企業管理咨詢事務所
02
阿裡“中台”，變“厚”了！
2020年6月，阿裡雲智能總裁張建鋒，在阿裡雲線上峰會上提出了“做厚中台”的新戰略。他解釋到，“中台作為一個新型的作業系統，要提供更多的功能，我們上面的應用才能更容易來開發，這些功能，包括AI的功能，大資料的處理，IOT的能力，移動的能力。把中台做得越厚，作業系統的功能就越強大。”
“不同的行業有不同的特點，有人是零售的，有人是做工業的，它們可以在中台之上繼續建構自己的系統。是以中台其實是一個雲時代的、大資料時代的、智能化時代的、移動化時代的一個新型的作業系統。”
“把原來傳統的資訊化手段變成數字化手段，它對管理者的思路、對于經營者的思路都是一個重塑的過程。它不是在資訊化時代時簡單地采購、傳遞，要用好這個産品要有一個新的理念，要重建産品，要重構這個組織、重構這個業務，這在當下和未來可能是最最重要的，是以我們叫做全速重構。”
從張建鋒的描述來看，阿裡“中台”的演進仍在繼續，融合了釘釘、阿裡雲等平台級基礎設施，阿裡“中台”戰略又賦予了更多的可能性。
阿裡“中台”，以“雲釘一體”為核心打造新型作業系統，使得新一代的阿裡“中台”更厚，中台的基礎更深，建立在中台之上的生态更強。
03
對傳統企業來說，“中台”為何如此誘人？
“中台”作為一種企業戰略方法論，之是以誘人，是因為它一攬子解決了成本、效率、體驗的問題，背後又有阿裡的成功案例做背書。是以企業對“中台”概念，趨之若鹜。
企業的成本、效率、體驗，好像一個“不可能三角”一樣，三者隻能同時滿足其二。中台的出現，似乎解決了這個企業管理的世紀難題。
成本如何省？中台合并了相似組織，減少重複開發，進而降低了成本。
效率怎麼提升？中台支援了前台的業務創新，降低了試錯成本，提高了對市場的響應速度，最終提升了企業運作效率。
體驗如何提升？中台通過沉澱業務規則、服務SLA，有效確定了前台體驗的最低标準。
“中台”概念推出的幾年間，人人都在談“中台”，卻誰都說不清它到底長啥樣，因為一千個人心中，就有一千個哈姆雷特，“中台”并沒有一個标準模闆。
在老K看來，“中台”是個複雜生态型企業的治理方法論，對于企業來說，它是核武器。許多巨無霸型的企業，在商業上已經取得非常大的成就，但是在企業治理上仍然存在許多問題，這也是很正常的現象，正如海爾的首席執行官張瑞敏所說的，沒有成功的企業，隻有時代的企業。你自己不跟上時代，就會被時代抛棄；你不革自己的命，就等着被别人革命。
老K了解到，海爾、海信、美的等許多巨大型企業這幾年也在探索自己的“中台”之路，它們并不是生搬硬套“阿裡中台”模式，而是借鑒了阿裡“中台”的建設思路，結合自家的實際情況，逐漸開始打造自己的中台，也都取得不錯的進展。
04
變快了！疫情将企業數字化提早了3到5年
2020年，突如其來的一場疫情，給我們的生産和生活帶來了深遠影響。按張建峰的說法，中國企業數字化程序至少提早了3~5年。小到街邊飯店已經有了自己的顧客微信群，線上下單系統；大到許多企業把辦公、營銷、服務都往線上搬，甚至一些企業推出了集中辦公常态化的舉措。
對企業來說，既是機遇也是挑戰，如何化危為機，加快企業數字化轉型程序，成為了許多企業的頭等大事。
Gartner 2020中國ICT技術成熟度曲線釋出，其中資料中台、中台架構已經到達“期望膨脹期”的頂峰。可以遇見，未來2年之内，“中台”概念會迅速降溫，随後進入平穩區，也就是說中台泡沫已經到了全面破裂的時候。
圖檔來源：Gartner（2020年7月）
是以，未來兩年是中台解決方案提供商的冬天，一批蹭熱點、炒作概念，又缺乏核心競争力的企業将會倒掉。下圖是中台解決方案公司融資一覽圖，注意到2020年以來僅僅有3起融資，而且聚焦在頭部企業。投融資的冷清，跟2018、2019年的融資狂熱，形成鮮明的對比。一個行業的興衰，資本是最先感覺的，潮水即将退去，企業面臨的不是裸泳的問題，而是生死的問題。
圖檔來源：天眼查，穆勝企業管理咨詢事務所
05
企業“中台”離成功，還差一個“IBM”
“中台”是企業管理戰略的更新，不是一個管理軟體的更新，而是戰略、組織、人才儲備互相協同的整體更新。
改革開放以來，中國企業做企業管理戰略更新，最為成功的當屬華為。
1995年，當時處于高速發展期的華為遇到了一系列的管理問題，想要進軍海外市場就要與國際接軌。任正非後來反思，“企業縮小規模就會失去競争力，擴大規模，不能有效管理，有面臨死亡的危險，隻有加強管理和服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。”
華為先是引進了Oracle和SAP兩套生産管理系統，華為根據自身對流程管理的了解，提了很多修改建議，軟體提供商也都按要求修改了，但是部署後，效果與之前的預期，相差甚遠。
無奈之下，任正非隻能親自帶隊，赴美考察各大科技企業，最終選擇了IBM。
為此，華為付出了20億的咨詢實施費，IBM也為項目投入了70位咨詢顧問，他們先後入駐華為。仍然用的是Oracle和SAP解決方案，但是這次不同的是，IBM的咨詢顧問态度要強硬很多，不同的企業管理理念，使得IBM咨詢顧問跟華為的管理層産生了激烈的沖突。
任正非這一次站在了IBM咨詢顧問這一方，“誰不好好學誰就下崗”，并提出了削足适履的要求，即“引進要先僵化、後優化，還要注意固化。在目前兩三年之内以了解消化為主，兩三年後，允許有适當的改進。”
正是任正非的強力推動下，IBM完成了為期10年的咨詢服務，IBM實作了自己的承諾，成功地幫助高速發展中的華為公司，在萬米高空更換引擎，小米加步槍換成了雷射制導的洲際飛彈。
在這10年間，華為攻城拔寨，先後打敗了摩托羅拉、北電、阿朗，成為世界排名前三的通訊行業巨頭。
06
企業“中台”路在何方？
企業“中台”戰略落地，跟華為的管理戰略更新有相同之處，都屬于戰略更新和重型管理系統的實施。整個過程周期長、環節複雜，是一個系統性工程。這就要求，“中台”解決方案提供商，不僅提供标準化産品，還需要提供行業經驗豐富的咨詢服務，這是一套完整的解決方案。
但是，“中台”發展至今，也才短短的5年時間，可以說還沒有走完一個完整的生命周期。行業裡也鮮有成功案例，所謂的中台解決方案提供商也是良莠不齊，就算現在有企業願意效仿華為“削足适履”，也很難找到一家像IBM這樣有着豐富經驗的“中台”咨詢服務公司。
阿裡“中台”的成功經驗更多是線上上零售環節，如果想提供全行業解決方案，還需要在供應鍊全鍊路的閉環上進一步完善，積累行業經驗。
現階段，企業的“中台”建設之路，最好是跟具備豐富經驗的行業系統解決方案公司一起進行深度合作，共同探索出符合行業最佳實踐的場景應用。在未來的5年裡，相信會湧現出一批既懂行業，又懂中台的解決方案咨詢服務公司，這個行業仍然蘊藏着巨大的機會。
企業中台路在何方？路就在腳下，走便是了。
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