“我不是不在乎錢，我隻是不在乎這點錢。”

作者 / 劉潤 整理 / 由之

前一陣子，我帶領學員去青島啤酒做參訪。

青島啤酒，是一個百年企業，建立于1903年。到今天，已經有117年的曆史了。比新中國的年齡還大。

青島啤酒發展得非常成功，是全球500強，也是最早進入國際市場的中國品牌之一。

它在國際上的名頭有多響呢？

很多外國人知道的第一個中國城市，不是北京，也不是上海。而是青島。

為什麼？

因為青島啤酒。

一說起青島啤酒，就不得不提到青島啤酒的一位傳奇人物：金志國。

金志國，是青島啤酒的前總裁和董事長。他在位11年，2001年上任，2012年退休。

從2001年到2011年，在他的帶領下，青島啤酒的銷量增長了1.85倍，淨利潤增長了15.89倍，公司市值增長了7.11倍，品牌價值增長了6.49倍，進入“世界品牌500強”，成為世界第六大啤酒廠商。

可以說，他帶領着青島啤酒，從冬天走向了輝煌。

而他本人，19歲進入青島啤酒廠工作，在青啤工作37年，從洗瓶工開始，一步一步做到了董事長。

他也是青島啤酒第一個，不是由上面委派，而是由員工投票選出來的國企總裁。

這次參訪，我們非常榮幸，邀請到金總來給我們做分享。

3個小時的分享，每一秒都是精華。

聽完之後，簡直醍醐灌頂。

金總很少接受采訪，也很少對外分享。他總說，要盡量低調。

他這樣成功，還這樣低調，令人深深敬佩。

雖然金總一直說要低調低調，但他的分享實在是太震撼。是以我們再三請求，經過金總同意之後，把他的分享發出來。

關于金總的分享，我會整理成一篇長文，後續發出。

今天，我想先跟你聊一聊其中特别重要的一點：戰略忍耐力。

什麼是戰略忍耐力？

我給你講個故事。

— 1 —

1995年。青島啤酒廠收購了西安的漢斯啤酒廠。

1995年，是漢斯啤酒廠成立的第9個年頭。也是漢斯啤酒廠虧損的第9個年頭。

是的，你沒看錯。

漢斯啤酒廠從成立開始，就從來沒有盈利過。

當時，青島啤酒母公司正在遭遇發展瓶頸。為了擴大規模，到處收購啤酒廠。西安漢斯啤酒廠，就是其中之一。

可是，青島啤酒這艘母艦自己已經在下沉了，現在又挂上了一個下沉更快的子艦。

當務之急，就是要拯救西安漢斯啤酒廠，讓它轉虧為盈。

否則，終會把青啤這艘母艦拖垮。

可是，一個從出生就沒有盈利過、連虧9年的啤酒廠，該如何拯救？

這簡直就是個燙手山芋啊！讓誰接誰都不願意。

想救活它，恐怕需要一個在世華佗。

1996年，40歲的金志國還在青島啤酒廠做廠長助理。

突然有一天，組織上找他談話，讓他去接手西安漢斯啤酒廠，做總經理。

臨危受命。

他去了以後才知道，到10月底，漢斯啤酒廠當年已經虧損了3800萬。

3800萬…這可不是個小數目啊。

怎麼辦？

當時西安的啤酒市場，寶雞啤酒排名第一，占70%的市場佔有率；黃河啤酒排名第二，占20%的市場佔有率；而漢斯啤酒呢？占3-5%的市場佔有率。

市場不好，問題一定出在工廠。産品不對路，營銷不到位。

于是，金志國上任後，每天白天去各部門了解情況。到了晚上，就到夜市上調查市場。

怎麼調查？

成為消費者，去了解消費者的喜好。

他每晚都去燒烤攤，吃燒烤喝啤酒，和燒烤攤老闆聊天，和消費者一起喝酒。

他發現，大部分人喝的都是寶雞啤酒，也有人喝黃河啤酒，但是很少有人喝漢斯啤酒。

他就問别人，你為什麼不喝漢斯？

對方說，因為漢斯有沉澱，而且味道太苦。

有沉澱，說明發酵工藝上有問題。

味道太苦，說明酒花含量太高。

好，記下來。

他又問喝黃河啤酒的人，你為什麼不喝寶雞？

對方說，寶雞味道太淡。

味道太淡，說明寶雞走的是清爽路線，麥芽濃度比較低，酒花添加量比較少，但是年輕人比較喜歡。

好，也記下來。

然後，他又問喝寶雞啤酒的人，你為什麼不喝黃河？

對方說，黃河有點酸。

味道發酸，說明工藝衛生有問題，管道中有雜質，味道才會發酸。

好，也記下來。

經過很多天的市場調查，金志國發現：漢斯苦，寶雞淡，黃河酸。

那我做一款不苦、不淡、不酸，且沒有沉澱的啤酒，不就可以了嗎？

于是他馬上回廠，召集技術部門和生産部門開會。

他要求做一款不苦、不淡、不酸的啤酒，讓技術部門拿出解決方案。

減少酒花含量，可以做到不苦。

增大麥芽濃度，可以做到不淡。

做好工藝衛生，可以做到不酸。

管好發酵工藝，可以做到沒有沉澱。

産品定好了，還要提高周轉率。

重新去找菌種繁殖力強、疊代速度快、且不容易衰敗的菌種。

有的菌種需要21天才能發酵成熟，而有的菌種隻需要14天。

這個周期越短越好。越短周轉率就越快，成本就越低。

産品問題解決了，接下來，就是營銷問題了。

一開始，沒有經銷商願意進漢斯啤酒廠的新款啤酒。

開經銷商大會，到處招攬經銷商，最終，隻來了10個人。

而好不容易來了的這10個人，也沒有一點信心。

于是，金志國拍着胸脯跟這些經銷商承諾：

不管這款啤酒最後賣得如何，我保證，絕不讓你們虧錢。

賺了錢，算你們的，虧了錢，算我的！

有了保底，經銷商們這才放了心。

後來，随着新啤酒的銷量越來越好，經銷商才稍微多了一點。

而這些經銷商，很多都是騎三輪車來拉貨的。

偶爾來個開小貨車的，都算是大戶。

是以，光靠這麼點經銷商也不行啊。

工廠虧着3800萬，也沒有什麼廣告費，怎麼辦？

金志國找到了華商報的老闆：老張。

那時候華商報剛剛起步，也很艱難。

兩個落難兄弟坐在一起，聊着聊着，突然靈光一閃：不如我們合作吧，聯合營銷。

你要賣報紙，就順便幫我賣啤酒吧。我要賣啤酒，也順便幫你賣報紙。我們兩個産品一起推銷。

于是，他們買了1000輛三輪車，招聘了幾百個業務員。

業務員穿着統一的小馬甲，胸前印着華商報，背後印着漢斯啤酒，他們騎着三輪車，開始走街串巷地推銷。

可是，騎着三輪車賣啤酒，還有一個問題。

人們都喜歡喝冰啤酒。而冰鎮啤酒這一步是由誰來完成的呢？

由零售商。也就是燒烤攤，小商店，他們有自己的冰箱。

那給每個三輪車都配一個冰箱嗎？

這不現實。

那怎麼辦？

金志國發現，我們的工廠本來就有冷庫呀，冷庫是用來放酒花的，我們把冷庫騰出來，很容易改造成冷鍊。

這樣就可以做到，啤酒從出廠就是冰鎮好的。

而寶雞啤酒、黃河啤酒都在外地，他們就不可能做到，因為冷鍊運輸成本太高。

出廠就冰好，這成為了漢斯啤酒的一個優勢。

業務員拉滿一三輪車的啤酒，隻需要用棉被把啤酒一包，就可以保證送到消費者手上的啤酒是冰的。

同時，華商報還用整個版面，幫助漢斯啤酒做廣告。

就這樣，一款不苦不淡不酸的冰鎮啤酒，被騎着三輪車的業務員們，直接送到了大街小巷。

一個月後，漢斯啤酒就奪回了50%的市場佔有率。

金志國1996年10月底上任西安漢斯啤酒廠總經理。到1997年年底，從未盈利過的漢斯啤酒廠，就奇迹般地扭虧為盈。

不但填平了3800萬的虧損，還多賺了1200多萬的利潤。

誕生11年的漢斯啤酒廠，第一次嘗到了賺錢的滋味。

盈利之後，金志國召開經銷商大會。

有1/3的經銷商賺了錢，有1/3的經銷商不虧不賺，有1/3的經銷商虧了錢。

虧錢的，大部分是一開始的那10個經銷商。

金志國對他們承諾過，絕不讓他們虧錢。是以，把他們虧的錢都補上了。

而後面的加盟商，隻要虧錢的，也都給補上。

不僅如此，還分給他們微薄的利潤，讓他們能賺到一點錢。

對于那些不虧不賺的經銷商，也分給他們一些利潤。

而那些賺錢的經銷商呢？

重賞。

賺得越多，就賞得越多。

1200多萬的利潤，金志國把零頭留下，作為企業利潤。

零頭有多少？

214萬零6千。

而剩下的1000萬，全部分給經銷商。

其中，900萬現金，直接發掉。

餘下的100萬，買拉貨的小面包車，幾十輛，全部送給經銷商。

以後，他們就再也不用騎三輪車來拉貨了。

金志國此舉，震驚全場。

天呐，從來沒見過哪個廠家，願意把大部分利潤拿出來分給經銷商的！

經銷商們又驚又喜，高興極了。

本來，能賺到錢，他們已經感到滿意。

現在，額外給他們更多錢，甚至遠超他們自己所賺到的錢，他們感到驚喜。

同時，還送他們車，他們倍受感動。

從滿意，到驚喜，到感動。

漢斯啤酒廠的品牌，深深刻入經銷商的心中。

金志國說：

以前我們從來沒嘗到過賺錢的滋味，現在嘗到了，就夠了。

更重要的是，這些錢是誰幫助我們賺的？誰能持續幫助我們賺錢？還有多少人要來幫助我們賺錢？

我們要把錢都分給他們。

到了1999年，漢斯啤酒廠的利潤突破5000萬。

等到金志國調離時，漢斯啤酒廠的利潤已經突破1個億，成為青島啤酒的重要利潤來源。

— 2 —

聽金總講完這個故事，我們太震撼了。

為什麼賺了1200萬，其中1000萬都要分給經銷商？

因為金總深深地知道，隻有讓經銷商賺到錢，隻有讓經銷商賺到很多很多錢，才會有更多經銷商加入，大家才可以一起持續、長久地賺到更多錢。

我要的不是眼前的1000萬，我要的是未來的1個億。

這就是戰略忍耐力。

戰略忍耐力來自于對底層邏輯的堅信。

我堅信隻有把别人的利益，而不是自己的利益放在首位的時候，我們才能一起把蛋糕做大，獲得源源不斷的收入。

這就是我們經常挂在嘴邊的利他，利他，利他。

可是，有幾個人能夠真正做到？

如果你是金志國，你會把1200萬中的1000萬，都分給别人嗎？

我相信，絕大多數人都不會。

甚至很多人根本就不相信，一切商業的起點，首先來自于讓别人獲益。

他們覺得，自己獲益才是第一。

是以當他們賺到一點點錢，第一反應是，我怎麼能夠讓自己再多分一點？

于是，他們會想：

經銷商分得太多了，能賺錢明明是因為我産品好，我再提高點供貨價吧！

員工分得太多了，他們隻是為我打工而已，憑什麼分這麼多，我砍掉點他們的獎金吧！

于是，經銷商和員工，都慢慢離他遠去了。

所有人都不會想和他長久合作。

最終，他連最初的那點利潤都賺不到。

而擁有戰略忍耐力的人恰恰相反。

當他們賺到一點點錢，第一反應是，我怎麼給消費者、給合作夥伴，給員工多分一點？

于是，他們會想：

我要把成本和售價降得更低，繼續給消費者讓利。

今年賣這麼好，多虧了合作夥伴，我要給他們分1000萬。

員工今年辛苦了，連漲兩級工資，再發額外的年終獎。

于是，消費者喜歡他，品牌就建立起來了。

合作夥伴喜歡他，誓死跟他長久合作。

員工愛戴他，發誓對他不離不棄。

擁有戰略忍耐力的人，所有人都希望他成功。

因為最終，他會帶領一群人一起成功。

我身邊優秀的企業家，都是如此。

他們和别人争論的問題，常常是：這明明是你應得的，必須收下。

而不是：能不能再便宜一點啊？

優秀的企業家，總是想方設法給，而不是想方設法拿。

他們心中裝着的，不是眼前的蠅頭小利，而是未來的星辰大海。

這，就是戰略忍耐力。

任何一次收費，如果使用者沒有獲得超預期的價值，就不要賣。

任何一次合作，如果合作夥伴沒有獲得超預期的收益，就不要做。

任何一個項目，如果員工沒有獲得超預期的收獲，就不會長久。

— 3 —

戰略忍耐力，換一個詞，就是長期主義。

什麼是長期主義？

就是，你要賺“今天的小錢”，還是“未來的大錢”？

誰都想賺大錢。

可是選擇的時候，很多人都隻會選“今天的小錢”。

為什麼？

因為等不及。

而什麼樣的人才會接受長期主義，選擇去賺“未來的大錢”？

是那些不在乎錢的人嗎？

當然不是。

堅守長期主義的人，他們不是不在乎錢，他們隻是不在乎這點錢。

他們不在乎今天的1000萬，是因為，他賺得可不隻是這1000萬。

他們心中裝着更大的格局，他們要的是未來的1個億、10個億、甚至100億。

哪怕，這個未來是10年、20年、甚至30年。

我們經常說要舍滿取半，給别人傳遞100，而自己隻拿50。

這并不是因為我們不在乎錢，隻是因為，我們不在乎這點錢。

當你心中裝着大格局，你就很容易舍棄眼前的小利益。

因為你知道，眼前的小利益，會影響你未來的大收益。

這，就是戰略忍耐力。

最後的話

優秀的企業家，都擁有戰略忍耐力。

他們總是想方設法給，而不是想方設法拿。

因為他們堅信：一切商業的起點，首先來自于讓别人獲益。

因為他們堅信：學會分出很多錢，才能賺到很多錢。

因為他們堅信：賺錢從來都不是商業的起點，而是商業的終點。

因為他們心中裝着大格局，才能舍棄眼前的小利益。

他們舍得分錢，不是不在乎錢。他們隻是不在乎這點錢。

記住：

想要長期利益，首先要放棄眼前利益。

想要收獲價值，首先要學會創造價值。

想要找到捷徑，首先要放棄尋找捷徑。

想要獲得财富，首先要做到舍得分錢。

與你共勉。

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